人力资源管理对组织绩效的作用——基于计划的、实施的和员工感知的人力资源管理的视角

张瑞娟 尹奎

（1 中华女子学院 管理学院, 北京 100010）

（2 北京科技大学 东凌经济管理学院, 北京 100083）

1 引言

在过去的20多年, 人力资源管理与组织绩效的关系是战略人力资源管理重要的研究主题, 大量的研究探索了人力资源管理与组织绩效的关系, 指出了人力资源管理对组织绩效具有积极的促进作用（Delery & Doty, 1996;Huselid, 1995）。人力资源管理（HRM）之所以能够对组织绩效产生影响的合理解释之一是组织通过人力资源管理影响员工的行为, 从而实现组织的绩效和战略目标（Jiang,Lepak, Hu, & Baer, 2012）。近年来, 一些学者指出, HRM是一个多层次活动, 既包括组织计划的（Intended） HRM理念和政策, 组织中HRM的具体实施（Implemented）,也包括基层员工感知到的HRM（Perceived）（Makhecha,Srinivasan, Prabhu, & Mukherji, 2015; Wright & Nishii, 2006;张军伟, 龙立荣, 2017）。但是,以往的研究只是考察了HRM与组织绩效的关系,并没有区分计划的, 实施的和感知的HRM的区别。实际上, 在组织中,这三种HRM活动是不同的。其中, 员工感知的HRM最关键, 是人力资源管理活动和组织绩效联接的纽带。因为, 已有的研究表明,相比组织实施的HRM, 员工感知到的HRM对员工的行为和结果有更直接的影响, 而员工的行为和结果进而会影响部门/组织绩效（Aryee, Walumbwa, Seidu, & Otaye, 2012;Den Hartog, Boon, Verburg, & Croon, 2013）。本文试图同时考察这三种HRM活动的关系, 具体以员工感知的HRM为切入点, 考察组织计划的HRM, 实施的HRM如何影响员工感知的HRM, 并最终影响组织绩效。

依据战略人力资源管理过程理论, 员工感知的HRM来源于组织计划HRM和实施的HRM, 其传递过程为: 计划的HRM—实施的HRM-员工感知的HRM, 该传递过程的效果决定了组织人力资源管理的效能以及对组织结果变量的影响（Wright & Nishii, 2013）。但是, 在企业管理实践中, 组织计划的HRM和实施的HRM可能作为两个有关且独立的信息源影响员工感知的HRM。因为, 组织计划的HRM在实施的过程中由于实施者的理解, 对实施内容重点的关注以及实施过程的不同, 往往会出现偏差（Makhecha,et al., 2015）, 导致计划的HRM和实施的HRM可能不一致。社会信息加工理论认为, 员工通常依据从他所处的社会环境中的其他人那里收集的信息, 来引导他们的感知、态度和行为（Salancik & Pfeffer, 1978）。因此, 在组织中, 计划的HRM和实施的HRM可能会作为两种信息源, 一个代表组织 “说”, 一个代表组织“做”, 同时对员工感知到的HRM产生影响。那么, 只有当二者一致时, 即组织“言行一致”（有了好的计划的HRM, 并能被很好的实施时）, 才有利于员工对组织的人力资源管理产生积极的感知; 当二者不一致时, 即组织“言行不一致”（即组织有了好的计划的HRM, 并没有被很好的实施时）, 会影响员工对组织HRM积极的感知和体验（Pieng, Baluch, & Ridder, 2014）。因而, 好的计划的HRM能不能被员工积极的感知和体验,同时还要取决于HRM实施的好坏。因此, 我们在考察组织计划的HRM、实施的HRM如何被员工感知和体验, 进而影响组织绩效的过程中, 有必要考察计划的HRM和实施的HRM的交互作用对员工感知的HRM以及组织绩效的影响。

本研究基于社会信息加工理论, 以创新导向的HRM为例, 拟考察组织计划的HRM、实施的HRM以及他们之间的交互作用对员工感知的HRM和组织绩效（创新绩效）的影响。本研究结论将使我们更好的洞悉组织中这三种不同HRM活动的关系和探寻计划的HRM、实施的HRM如何影响员工感知的HRM以及最终影响组织绩效这一过程。研究结论在理论上, 丰富了战略人力资源管理的过程理论;在实践上, 为组织HRM的构建、实施提供预警, 使组织不仅关注人力资源管理计划, 更应关注人力资源管理的实施过程, 确保组织计划的HRM能被有效实施并能被员工积极的感知和体验, 最终有助于组织目标的实现。

2 理论与假设

2.1 多层次视角下的HRM

一些学者指出, HRM是一个多层次活动, 既包括组织计划的HRM理念和政策（Intended HRM）, 组织中HRM的具体实施（Implemented HRM）, 也包括基层员工感知的HRM（Perceived HRM）（Wright & Nishii, 2006）。组织计划的HRM（Intended HRM）是指组织人力资源管理政策和制度的制定者制定的, 能够激发员工呈现出有利于组织目标实现行为的人力资源管理理念、政策和实践。Wright等（2001）认为 HRM 部门扮演了五种角色:战略伙伴、制定政策和实践、开发组织技能与能力、提供人力资源服务和提供变革咨询。从上述五种角色可以看出, HRM部门的职责主要有两个, 一是制定人力资源政策和实践支撑企业的战略和组织目标, 二是传递人力资源管理政策、措施和帮助管理者执行人力资源管理实践。因此, 人力资源部门对组织计划实施的HRM实践最为专业, 人力资源部门负责人清晰地知道组织制定了哪些人力资源管理的措施以及为什么这些实践措施对组织是重要。因此, 人力资源高管（总监/经理）对组织人力资源管理实践的评价更可能代表组织计划的HRM。

实施的HRM是指在组织中实施的人力资源管理实践,因为受HRM实施者和实施过程等因素的影响, 与计划的HRM存在不一致（Wright & Nishii, 2013）。资深的直线经理能够利用他们的战略眼光, 指导部门中人力资源管理政策、制度的有效实施（Wright, Mcmahan, Snell, & Gerhart,2001）; 他们对组织中HRM实施的有效性、准确性和一致性具有重要的影响（Brewster, Gollan, & Wright, 2013）。因此, 业务部门的中高层管理者对组织人力资源管理的评价更可能代表组织实施的人力资源管理。

员工感知的HRM指员工对组织计划、实施的HRM的主观理解。员工感知的HRM与个体的价值导向、人格特质及特定时期的主导需求和情感态度紧密相关, 具有主观性、内隐性和动态性（Nishii & Wright, 2008）。

2.2 计划的、实施的、员工感知的创新导向HRM与创新绩效

创新导向的人力资源管理（Innovation oriented HRM）是与组织创新目标保持一致, 有助于提升员工创新能力、激发创新动机和提供创新机会, 从而实现组织创新目标的人力资源管理实践（张瑞娟, 孙健敏, 2014）。社会信息加工理论认为, 员工利用从他所处的社会环境中的其他人那里收集的信息, 来引导他们的感知、态度和行为。对于员工来说, 人力资源管理部门、管理者构成了员工社会环境的重要组成部分, 它们为员工感知的HRM提供背景信息,并影响员工感知到的HRM。

组织计划的HRM作为组织人力资源管理活动的起点, 人们期望它能被有效的实施, 并被员工感知。但是,在计划的HRM实施的过程中, 由于实施者的理解、对实施内容重点的关注以及实施过程的不同, 往往会出现偏差（Makhecha, et al., 2015）, 导致计划的HRM和实施的HRM往往是不一致的。这样, 组织计划的HRM和实施的HRM可能会作为两种信息源, 一个代表组织 “说”, 一个代表组织“做”, 同时作为信号, 传递了组织/管理者对员工创新行为的期望, 并在一定程度上反映了组织管理实践对客观环境的塑造, 它们都为员工感知的创新导向HRM提供了背景线索, 从而形成了员工对创新导向HRM的感知和解释。

员工感知的创新导向人力资源管理实践措施能够激发员工创新动机、提升创新能力和提供创新机会, 而这些方面都有利于提升员工创造力（Amabile, 1996; Liu, Gong,Zhou & Huang, 2017）和创新行为。由于群体成员具有相似的价值观、工作环境以及频繁的互动, 员工个体对人力资源管理的感知会形成共享的认知（Bowen & Ostroff,2004）, 这种共享的认知, 有助于群体的创造力的形成, 而群体的创造力是组织创新的基础和源泉, 对组织创新具有积极的正向作用（Liu, et al.,2017）。已有的研究结果也表明了员工感知的人力资源管理实践由于社会交往和互动,能够形成群体共有的感知, 影响群体的态度和行为, 从而影响组织绩效（Nishii, Lepak, & Schneider, 2008; Purcell &Hutchinson, 2007）。

同时, 近期研究结果也表明了员工感知的人力资源管理在组织实施的人力资源管理和员工工作态度、行为中起到中介作用, 最终影响部门/组织绩效（Aryee, et al., 2012;Choi, 2017; Den Hartog, et al., 2013）。 例 如 , Choi（2017）的研究发现, 员工感知的人力资源管理能够聚合到组织层面, 在组织实施的人力资源管理与组织的财务绩效（ROA）和组织层面的员工工作满意度中起到中介作用。

基于以上分析, 提出研究假设1:

H1a: 员工感知的创新导向HRM在计划的创新导向HRM与创新绩效关系中具有中介作用

H1b: 员工感知的创新导向HRM在实施的创新导向HRM与创新绩效关系中具有中介作用

2.3 实施的创新导向HRM的调节作用

正如假设1所论述的, 组织计划的HRM和实施的HRM这两种信息源, 对于员工来说可能是独立的, 一个代表组织“说”, 一个代表组织“做”, 这二者之间可能是“一致”的, 也可能是“不一致”的。已有的研究表明了, 组织计划的HRM在实施的过程中会因为各种因素的影响而出现变异（Khilji & Wang, 2007）。当组织计划的创新导向的HRM与组织实施的创新导向的HRM相一致即组织“说”和“做”一致时, 更容易促进员工对人力资源管理实践的感知达成一致。因为, 计划的HRM和实施的HRM之间达成一致将传递更多的可见的、一贯性的人力资源管理的信息给员工（Bowen & Ostroff, 2004）。相反, 当直线经理实施的HRM偏离计划的HRM时, 即组织“说”和“做”不一致时, 这些不一致能够降低员工对组织实施的人力资源管理政策和实践连续性和公平性的感知（Piening, et al.,2014）。因此, 对于员工来说, 他们需要从组织那里获得一致的人力资源管理信息即计划的HRM与实施的HRM相一致, 这样更易于在员工中形成共享的感知。

当实施的创新导向HRM较高时（计划的创新导向HRM被较好的实施时）, 组织计划的创新导向HRM与实施的创新导向HRM更可能一致, 从而更容易使员工对人力资源管理实践的感知达成一致; 当实施的创新导向HRM较低时（计划的创新导向HRM实施较差时）, 组织计划的创新导向HRM与实施的创新导向HRM更有可能不一致, 从而影响员工对计划的HRM、实施的HRM形成一致的感知。

基于以上分析, 提出以下假设:

H2: 实施的创新导向HRM在计划的创新导向HRM与员工感知的创新导向的HRM关系中具有正向调节作用,当实施创新导向HRM得分高时, 计划的创新导向HRM对员工感知的创新导向HRM作用更强。

已有的理论和研究表明了员工感知的HRM能够影响员工态度和行为, 最终影响组织绩效。但是, 员工感知到的HRM不仅能使员工产生积极的态度和行为, 而且也能使员工产生消极的态度和行为（Meijerink, 2014 ）, 只有当员工对组织的HRM具有积极的感知时, 才会出现组织想要的态度和行为, 最终影响组织的绩效（Wright & Nishii, 2013）。

当组织设计了好的计划HRM时, 并让员工知道, 在短期内, 能够在一定程度上, 使员工对组织计划的HRM具有积极的感知, 出现组织期望的态度和行为, 但是, 这种积极的态度和行为能否持续还要取决于计划的HRM能否被有效的实施。因为, 在工作中, 随着组织计划的HRM的实施,员工会不断的搜寻组织中人力资源管理信息以及对他们工作的影响, 并对组织的人力资源管理形成新的认知, 并且根据认知不断的调整他们的行为（Guzzo & Noonan, 1994）。因此, 计划的HRM影响员工感知的HRM的形成依赖于计划的HRM在组织中的实施。当计划的HRM被有效实施时（实施的HRM高时）, 即组织“说”的好,也“做”的好时,员工更容易对HRM形成积极的、共有的感知, 会持续的出现组织期望的行为和态度, 最终有利于组织绩效; 当计划的HRM没有被有效实施时（实施的HRM低时）, 即组织的HRM“说”的好,“做”的不好时, 员工可能会调整他们原有的积极态度和行为, 从而减少对组织绩效的有利影响。

根据以上分析, 本研究认为实施的创新导向HRM调节计划的创新导向HRM通过员工感知的创新导向HRM对组织绩效的影响。基于以上分析, 本研究提出以下假设:

H3: 实施的创新导向HRM调节计划的创新导向HRM通过员工感知的创新导向HRM对创新绩效的影响, 当实施的创新导向HRM高时, 计划的创新导向HRM通过员工感知的创新导向HRM对创新绩效的间接作用更强。

本研究的研究模型见图1:

图1 研究模型

3 研究方法

3.1 研究对象

本研究对象主要是新疆、北京、上海、山东等12个省市的150家企业, 以制造业、信息软件企业为主, 要求每家企业的技术/研发高管、人力资源高管、企业员工均做答问卷。其中, 技术或研发高管包括技术总监、研发总监或总经理等; 人力资源高管包括人力资源总监、人力资源总经理等; 员工主要为技术、生产或研发员工。研发或技术高管评价企业实施的创新导向HRM实践, 企业的人力资源高管评价企业计划的创新导向HRM实践, 企业生产或技术的员工从个体角度评价企业创新导向的HRM实践, 要求每家公司最少包括7名普通员工。

本次调查共发放150套问卷, 技术或研发高管问卷300份, 人力资源高管问卷300份, 员工问卷1500份, 在保证每个公司员工人数大于7, 均有人力资源高管与技术或研发高管报告数据的基础上进行问卷匹配, 最后获得94套有效调查问卷, 其中平均每家企业1.70个技术或研发高管, 1.19个人力资源高管, 7.61名员工。从企业的特征看,5家公司成立0-3年, 11家公司成立4-6年, 22家公司成立6-10年, 28家公司成立11-15年, 14家公司成立16-20年,13家公司成立在20年以上; 从企业规模看, 6家公司在50人以下, 10家公司在50-100人; 28家公司在101-500人,21家公司在501-1000人, 28家公司在1000人以上。

3.2 测量工具

创新导向HRM。创新导向HRM分别由三类主体进行评价, 分别代表计划的、实施的与感知的创新导向HRM实践。计划的创新导向的HRM由企业人力资源高管（总监/经理）评价; 组织实施的创新导向HRM由技术/研发的高管评价; 员工感知的创新导向的HRM由员工评价。该量表采用张瑞娟和孙健敏（2014）编制的19个条目的问卷, 包括4个维度, 典型测量条目如“员工有机会为工作提出合理化的建议”, “公司为员工设置具有挑战性的绩效目标”等, 采用李克特5级评价, 从“完全不同意=1”到“完全同意=5”。技术或研发高管、人力资源高管、员工评价的创新导向HRM实践的信度系数分别为0.93, 0.91,0.93。

创新绩效。采用蔡启通（1997）的技术创新量表（α=0.95）, 该量表共有7个条目, 典型测量条目如“本公司会添购新的工具或设备, 对生产或工作效率的提高很有帮助”。李克特5级评价, 从“完全不同意=1”到“完全同意=5”。本研究中, 该量表的信度为0.87。

控制变量: 企业的成长性（张慧丽, 2010）、产品差异化（乔芳丽, 侯强, 2012）都会影响企业创新资源的投入。分别设计两个独立的题目“贵公司近年来的业务增长速度”、“贵公司所在的行业, 不同公司间产品的差异化程度”,采用李克特5级别评价, 由技术或研发高管进行评价。

表1 变量均值、标准差与相关系数（N = 94）

4 数据分析与结果

4.1 信度分析

研究中各个变量的内部一致性系数均超过0.7, 符合社会统计学中信度大于0.7的要求。员工感知的创新导向HRM采用多名员工聚合而成, 是否可以聚合需要进一步检验。统计分析发现, 员工感知创新导向HRM的ICC（1）= 0.37, ICC（2） = 0.85, 分别大于0.05与0.5的临界值标准,94个群组的Rwg均值为0.97, 最小为0.86, 最大为1.00, 均大于0.7。上述指标表明, 可以将员工感知创新导向HRM实践聚合到组织层次。

4.2 相关分析

如下表1所示, 给出了变量的均值、标准差与相关系数。计划的创新导向HRM分别与实施的创新导向HRM（r= 0.28,p＜ 0.01）、员工感知的创新导向HRM（r= 0.60,p＜ 0.01）、技术创新绩效（r= 0.24, p ＜ 0.01）正相关。实施的创新导向HRM与员工感知的创新导向HRM（r= 0.53,p＜ 0.01）、技术创新绩效（r= 0.57,p＜ 0.01）正相关。员工感知的创新导向HRM与技术创新绩效（技术创新）（r=0.48,p＜ 0.01）正相关。

4.3 回归分析与假设检验

本研究中涉及到中介效应检验与有调节的中介效应检验两种类型, 为了排除调节变量对中介效应的干扰, 采用中介效应与全模型分开检验的思路。首先, 分别检验员工感知的创新导向HRM在计划的创新导向HRM、实施的创新导向HRM与技术创新绩效中的中介作用, 分别对应于表2中的M1与M2。中介效应的路径分析克服了分步骤检验中的弊端, 便于采用Bootstrap法对中介效应得出更稳健的估计。根据M1, 计划的创新导向HRM（b=0.17,p＜ 0.05）对员工感知的创新导向HRM产生正向影响, 员工感知的创新导向HRM（b=0.66,p＜ 0.01）对技术创新绩效产生正向影响。计划的创新导向HRM对技术创新绩效的直接效应为0.06（p＞ 0.05）, 计划的创新导向HRM实践通过员工感知的创新导向HRM实践对技术创新绩效的间接效应为0.11（p＜ 0.05, ）采用偏差矫正的Bootstrap法（N= 5000）, 发现间接效应的置信区间为[0.02, 0.27], 区间不包括0, 中介效应显著, H1a通过检验。根据M2, 实施的创新导向HRM（b=0.41,p＜ 0.01）对员工感知的创新导向HRM产生正向影响, 员工感知的创新导向HRM （b=0.38,p＜ 0.01）对技术创新绩效产生正向影响, 实施的创新导向HRM对技术创新绩效的直接效应为0.41（p＜ 0.01）, 实施的创新导向HRM通过员工感知的创新导向HRM对技术创新绩效的间接效应为0.16（p＜ 0.01）, 采用偏差矫正的Bootstrap法（N= 5000）, 发现间接效应的置信区间为[0.04, 0.33], 区间不包括0, 中介效应显著, H1b通过检验。

M3为全模型检验, 在M1基础上引入了实施的创新导向HRM实践, 构建实施的创新导向HRM、计划的创新导向HRM*实施的创新导向HRM的交互项, 对员工感知的创新导向HRM实践做回归。根据M3可知, 交互项（b= 0.19,p＜ 0.01）对员工感知的创新导向HRM实践影响显著, 且M3相比于M1和M2, 对员工感知的创新导向HRM实践的解释力更大, H2通过检验。为了更直观的反映交互效应, 图2给出了简单调节效应模型图。为了进一步检验实施的创新导向HRM是否调节了员工感知创新导向HRM在计划的创新导向HRM与技术创新绩效中的中介作用, 使用Process插件进行分组检验。根据表3可知, 当实施的创新导向HRM低时, 感知的创新导向HRM的中介作用不显著, 95%置信区间为[-0.22, 0.04], 区间包括0。当实施的创新导向HRM实践高时, 感知的创新导向HRM实践的中介作用显著, 95%置信区间为[0.01, 0.18]。有调节的中介效应为0.13, 95%置信区间为[0.02, 0.26], 区间不包括0, H3通过检验。

表2 回归分析与假设检验（N=94）

表3 有调节的中介模型检验

图2 实施的创新导向HRM的调节效应

5 讨论

目前, 对于HRM和组织结果变量的研究, 取得了丰富的研究成果。但是, 大多数研究并没有区分计划的、实施的和员工感知的HRM, 这些研究往往考察的是单一的人力资源管理活动, 即对HRM的评价大多基于一元主体视角。大多数研究是基于人力资源经理/管理者的视角, 近期的一些研究也关注了员工感知的视角（Nishii et al., 2008）。Tsui（1987）认为人力资源管理活动与多元主体有关,我们应该从人力资源专业人士、直线经理和员工等多元主体的视角来考察组织人力资源管理活动的效能。本研究基于人力资源总监/经理、高层直线经理（技术/研发总监）以及员工等多元主体的视角, 对组织中的人力资源管理活动进行了区分, 以创新导向的HRM为例, 考察了三种人力资源管理活动之间的关系以及对组织结果变量的影响,以期对组织的人力资源管理有效实施提供理论和实践的贡献。（因为本文的主要目的在于探讨适用于各种HRM类型的三种人力资源活动的关系以及对组织结果变量的影响,所以在后面的讨论中, 数据分析结果与结论中的计划的创新导向HRM、实施的创新导向的HRM以及员工感知的创新导向的HRM分别用计划的HRM、实施的HRM和员工感知的HRM表述, 组织创新绩效用组织绩效来表述）。

5.1 理论意义

第一, 区分了组织中的三种人力资源活动, 并探讨了三者之间的关系, 丰富了战略人力资源管理的过程理论（Wright & Nishii, 2013）。战略人力资源管理过程理论认为, 在企业中存在三种人力资源活动, 计划的HRM、实施的HRM以及员工感知的HRM, 这三种人力资源活动的传递过程为: 计划的HRM—实施的HRM-员工感知的HRM,计划的HRM并不直接对员工感知的HRM产生影响。本研究发现了这三种人力资源管理活动的传递还存在不同的路径。组织计划的HRM和实施的HRM不仅可以作为两种独立信息源影响员工感知HRM, 而且他们之间的交互作用也能够影响员工感知HRM。当计划的HRM与实施的HRM之间关系不同时, 将会使员工产生不同的人力资源感知。当组织中计划的HRM与实施的HRM一致时（实施的HRM高时即好的计划的HRM得到较好的实施时）, 能够使员工产生积极的人力资源感知; 当二者之间不一致时（实施的HRM低时即好的计划的HRM并没有被很好的实施时）, 能够使员工产生消极的人力资源管理感知。这与已有的研究结论相一致。Bowen等 （2004）和Khiiji等（2006）的研究发现, 当计划的HRM与实施的HRM相一致时, 更易于诱发员工对组织期望行为的感知; 当计划的HRM与实施的HRM不一致时, 即意味着组织“言行不一致”, 将导致员工分不清楚什么样的HRM是可以得到,从而使员工积极性受挫, 最后, 导致组织内难以形成支持的氛围（Arthur & Boyles, 2007）, 从而不利于形成员工对HRM积极的、共有的感知。

第二, 本研究探讨了员工感知的HRM的形成以及在人力资源管理体系与组织绩效关系中的关键作用, 为战略人力资源管理过程理论提供了实证支撑。长期以来, 战略人力资源管理的研究者基于一个潜在的理论假设认为, 人力资源管理之所以对组织绩效产生影响, 是因为人力资源管理通过影响员工的态度和行为, 最终影响组织绩效, 但是, 对员工态度和行为直接产生影响的员工感知的HRM在HRM-组织绩效中的作用往往被忽视（Jiang, Hu, & Leapak, 2015）。现有的研究从人力资本（Takeuchi, Lepak, & wang, 2007）、员工动机（Jiang et al., 2012）等角度揭示了二者之间的作用机制。本研究基于社会信息加工理论的视角,分析了员工感知的HRM的形成, 以及验证了员工感知的HRM在计划的HRM、实施的HRM与组织绩效关系中的中介作用, 从实证角度支撑了战略人力资源管理的过程理论。

第三,本研究区分计划、实施和员工感知的HRM, 关注多元主体对HRM活动效能的影响, 为后续人力资源管理研究的推进提供思路。早在1987,Tusi就指出, 人力资源管理活动与多元主体相关, 这些主体包括负责设计和管理人力资源管理活动的人力资源从业者、负责人力资源管理实施的管理者以及末端接受人力资源管理活动的员工等,他们都会对人力资源管理活动的效能产生影响。而现有的研究大多基于一元主体视角即人力资源管理者/管理者视角或者员工视角, 不利于全面洞悉HRM的内涵、意义、在组织中传递的过程以及它们之间的作用关系, 真正揭示HRM的传递过程及对组织结果变量的影响。后续区分不同人力资源活动并研究他们的不同作用, 应该会成为人力资源管理研究深入推进的研究方向。

5.2 实践意义

本研究结果表明了, 在企业实践中, 三种人力资源活动都非常重要, 计划的HRM是人力资源管理的起点、员工感知的HRM是人力资源管理活动的末端, 从计划-实施-员工感知-组织绩效这一过程中的任何一个环节都会影响人力资源管理的效能。基于此, 本研究得出以下管理启示:

首先, 管理者不仅要关注组织采用的人力资源政策、措施, 更应关注人力资源管理的实施过程。管理者应区分存在于组织中的不同的人力资源管理活动, 明确各种人力资源管理活动的作用, 关注人力资源管理活动的传递过程,追踪并建立从计划到实施到员工感知的人力资源管理有效传递机制, 提高人力资源管理传递的效能。

其次, 管理者应关注和重视多元主体对HRM的影响,不能仅仅重视人力资源管理部门即计划的HRM在人力资源管理中的作用, 尤其要重视业务部门对HRM实施的理解和推动作用以及员工对HRM的感知和接受。在管理实践中, 为了有效提升人力资源管理的实施效能, 应重视培养业务部门管理者对人力资源重要性的认知, 提升他们承担人力资源管理职责的意识、能力; 确保组织制定的人力资源政策与实施的一致性, 并建立多种沟通途径, 使人力资源源管理政策、制度以及实施过程公开化、透明化, 能被员工理解和感知。

5.3 不足与展望

首先, 由于本研究采用的是横截面数据, 无法研究随时间变化的动态影响情况。实施的HRM、员工感知的HRM以及组织绩效都是动态变化的, 因此, 后续研究可采用分时间点测量实施的HRM、员工感知的HRM以及组织绩效, 来研究随着时间的变化, 员工感知的HRM的变化以及对组织绩效的作用。其次, 本研究将员工感知的HRM聚合到组织层面, 基于组织层面研究了计划的、实施的以及员工感知的HRM对组织绩效的作用。而人力资源管理是多层次的活动, 基于组织层面的研究不能全面考察人力资源管理在组织中的实施情况以及被员工个体感知和对员工个体行为结果的影响, 未来应该展开跨层次研究,更好的揭示组织中三种人力资源活动的关系以及对不同层次结果变量的影响。

本研究未涉及调节变量, 然而, 从计划的HRM-实施的HRM-员工感知的HRM-组织绩效是一个漫长的过程,会受到组织中多种因素的影响。如实施的HRM除了会受到组织的战略、文化的影响, 还会受到直线经理的人力资源管理能力、动机和组织对直线经理的各种支持政策的影响（王震,张雨奇,尹奎, 2017）; 员工感知到的HRM会受到员工的权力距离与领导的LMX等因素的影响。近期, 一些学者认为组织中的人力资源管理与领导行为存在多种关系, 并指出人力资源管理与领导行为能够相互成为对方影响作用的边界（尹奎,陈乐妮,王震, 彭坚,许灏颖, 2018）。后续在人力资源管理对组织结果变量的研究中, 可以考虑领导的作用,研究不同层次领导行为对人力资源管理活动传递过程的影响。另本研究仅仅探讨了三种HRM活动的关系, 并没有探究组织计划的HRM到员工感知的HRM的偏差是如何形成的, 未来的研究应更多的关注三种人力资源活动偏差产生的影响因素, 为实践中提高HRM效能提供指导。

6 研究结论

本研究基于社会信息加工理论与战略人力资源管理的过程理论, 从多元主体视角, 区分了组织中的三种人力资源活动, 以创新导向的HRM为例, 通过构建了一个有调节的中介效应模型, 探讨了三种人力资源管理活动的关系以及对组织绩效的作用机制。研究结果表明, 员工感知的创新导向HRM分别在组织计划的创新导向HRM、实施的创新导向HRM与组织绩效（创新绩效）的关系中起到中介作用; 员工感知的创新导向的HRM分别受组织计划的创新导向HRM与实施的创新导向HRM以及二者之间交互作用的影响, 当计划的创新导向的HRM与实施的创新导向的HRM相一致时即计划的HRM高, 实施的HRM也高时, 更有利于员工感知的创新导向的HRM的形成;员工感知的创新导向的HRM对组织计划的创新导向的HRM与组织绩效（创新绩效）的中介作用受到组织实施的创新导向的HRM的影响, 当组织实施的创新导向HRM与组织计划的创新导向的HRM相一致时（好的计划的HRM被很好的实施时）即实施的创新导向HRM高时, 计划的创新导向的HRM通过员工感知的创新导向的HRM对组织绩效的作用更强。