企业基于战略性的人力资源管理

张琼

摘 要：着现代企业发展的需要，人的因素在企业获取最大利润的过程中起到很重要的作用，合理的利用和开发人力资源已成为企业核心竞争力之一，越来越多的企业确立了人力资源管理在企业组织中发展的地位。战略性人力资源管理应运而生，它已成为现代企业人力资源管理发展的必然方向。通过确保企业获取优质的员工，来使其获得持久的竞争优势，从而形成企业战略能力。结合企业竞争发展中遇到的问题，例如：企业对人力资源管理战略性的认识尚浅、执行各项人力资源管理的职能不全面、各项制度的执行与落实遇到的阻力和困难较大等，针对这些问题，战略性人力资源管理在甄选、培训、发展、绩效管理、薪酬、员工关系等方面作出的决策显得尤为重要。

关键词：战略；人力资源管理；胜任力素质

战略性人力资源管理可以被视为“为使一个组织实现其目标而确定的有计划的人力资源使用模式及其相关的各种管理活动”。企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。战略性人力资源需要对员工具备的技能水平进行评价，通过从事人力资源各项职能管理活动来开发员工技能和潜力。要实现战略性人力资源管理，得先了解人力资源管理在战略管理过程中扮演的角色。

1 人力资源管理在战略制定过程中的角色

企业的战略管理决策过程通常发生在高层，然而，决策的每一个步骤都会涉及与人有关的商业问题。因此，人力资源管理职能需要参与到战略决策的每一个步骤之中。人力资源管理职能与战略管理职能之间存在四种不同层次的整合度：行政管理联系、单向联系、双向联系、一体化联系[1]。

1.1 行政管理联系

人力资源管理职能仅仅从事与公司核心经营需要没有什么联系的日常行政事务工作。高层人力资源管理者没有时间和精力从战略的高度来考虑人力资源管理问题，人力资源管理部门完全不参与企业战略管理规划，因此，人力资源管理与企业战略管理完全分离。

1.2 单向联系

企业的战略执行部门将制定出的战略规划结果告知人力资源管理职能部门，人力资源管理职能部门开始设计实施战略规划的各种方案。战略规划在制定过程中因没有将人力资源问题考虑进去，导致企业制定出来的战略规划不能得到有效执行。

1.3 双向联系

企业在制定整个战略过程中都将人力资源管理问题考虑在内，战略规划团队将战略选择告知人力资源部门，高层人力资源管理者分析各种战略对人力资源的不同要求，并将结果展示给战略规划团队。决策一旦作出，高层人力资源管理者负责设计实施战略规划的具体方案。因此两者之间是一种相互依懒的关系。

1.4 一体化联系

建立在持续的而不是有既定先后顺序的互动基础之上，是一种动态的、多方面的联系，人力资源管理职能则直接扎根于企业战略制定与执行过程中。

2 战略性人力资源管理体系的构建

2.1 构建基于战略性的人力资源规划，以我公司为例

公司未来五年，计划年营业额达到5亿，按照10%的盈利能力核算，利润达到5千万，成为综合型的咨询公司。目前公司房地产项目已接近尾声，交通项目将会以改扩建为主。项目发展将围绕民生项目、医疗大健康项目、农业类项目展开。根据国家政策，我公司将竭力做好一带一路的咨询业务，尤其发展好缅甸、老挝、越南等周边国家的业务。根据公司的业务拓展目标，分析公司现状及内外部环境，明确目前公司人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，其次制定符合公司战略目标发展的人力资源管理策略和与公司未来发展相匹配的人力资源管理机制[2]。

某公司工程造价咨询有限公司SWOT分析图[3]：

1）公司现状：①原有审计市场快速萎缩，新的市场尚未完全建立，目前公司市场份额占原有市场近50%，要保持原有市场规模，公司不得不增加大规模技能娴熟的工程监理以及工程造价人员。②公司要发展缅甸、老挝、越南等周边国家的业务，就目前看来国内市场人才尤其是高素质、综合类人才相对比较缺乏。③公司管理层缺乏沟通、协调以及归纳总结的能力，所以当务之急培养好、引导好管理层的管理能力尤为重要。

2）优势：目前公司员工大专及以上学历达到98%，公司员工稳定率达到98%，专业技术人才达到86%，其中注册类工程师达到56%。公司薪酬在同行业具有竞争优势，各项福利相对齐全，给予了员工更多的保障。

3）劣势：公司相关管理制度有待完善，目前看来尽管公司的专业技术人才占比已经较大，但随着公司的不断发展和壮大，工程类相关专业技术人才以及综合管理类人才仍然不能满足需要。

4）机会：随着公司业务的不断扩张，人才的需求量也不断增加。中国就业网提供：云南省高效毕业生将突破18.5萬，这一庞大群体将为公司的人才需求提供支持。国外院校的应届毕业生也属于公司获取人才渠道的重要方式。通过不断的培训以及师徒制的培养方式，可满足公司人才需求。

5）威胁：同行业新的企业不断增加，竞争力加大，只有不断提升公司的核心竞争力才能增加公司的市场份额，才能立于不败之地。

2.2 依据公司的战略以及上述SWOT分析，构建适合公司战略发展的人力资源管理职能系统

根据公司的短期目标，基于人力资源战略管理的需要，需从人力资源配置与开发、人力资源评价与激励方面入手对公司现有人力资源进行整合。

1）首先，基于公司的战略目标来配置人力资源，根据公司战略的类型确定该项目的组织结构，为该组织结构进行职位分析与职位设计。职位分析：获取关于职位的各种信息的过程，职位设计：决定哪些工作任务需要划归到某个特定的职位上去。职位设计应当与组织的战略紧密联系，应尽可能对其进行岗位扩大化和丰富化设计。通过各种人才渠道引进满足战略要求的技能人才。执行战略之前的准备工作：（1）了解所开拓市场的劳动力供给情况以及人才输送渠道，与人才市场建立合作关系。（2）利用现有网络招聘渠道进行人才筛选。（3）通过内部推荐以及同行业推荐进行人才甄选。（4）与当地国家所属院校达成合作关系，从中甄选院校中相关监理、造价等工程类专业的应届毕业生，派遣国内工程师进行培训与指导。

2）其次，从公司的优势上看，公司员工素质相对较高，但仍需对公司现有人力资源进行系统的开发和培训，（1）在现有人才中进行提炼和培训，把片区负责人以及项目经理的管理能力和技能培养起来，把副总级的积极性充分调动起来，加强副总对公司管理的参与度。（2）甄选现场经验丰富、熟悉可研、能设计全生命周期服务的副总，让其在项目实施过程中进行各环节的工作指导与对接。（3）培训副总、项目负责人、项目经理利用好现有土地的三权分离政策，自己开发自用土地上的房屋、写字楼等，让更多的人有机会参股。

3）再次，对公司员工的胜任能力和绩效表现进行客观评价，通过构建员工岗位胜任力素质模型进行绩效评价。

所谓的胜任力素质模型是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它可以帮助企业指导人员的选、用、育、留等工作，公司可以对人员的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价。为人才测评、人员使用、晋升等一序列人事决策提供科学的依据。同时，可以针对员工缺乏的能力进行培训与辅导，提高员工自身的职业素质与工作技能[4]。

如上图所示：根据胜任力素质模型来进行员工绩效分析，区分工作表现优秀与表现一般的员工的绩效指标与规定，针对一般员工确定培训需求，使其个人绩效目标与公司的战略目标相一致，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。具体绩效评价步骤如下[5]：

4）最后，依据公司战略需要和员工的绩效评价对员工进行激励，通过制定对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬福利以及激励措施来激发员工充分发挥潜力，在为公司创造利润的基础上实现自身价值。

3 结语

企业战略的选择是企业发展的决定性因素，人力资源管理则是战略实施的保证，要起到推动战略发展的作用，必须与企业战略相匹配。在公司战略发展的人力资源管理职能系统分析的基础上还需在短期内解决公司目前迫在眉睫的问题：1）整合原有的小型造价公司，将业务外包，在质量控制的过程中，公司只安排项目负责人进行监督和指导；2）对尚属于投入期且效益低下的机构，则直接将其关闭，并重新寻找新项目或新市场，这样节省了大量的人力、物力、财力。3）对整合后公司的人员以及公司内部现有人员的职位进行调整优化，挑选适合本次战略发展的项目负责人，在战略发展的过程中，尽量多用当地国的人才，尤其是当地华人子女，国内则尽量派遣项目负责人进行对接和质量把控，这样可为国内项目节省大批量人才，从而也提高了人員的使用效率。4）通过外部引入和资源整合，从数量上、质量上、结构上提升公司整体的人力资源管理能力。解决了这些问题，战略性人力资源职能系统才能在战略目标执行过程中起到支撑作用。

参考文献

[[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社，2005.

[2]方振邦，徐东华.战略性人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2015.

[3]张淑英.《管理学原理》[J].北京成人教育，2000（8）：17.

[4]温亚震.基于胜任力模型的专业技术人员管理指南[M].中央编译出版社，2011.

[5]胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].清华大学出版社，2015.