企业培训到知识管理的变革——以中兴通讯为例

常金玲 裴阳 任照博

（1 郑州航空工业管理学院 信息科学学院, 郑州 450046）

（2 航空经济发展河南省协同创新中心, 郑州 450046）

1 研究背景

企业培训是企业保持持久竞争力的重要环节之一, 尤其在目前企业面临全球一体化竞争、创新成为企业竞争力核心, 企业培训的作用尤为重要。王俊（2002）认为企业对员工进行培训是为了增强员工的实践技能。随后孙恒有（2004）提出, 企业培训绝不是为了员工, 而是为了追求企业利益的最大化。Harel & Tzafrir（1999）认为培训体系对于企业提升员工工作动机以及工作绩效具有显著的积极作用, 不仅有利于员工提升技能、适应最先进的生产技术,也有助于员工适应新的文化环境。随着企业的发展, 文萍（2008）认为企业培训指企业为了实现组织的发展目标,有计划地对员工进行训练, 使员工提高与工作相关的知识、技能, 适应岗位, 从而给企业带来更大的效益。随后倪春（2012）指出当前培训以管理意志为主导, 有着浓重的学校教育色彩, 缺乏灵活性与针对性。同时梁楠 （2013）认为现今企业培训游离于人力资源大循环之外, 对员工职业发展缺乏明确规划。王培玉（2013）提出企业培训是企业人力资源工作的重点, 是企业保持持续创新能力的源泉, 应对员工培训过程中的问题重点关注。王兰富（2015）认为企业培训是为了提高企业管理能力, 增强企业竞争力。为了探究企业培训在互联网时代的发展趋势, 杨丽（2003）总结出在21世纪以来企业培训理论经历了科学管理理论、行为科学理论和知识管理理论三个阶段, 员工培训工作也经历了从技能培训到态度培训再到学习、创新能力培训三个阶段。石军伟（2002）提出管理培训新理念是知识培训。随后王永虎等人（2004）认为在知识时代, 由于人力资源培训的环境发生着急剧变化, 因此企业应用新的思维看待人力资源培训。与此同时张竞（2006）也提出知识经济对企业人力资源管理提出更高要求, 企业需要在快速变换的环境下保持持续的学习能力, 建设适应员工学习的环境和学习的模式。刘波（2009）则认为员工培训的动力可以分成学习动力和转化动力两个方面。张建栋（2012）认为利用信息手段开展企业培训已成为竞争社会企业发展的首选。王富祥（2016）指出互联网时代, 企业不应拘泥于寻找模块时间进行正式培训, 应从整体性向碎片化转型。Lintner（2004）提出“微培训”概念, 认为在互联网时代培训应该采取新的方式。王培玉（2018）认为应用全新的理念看待企业培训, 不断在增加智力资本投资, 挖掘员工潜能。赵步同（2018）指出在知识经济时代, 知识与信息已经成为企业发展的重要推动力, 企业培训正是提供知识与信息的重要途径。

综上文献回顾, 可以看到, 企业培训目前得到了越来越多企业的重视, 但目前存在的一些问题包括: （1）培训机会不足, 致使员工的知识及实践技能不能随企业同步发展, 致使企业发展动力不足、创新能力下降等。（2）企业内各部门的组织培训项目实施流程冗长, 覆盖面小。（3）员工对企业培训的接受度和认同感不高, “为培训而培训”单纯是为了完成培训任务, 不但不能为企业带来增值效益,同时也浪费了企业内部资源和员工的工作及休息时间。另外从文献分析来看, 企业培训与知识管理的关系也得到了很多研究者的重视, 但他们的侧重点大多在企业培训的现状与不足分析、知识管理对人力资源管理的启发等方面,针对企业培训向知识管理转变过程方面的文献研究不足,但明确此过程对企业培训的发展、企业保持创新优势有着极其重要的意义。本文将重点探讨企业培训与知识管理之间的变革过程, 并对促进企业人力资源培训发展提供启示。

2 互联网+企业培训：知识管理

2.1 “互联网+”背景下企业培训新特征

互联网的快速发展重新定义了人类自身存在的目的,同时深刻改变企业培训的发展方式, 催生出多种新的培训形态: 从单一面授转变为O2O（线上到线下）、从传统课堂转变为翻转课堂、从集体学习转变为网络学习等多样化的学习形式（常金玲&任照博, 2016）。

运用移动互联网技术和思维可以实现企业内外部显性与隐性知识的获取、交流与共享等, 在企业创新最活跃的业务一线, 激活企业能力传承机制, 使企业培训从以管理为主导转变为以知识管理为主导。互联网背景下企业培训越来越多地向知识管理转变, 其特征也发生变化。

（1）培训教育价值观逐渐转变

企业培训有两个需求: 其一, 实现知识传递, 企业需要将成功的经验、文化不断延伸, 实现知识传递, 为企业提供全面、有效的知识库。其二, 配合企业战略与执行。在移动互联网的影响下, 企业培训的价值观念发生了迁移,培训重点从单纯实施培训, 转向通过培训教育推动企业变革创新。在当前环境下, 企业在培训员工时更多关注的是为员工营造乐于学习、乐于分享的环境, 通过沟通、激励、分享等措施帮助员工积极主动思考, 在知识管理层次上提升员工的能力, 培养员工兴趣, 逐步建立起合理、正确的价值观。

（2）培训教育知识一体化运营

在“互联网+”背景下企业培训从以管理为主向知识运营转变, 提高企业的知识管理能力, 从而提升企业的创新能力。在组织中, 通过对隐性知识挖掘、存储、分享并使其向显性知识转化, 借助知识管理这一手段, 实现对显性与隐性知识的有机结合。随着时代发展, 市场竞争日益激烈,要求企业加快创新速度, 因此培训教育知识的一体化运营成为企业得以生存的保证, 组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心竞争力, 知识已成为企业获取竞争优势的基础, 成为企业重要的稀缺资产。因此, 显性知识和隐性知识一体化运营已经成为企业培训的主要内容。

（3）企业培训向企业知识管理跃升

知识管理之于企业是一个系统工程, 知识管理本质是对人的管理, 企业只有充分激励员工不断完善自己, 不断实现创新, 企业才能获得持续发展的动力。企业培训关注的知识传递在知识管理环境下能够得到更完善的发展。可将企业知识管理总结为文化、机制、平台、内容等四部分的系统组成, 如图1所示, 只有四维要素互动配合, 才能支撑员工的能力发展和组织能力发展, 从而支撑组织的战略绩效和企业的持续发展。

文化是土壤: 注重人的 （知识）文化是企业发展的土壤, 企业中没有开放包容“以人为本”的、可以激发人的能动性的企业文化, 就不会有企业的创新和发展, 尊重企业“知本”企业才有未来。

机制是动力: 企业知识运营机制是企业学习发展的动力保障, 通过流程机制、激励机制将知识运营平台、企业知识内容等与业务工作进行深度结合, 形成有效的企业学习生态, 使知识的产生-沉淀-管理-分享-退出落到实处,形成增值闭环。

内容是核心: 对企业组织知识内容的管理和运营, 构建组织知识库是知识管理的核心。根据组织中显性和隐性知识的不同特点, 将显性知识进行系统化构建和分享, 将隐性知识进行有效的显性化转换和分享, 使企业组织知识得到有效挖掘和传承的同时提升企业创新能力。

平台是支撑: 移动互联网和终端技术的高速发展为知识管理和运营提供了强大的技术支撑, 使企业梦想的无处不在的学习和分享、随时随地的学习等成为现实, 为隐性知识挖掘和分享提供了便利工具。

越来越多的企业逐渐意识到, 创新是保持企业持续发展的源泉, 创新依赖于对企业内外部知识进行管理, 建立知识型企业, 让员工快速掌握新知识。企业教育培训给员工提供了学习机会, 通过对员工进行各式各样的培训, 员工可更多的掌握岗位要求知识及技能, 更好的服务于企业,从长远角度来看, 有利于学习型组织的建立, 能在企业内部营造学习新知识和掌握新技术的氛围。因此企业教育培训本质上是对组织和个人显隐性知识进行的管理, 培训为显性和隐性知识的交流、分享与创新提供途径。企业培训实际上是知识管理在企业应用中的实际体现, 二者相互联系相互渗透（李蓉, 2013）。

图1 知识管理四维模型图

2.2 知识管理促进企业培训

知识管理指企业对知识进行获取、存储、交流、分享、应用等活动, 以实现企业内外部显性与隐性知识之间的相互转化, 为企业实现创新进行的一系列管理活动, 包含对与知识相关的人、技术、知识等进行的管理, 其目的是获取组织内外部知识并发挥其价值, 使员工掌握更多的知识,扩大知识共享的广度和深度（李蓉, 2013）。

知识管理过程更加注重企业文化的传播与分享（刘西林&史波, 2009）, 通过整合企业内外部资源, 充分发挥企业组织能力和员工智慧, 构建企业学习生态圈, 在达到组织战略目标的同时也提升员工的职业技能和个人素养,达到组织和员工的双赢状态, 其促进作用如下:

（1）实现对企业信息资源控制

知识管理可以使企业内外部信息转化为知识, 用知识提高员工的个人能力, 从而提高组织的应变能力和创新能力。同时知识管理是信息管理发展的新阶段, 同信息管理以往各阶段有所不同, 要求把信息与信息, 信息与活动, 信息与人连接起来, 在人际交流的互动过程中, 通过信息与知识的共享, 运用群体的智慧进行创新, 以赢得竞争优势。

（2）推动企业进行创新

通过进行知识管理, 使得个人拥有的知识在团队之间进行交流, 实现员工之间隐性知识和显性知识的相互转化,促进组织的知识共享（蒋科蔚&张建栋, 2012）。知识共享之后, 企业通过建立知识管理平台, 对组织拥有的各种知识进行分类、排序、保存等, 建立企业知识库, 为员工获取新知识提供平台, 从而为企业的创新提供知识源泉。

（3）为企业培训提供知识库

通过对信息进行组织、管理, 可以使得组织内外部信息得到统一整理, 通过建立知识地图、专家系统等平台, 使员工与组织之间的知识互相流通, 便于企业分享、获取各种信息与知识（董治委&刘志斌, 2018）。不仅仅有利于员工提高自身的工作能力, 更有利于形成良好的互动、分享环境, 对企业的培训系统提供了活跃、专业、全面的知识库。

3 中兴通讯知识管理历程

中兴通讯作为高新技术企业, 企业的知识管理活动也伴随着企业培训的发展而不断演进, 基本上可以分为以下三个阶段: 企业教育培训阶段、企业培训到知识管理跃迁阶段、知识管理阶段（吴庆海,王宝明&宫元年, 2017）。

通过表1展示的中兴通讯知识发展历程, 可以更加明确地看到不同发展阶段中兴通讯采取的措施以及核心要点。

3.1 企业教育培训阶段

在中兴通讯早期发展阶段, 公司人员和业务急剧扩张,公司内部很多流程尚未完善。1995年, 为适应公司快速发展, 中兴通讯在深圳大梅沙成立了用户服务培训中心, 面向运营商开展通讯技术知识和运维培训, 并在人力资源部设立了员工培训科, 实施新员工培训。作为高新技术企业,公司大力发展相关管理平台, 很多事业部都根据自身需要,快速开发了初期的文档管理、流程管理、业务管理等平台。为满足发展需要, 于1999年开发了早期E-Learning平台、综合培训管理系统, 开始对培训需求、培训计划、培训课表、培训费用、培训客户等进行统一平台管理。2003年, 中兴通讯客户培训部和人力资源员工培训科合并, 正式挂牌成立中兴通讯学院, 作为中兴通讯的“战略合作伙伴”, 除了完成年逾万计的国内、国际客户技术培训, 同时承担整个公司内部新人培养、管理干部培养、销售人员培养、售前售后人员培养等人才培养的方案策划、实施和管理, 开始承担引领中兴通讯知识战略的重任。

表1 中兴通讯知识管理发展历程

3.2 企业培训到知识管理跃迁阶段

“互相尊重, 忠于中兴事业; 精诚服务, 凝聚顾客身上;拼搏创新, 集成中兴名牌; 科学管理, 提高企业效益”的企业文化, 为中兴通讯确定了员工与企业共同发展的基调并提供了富有活力的机制保障, 极大地激发了员工的工作热情和创新激情, 使中兴通讯在短时间聚集了一批知识精英人才, 为企业发展打下了坚实的基础, 知识管理思想开始在中兴通讯的文化土壤里开始破土发芽（庞江枫,2013）。中兴通讯学院成立考试评估中心负责中兴通讯培训评估中心、学习实验中心、培训数据中心、认证中心、考试服务中心等核心工作, 引入ISOCSI及柯克帕特里克四级评估模型（Kirkpatrick Model）（Kirkpatrick J&Kirkpatrick W,2009）, 从反应评估、学习评估、行为评估、成果评估等方面提高培训评估的有效性（赵亚南, 2015）, 构建中兴通讯各类培训评估分析体系, 对中兴通讯全球客户培训及企业内部各类培训实施第三方学习效果评估。通过培训大数据积累, 滚动性向公司各层级提供培训评估报告, 对培训教材资料、技术文档、培训组织、培训师资、培训环境、实习、住宿、餐饮等进行全方位持续性滚动评估并开展深度专题改进评估工作, 促进了中兴通讯各类培训质量提升和人员能力提升。

完善的教育培训方式及评估方法, 使得中兴通讯在原有的基础之上开始探讨企业知识管理。在企业知识管理战略上, 中兴通讯确立了“企业大学没有围墙”的发展理念。本着知识落地, 学以致用, 应用为先的原则, 合并中兴通讯学院和人力资源部设立了能力发展管理机构, 并在售前和售后体系成立了技能转移部, 实现知识组织管理架构的前移, 极大改善了企业知识架构总部强市场弱的不均衡性。企业培训工作的重点开始逐渐转向知识管理, 在学习平台建设方面, 随着互联网技术和文化的发展, 中兴通讯开始引入7-2-1员工学习发展理念（常金玲&任照博, 2016）,在企业推行泛在化学习, 在原有E-Learning平台基础上,先后开发了考试平台、评估调查平台、企业内部问答平台、企业内部微博平台等, 开始进行企业隐性知识显性化挖掘与分享的探索和实践。使得中兴通讯在知识管理方面有了更加明确清晰的方向, 知识管理开始成为了中兴通讯学院的工作重点之一。

HET-CAM and human skin patch test of ten commonly used sunscreens 12 26

3.3 知识管理阶段

在知识管理组织架构方面, 为适应移动互联网时代市场快速变化及企业知识更新迅速的特点, 中兴通讯在公司知识管理战略上架构了以能力为核心的能力中心架构体系, 人力资源中心与中兴通讯学院构建平台和机制总体牵头能力中心的整体运营, 各能力中心具体构建能力建设标准和资源, 落实各自能力中心的能力发展。

在泛学习落地方面, 指定中兴通讯总裁、高级副总裁等高级领导作为学习发展第一责任人, 利用互联网技术,在中兴通讯内部微博平台上解读战略、传播文化、答疑解惑, 成为拥有众多“粉丝”的微博明星。与员工密切相关的人力资源中心、工会、EAP、IT办公等部门, 都在平台上建立官微工作平台, 领导与员工之间形成有效的扁平化沟通渠道, 在传递企业文化的同时, 极大地降低了沟通成本, 降低了信息不对称造成的政策和工作上的理解误差,提高了工作效率。同时, 在公司全球化网络平台上构建了各种工作、专业、兴趣等圈子, 使分布全球160余个国家的员工实现多种多样的沟通、信息传递和问题咨询。

在培训教育的学习内容构建上, 中兴通讯学院与人力资源中心共同牵头, 梳理了中兴通讯近200个关键岗位胜任力标准和测评要求, 组织专家开发岗位胜任力课程、学习资料和题库等, 经过多年的建设, 在中兴通讯E-Learning学习平台构建课程7600门, 与岗位匹配课程近5000门,实现了员工岗位课程主动推动到桌面的要求。

在知识标准输出方面, 运营商与中兴通讯合作, 推出运营商中兴通讯联合认证, 实现对运营商技术岗位人力资源管理的“适岗配置, 持证上岗”, 同时帮助运营商技术人员建立阶段性的提升目标, 合理规划职业生涯。同时, 中兴通讯依据自身在ICT领域长期技术发展与管理经验的理论性总结和实践面向社会推出中兴认证, 帮助ICT行业人员持续提升技术水平与专业能力, 使得ICT行业的公司提高员工素质, 拓展ICT行业的职业教育与人才培养。

在平台建设方面, 为满足企业需求和对外知识服务,中兴通讯学院在2012年归纳总结中兴通讯30余年的学习发展和知识管理历程, 以及对互联网知识运营、社区化学习、自主学习的深刻理解, 以构建企业学习生态, 激活企业创新能力为核心, 启动了基于云计算的“中兴学习云”的学习平台开发工作。

如图2所示, “中兴学习云”涵盖了ISO 10015培训管理闭环的传统内容, 更加突出地新增了“互联网+”时代企业知识自生性生态发展和员工泛在化自主学习的特色,强大的互联网学习功能, 灵活的模块化配置, 能够帮助企业、机构、院校等低成本快速构建网络学习和交互平台,使中兴通讯增加了为社会进行知识平台服务的能力。

近年来, 中兴通讯进一步深化M-ICT战略, 提升管理效率, 同时深化跨界合作与人才引入, 打造M-ICT的良性“生态圈”, 继续保持快速稳健发展。2011年至今, 是中兴通讯国际化经营成熟发展的阶段, 知识管理已发展成熟,正从管理为主开始转向知识增值为主的知识运营转变。

图2 中兴学习云功能架构示意图

4 中兴通讯知识管理案例分析

4.1 以人为本理念促进员（工）企（业）同步发展

构建学习型组织是企业持续创新发展的前提, 创新学习文化是提升企业竞争力的关键。在中兴通讯发展的30余年的历程中, 中兴通讯将员工与企业共同发展放在首位,利用互联网平台, 领导与员工实现扁平化沟通, 扁平化管理, 在政策和策略制定上, 利用微博、圈子等平台工具充分发挥广大员工的智慧, 博采众长, 成为中兴通讯持续发展的文化根基。

通过表2所展示的不同阶段中兴通讯对员工培训管理的关注重点, 可以更加清晰的表达出中兴通讯在以人为本促进员企同步发展方面的理念。

传统人力资源中心的知识管理和企业大学的知识管理, 侧重点聚焦在“管理”二字之上, 在企业中依据ISO 10015标准和管理者的想法, 对员工进行培训规划与设计,为员工构建并开发学习内容, 为员工指引学习方向等。对于互联网学习技术不发达的时代, 这种方式确实起到了较好的对知识的管理与传递作用。然而, 随着移动互联网高速发展和普及, 信息和知识获取呈现多样化、多渠道模式,企业培训机构越来越感受到“培训管理失效”、“知识传承失效”、“投入加大产出不理想”、“学习工作脱节”的压力。中兴通讯根据自身通信技术企业优势, 面对上述现实问题给出优质的解决方案: “企业就是大学, 工作就是学习”。人力资源中心及企业大学面对“互联网+”社会大环境对企业的深远发展, 积极探索移动互联网时代员工学习发展特点, 进行角色转型, 从培训的管理者、内容构建者角色向培训环境营造和机制构建的知识运营角色转型, 切实从员工的能力提升出发, 使培训和学习与员工业务工作实现对接（李静, 2015）, 为员工构建多样化知识和文化交流平台, 使广大具有丰富多彩知识能力的员工成为舞台的主角, 为企业知识库开发源泉, 建设渠道, 实现分享, 为企业营造乐于学习、乐于分享的学习文化。

表2 不同阶段中兴通讯对员工培训管理的工作重点

4.2 知识管理机制构建企业学习平台

中兴通讯不断完善、有效的知识管理机制运作, 构建符合员企共同发展的学习平台, 极大地激发了员工知识创新、共享和知识学习的积极性, 使企业始终保持竞争活力。中兴通讯学习平台通过以运营机制为保障基础, 使平台上的知识逐步形成了不断更新和丰富的生态化增值闭环, 如图3所示。

图3 知识内容生态化增值闭环

在经营机制上, 中兴通讯创立了中国“国有民营”的经营机制, 明确经营和经济责任, 保证投资者的经济利益,把企业所有权与企业经营权分离开来, 理顺了企业投资者与经营者的关系, 极大地调动了经营者和员工的积极性。

在知识运营机制上, 中兴通讯在企业内部实施了学习积分制度, 在新员工入职、老员工或干部转岗阶段, 都会按新岗位学习地图, 推送到员工桌面, 人力资源部门提出学习学分要求, 督促员工完成学习, 学分作为转正条件使用; 对于专家和高职人员, 在知识管理机制上制定了积分管理规则, 要求高职和专家每年完成15-30个积分的贡献,高职人员可以通过开发课程、平台答疑、文档分享、授课等方式进行积分获取。

在课程内容建设机制上, 中兴通讯本着“人人为师,人人为教”的思想, 充分发挥企业每个员工的积极性和知识长处, 在公司内部尝试使用众筹、众包模式进行课件开发, 并采用网络评价模式进行课程评估, 采用知识市场定价模式确定开发者收益, 解决课件持续更新和维护问题。

在人才发展机制上, 建立了管理、技术、业务三条跑道, 使企业员工的职业生涯可以与企业一起长期发展, 同时, 在机制上企业赋予了员工更大的自主权, 员工在一个岗位工作满2年, 可以有充分的岗位选择权利, 员工还可以根据自身能力进行纵向发展或跨越到其他跑道进行横向发展, 使企业人才形成了一个大的资源池, 成为企业长期留住人才的重要措施和手段。

4.3 特色企业大学构建开放知识平台

中兴通讯在企业学习发展上始终坚持“企业大学没有围墙”的理念, 开放交流, 合作共赢, 广泛开展国际国内同行交流、跨界交流、校企交流合作共建等开放性知识合作活动。企业开放知识平台不仅仅是平台的开放, 更是知识的开放（唐勇敏,李文剑&谢满飞, 2016）。中兴通讯积极吸纳最新知识和理念, 输出其智慧和知识经验, 承担企业的国际义务, 对亚太、南亚、印度、东南亚、独联体、非洲等全球共15大区域内在校大学生开展社会培训, 与社会形成无边界开放式资源互动。

目前, 中兴通讯已与国内近百所院校实施了共建学院、共建专业、实训基地等多种形式的校企联合共建项目, 并与欧美国际学府合作实施走出去、引进来的国际人才联合培养。并先后多次承担并交付了国家委托的国家援助人才培养项目, 为受援国培养了大量技术人才。中兴通讯在30余年的国际化竞争发展中, 通过乐于奉献开拓进取的企业文化建设, 通过互联网学习运营平台建设, 通过战略知识管理机制建设, 通过系统性显性知识建设和多样性隐性知识显性化转换, 初步形成了具有中兴通讯自身特色的知识管理模式。

4.4 平台开放互动支撑企业知识运营

中兴企业学习平台的知识管理已经从以管理为主转向了以知识增值为主的知识运营。根据中兴通讯在知识管理发展中的教训和经验, 企业的知识管理工作在一定程度上可以规划为信息管理和知识运营两步实现, 在信息管理阶段, 企业可以将已有的分散在企业各个部门和个人手中的显性化的文档、资料、课程、专家等资源进行有效的分类管理和平台化分享, 并通过平台化流程建设使管理和分享固化到业务工作中。在知识运营阶段, 企业从机制建设、平台建设和内容建设三个方面同步进行规范, 在第一阶段实现显性知识资源管理和分享基础上, 向人的管理、向隐性知识显性化挖掘进行拓展（宋乐平, 2018）。

中兴通讯在知识管理平台建设上, 也走过多年的封闭管理期, 早期的E-Learning平台, 主要功能都是围绕着培训管理进行运转, 如: 需求管理、计划管理、课表管理、培训班管理、课程管理、师资管理、费用管理、考试管理、评估管理等, 为培训管理者搭建了全面的管理平台, 而面向员工的界面只有推送过来的课程、发布的需要参加的考试、需要填写的调查等, 似乎秩序井然, 但并没有得到广大员工的认可（王冬娜, 2016）。中兴通讯经对公司内部管理干部、培训管理者、一线员工等展开的多方调查和分析, 最终确定了以学习者为主导、互联网化、开放化的平台整改和开发, 以方便员工随时随地学习交流为主要整改方向, 在功能开放性建设方面, 以满足泛在化学习为主线（储节旺&张静, 2016）, 在中兴学习云上先后上线点播课程、远程课堂、问答、搜索、微博、圈子、文库等功能模块。

如图4所示, 使每个员工都拥有开放的工作和学习平台, 在平台上既是学习者, 也是贡献者, 真正成为平台的主角。在平台内容开放性建设方面, 组织知识围绕企业知识生态化自生性建设主线, 广泛开展外向知识内容合作, 引进优质师资、课程、资料丰富平台内容, 同时, 对外进行平台知识的有偿和无偿共享输出服务社会。企业内部员工也成为平台内容建设的主角, 成为平台问题解答、文库分享、微博分享的主力贡献者, 同时, 面向企业全员开放性课程开发和激励机制, 也激励员工逐步成为专业性课程开发的有生力量, 极大地提升了企业知识内容建设能力, 丰富了企业知识内容。引入泛学习的概念, 开放交互的学习平台构建, 使中兴通讯的学习云平台不但成为一个学习空间, 同时也成为了公司面向员工和客户的开放交流平台和工作平台, 成为企业扁平化管理优化的重要手段和工具, 在企业内部得到员工普遍运用。据学习平台年度使用统计得知, 学习平台网络课程7786门; 网络课程学习时数328968学时;题库100%覆盖关键专业方向, 题库近4万题量, 发布考试3805场次, 参加考试151295人次, 人员覆盖83.92%; 年度搜索超过238万人次, 问答访问超过40万人次。

5 结论与讨论

本文在对企业培训以及知识管理发展文献分析的基础上, 分析了在“互联网+”背景下企业培训体现出的与以往不同的特征: 培训教育价值观逐渐转变、培训教育知识一体化运营、企业培训向企业知识管理跃升等。通过对中兴通讯的知识管理历程进行分析, 可以看出企业的培训教育体系与知识管理体系具有很强的联系。中兴通讯员工培训最初以业务流程为中心, 不断根据社会发展需要及信息技术的发展趋势, 积极由传统的教育培训模式向企业知识管理及运营转型。以“企业生态化知识运营”、“企业就是大学, 工作就是学习”为准则, 倡导学习型组织的发展, 使知识管理和运营成为企业发展和创新的发动机, 为中兴通讯国际化发展演进奠定了基础。在中兴通讯的知识管理实践方面, 中兴通讯持续探索并践行企业知识管理和知识运营的前沿思想与技术方法, 开放和前瞻的视角, 实现企业发展战略落地。企业发展离不开创新, 无论是技术创新或者是管理创新, 都基于员工个人能力的发展。其核心精华凝练为4点: 以人为本理念促进员（工）企（业）同步发展、知识管理机制构建企业学习平台、特色企业大学构建开放知识平台、平台开放互动支撑企业知识运营。

图4 中兴学习平台功能及应用示意图

通过中兴通讯知识管理案例分析得到的结论, 对移动互联网发展的背景下人力资源培训工作的发展提供了积极的参考作用。

首先, 要以人为本。对于企业来说, 知识型员工是创造企业效益的核心人员, 而他们具有的显隐性知识则是实现企业可持续发展的源泉。但是, 传统的人力资源管理工作并未能重视对知识型员工隐性知识资源的管理与调配,这对企业的长远发展产生了消极影响。由于员工并非单纯追求物质需要, 同时也希望能得到机会提高自己, 与此同时, 员工所拥有的隐性知识由于种种原因不能直接实现共享, 因此以人为中心, 实现员工之间的知识共享有着很大意义。其次, 提供多元化的学习平台。企业由众多部门组成,性质与业务都有其特点, 单个员工的知识需求也不尽相同,因此企业需要根据员工的职业性质与差别定制学习课程计划, 选择与之相适应的教育培训模式, 并提供与之相适应的学习模式和学习媒介, 如在线学习、在线小组讨论等多种模式的学习平台。

本文研究内容, 不仅对企业培训向知识管理转化进行了理论探讨, 也对实际中企业培训遇到的困境提供了解决方案, 具有较强的理论与现实意义。