浅析工程项目财务管理体系建设

文/王明 中国葛洲坝集团第三工程有限公司 陕西西安 710000

建立良好的管理体系是企业开展各项管理工作的重要前提条件。目前，有些企业不重视体系建设管理，导致管理机构和人员职责不清、人浮于事，业务流程不清、管理无序失控，缺乏激励约束、员工懈怠流失，企业最终经营失败。因此，企业应当加强体系的建设管理，本文以工程项目为例，从团队建设、制度建设、绩效考核三个方面阐述财务管理体系建设。

1、团队建设

科学的人员配置和职责分工是开展财务工作的基础，财务人员不足、交叉或缺失的职责分工会使财务系统缺运转低效、相互推诿、管理缺失。因此企业应加强财务团队建设，以保证财务系统有序、高效运转。

1.1 人员配置

人员保障是财务业务开展的基础条件，企业应充分认识到财务管理在工程项目管理中的重要性，合理配置财务人员。配置财务人员时，应综合考虑本工程项目的财务工作量、工作复杂程度、工作要求等，在此基础上合理确定应配备的财务人员数量和财务人员的专业胜任能力要求，以保证财务系统正常运转。

1.2 职责分工

工程项目根据管理实际，可推行财务矩阵式管理。以专业管理为导向、业务管理为主线设置岗位职责，建立职责清晰、高效运转、交叉联动、相互促进、持续提高的财务管理系统（详见下图）。通过矩阵方式设置岗位职责的优点包括：一是点面结合、层次分明，通过清晰的岗位设置促进财务工作有序开展；二是通过科学的岗位设置，达到专业管理和业务管理工作全面覆盖，实现管理无盲区；三是可以加强财务系统内部专业管理人员和业务管理人员的联动，促进财务业务高效、高质量开展；可以加强业务管理人员和横向业务管理部门的联动，保证各项业务管理衔接顺畅；四是专业管理与业务管理工作相互促进，通过专业管理的指导促进业务管理水平提升，通过业务管理的实践改进专业管理能力；五是促进财务人员专业能力和综合能力同步提升。

1.3 轮岗制度

建立财务人员轮岗制度，包括专业管理人员之间轮岗和业务管理人员之间轮岗。通过合理设置轮岗频率，力求在项目工期内，使财务系统每位成员都能够具备处理财务专业管理和业务管理的全面能力，从而更好地促进财务系统运转。

2、制度建设

工程项目需在企业制度体系的框架下建立本项目财务制度体系。财务制度体系建设应遵循“制度成体系、管理无盲区”的原则，并将财务制度流程化、表单化，达到明晰财务流程，固化财务工作的目的。

2.1 制度建设计划

制度建设不会一蹴而就，需区分轻重缓急、分步建立，如需建立管理办法、实施细则、规程规范的三级制度体系，可以根据工作开展需要，制定相应的制度建设计划表。首先制定管理办法，明确财务管理的主要业务和思路；其次制定实施细则，明确具体业务的管理方法和管理流程；最后制定规程规范，在实施细则的基础上制定更为细化的操作流程。

2.2 确定制度清单

财务制度应涵盖财务管理的各个业务，如预算管理、资金管理、资产管理、负债管理、税务管理等。制度编制前需根据上级单位的相关制度编制要求，认真梳理所在工程项目所涉及的财务业务，拟定制度编制清单，切忌制度清单缺项。临时性或过渡性的工作通知不应纳入制度体系。

2.3 制度编写和审批

制度编写和审批工作主要包括部门组织编写、形成草案、分管领导初审、修改完善、专业委员会审核和项目最高决策机构批准。在编写过程中应广泛征求财务成员的意见，涉及到其他业务的，还应和相关业务部门充分沟通，以增强制度的可行性。对于流程设计要遵循必要性和简洁性原则，在保证业务流程严谨性的同时，使流程与实际工作高度契合。同时，尽量实现各项管理流程表单化，如编制事前审批、费用报销、合同款支付等业务的审批单据，从而固化和简化相关工作。

2.4 制度更新。

制度不是一成不变的，财务系统应根据企业改革发展、项目经营管理需要和内外部环境的变化等，每年对制度的适宜性、充分性和有效性进行充分评价，对于需要修订的内容要提出修改意见，按照既定流程审批后重新予以发布。

3、绩效考核

为了激发员工积极性、保证工作效率和效果、促进经营目标实现，财务系统应开展绩效考核工作。本文所指绩效考核是指在企业绩效考核框架下进一步细化的财务系统内的绩效考核（即部门负责人对部门成员的考核）。

3.1 设定考核周期

企业对于一般员工的考核周期为半年或一年，财务系统对财务人员的考核可细化至周考核,通过周考核促进月度、季度和年度工作目标的完成，从而使得年度财务工作目标的完成情况更为可控。

3.2 设定考核指标

考核指标包括工作表现指标和工作效果指标。工作表现指标主要反映员工的工作态度，包括是否积极主动、爱岗敬业、遵守工作纪律、团结协作、收到外部投诉等；工作效果指标主要反映工作效率和效果，包括周工作计划是否按时完成、临时交办的任务是否完成、工作质量是否满足要求、工作是否出现失误等，另外设置工作贡献指标（加分指标），对增收节支、避免损失或风险做出突出贡献的员工予以加分。

3.3 设定权重

对部门负责人以下的人员考核应以工作完成情况为主。因此，工作效果指标权重可设置为70分-80分，工作表现指标可相应设置为20分-30分, 并将分值分配至各个子项中。另外应根据内部管理需要可对工作贡献指标设置上限，如增加分值最高不得超过工作效果权重的一定比例。

3.4 考核方法

因财务部门负责人归上级考核（一般为项目领导班子考核），因此财务系统内的考核由部门负责人对部门成员进行考核。部门成员周绩效考核得分=工作表现得分+工作效果得分+工作贡献得分，并将该周绩效的考核结果作为企业开展的评先推优和半年、年度绩效考核的重要依据。

结语：

凡事预则立、不预则废，体系建设属于“预”的范畴。良好的管理体系可以指导管理方向，明确管理方法，成为业务管理的纲领。企业应当加强业务体系的建立与管理，使各项业务都在体系规定的范围内有序、高效运转，并形成体系促管理、管理促体系的良性循环，进而促进企业战略目标的实现。