零售业创新发展案例研究与分析

文│ 张 艳

近年来，我国零售业积极探索践行零售创新途径，从O2O模式、新零售、智能零售、智慧零售，行业企业纷纷创新转型，跨界经营等新业态，力求重建消费场景，重构商品供应链，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。这些大胆的创新试验体现了我国零售企业，特别是像阿里、京东、苏宁这样的行业领导者，锐意进取、敢打敢拼，引领行业迅猛发展；让我们看到科技发展之快以及科技转化为实际应用之迅速，科技引领着零售业的生产方式正从粗放式向集约化、精细化、精准化推进；从劳动密集型向人工智能型推进。本文以苏宁云商集团和京东集为研究案例，通过深度分析两家零售企业的创新之举，梳理了零售业变革与创新的路径，洞见推动零售业发展之引擎。

一、苏宁云商从线下到线上的一体两翼O2O模式

苏宁云商成立于1990年，经过28年的发展，先后经历苏宁空调、苏宁电器和苏宁云商三个阶段1. 张艳，田志英. 中国零售商业模式的演进机理实证研究[J] 商业时代，2014（17）25-26，自2009-2012年连续位居中国连锁百强之首。2012年在我国率先提出“店商+电商+零售服务商”两翼一体的苏宁云商模式，亦即O2O融合创新的全渠道模式。

（一）苏宁O2O融合运营的举措

1.全渠道建设

（1）线下实体店网络建设

苏宁的线下实体店网络建设是不断创新的过程，门店管理逐渐精细化。截至2017年底，拥有自营店面3,867 家，覆盖中国大陆 297 个城市，以及香港、澳门及日本。业态涵盖家电3C专业店、母婴、超市、社区便利店以及乡镇市场苏宁易购直营店。为O2O无缝融合打下坚实基础。

（2）线上全面提升互联网业务的用户体验与转化率

苏宁与阿里巴巴彼此拥有股份的紧密合作，打通双方的线上线下通道，彼此优势互补，为全球消费者提供更加完善的商业服务。苏宁易购天猫旗舰店日销稳步提升。2017线上平台实体商品交易总规模为 1,266.96 亿元，同比增长 57.37%。

2.全品类、专业化的商品经营战略

商品经营和管理能力是零售商形成核心竞争力的重要因素。全品类、专业化的商品经营战略是O2O落地的必要条件。目前苏宁已经形成了苏宁电器、苏宁母婴、苏宁超市三个专业商品经营单元，商品 SKU 数量快速增长。

3.不断提升信息技术应用

信息技术是使得O2O无缝融合的纽带：苏宁IT建设也是围绕“搭建线上平台、打通线上线下的资源和流程”这个核心工作，聚焦系统架构优化、基础数据运维、服务产品应用等方面，为内部管理提供支撑，有效推动全方位业务的创新发展。

4.不断优化供应链

自动补货推进到全品类；开放SCS（Supply Chain System）与供应商对库存进行共同管理。推出众筹、预售、大聚惠、特卖等一系列互联网运营产品，在产品研发、新品上市、尾货销售为供应商打造全流程解决方案。

5.持续物流建设与投入

2017年1月，苏宁斥资42.5亿收购天天快递100%股份，快速整合仓储、干线、末端快递网络资源。2017年12月末苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套合计面积686万平方米，拥有快递网点达到20,871个，物流网络覆盖全国352个地级城市、2,908个区县城市。2017年苏宁物流社会化营业收入（不含天天快递）同比增长136.24%。

（二）苏宁O2O运营成效

苏宁转型O2O模式始于2012年，但其2012年销售额同比增长仅4.76%，扣除当年CPI的影响因素，增长甚微。这样的成长过程持续三年，直到2015年增幅达24.4%。值得注意的是，苏宁2013年以来的净利润与此前相比差距甚远，不及以前的三分之一。2014年苏宁通过对11家自有门店开展类REITs运作为公司带来19.74亿的税后净利润，使得2014年扭亏为赢；2015年苏宁又对其14家自有门店进行类REITs运作带来13.88亿的税后净利润；2016年苏宁又对其自有的6处仓储物流中心物业进行类REITs运作，带来5.1亿的税后净利润。苏宁类REITs的资产运作不仅为其运营O2O提供了充沛的资金，还修正了利润状况， O2O融合之艰辛可见一斑。（详见表2）

表2：苏宁云商2007-2017年销售额、利润数据表2. 数据来源：苏宁云商集团2007-2017年公司年报

（三）苏宁O2O创新发展的经验

1. 在IT方面的高成本持续性投入

自2012年起，苏宁公司年报开始设立“研发支出”项，专指IT人员工资和相关硬件投入，该项支出仅在2015年度就高达10.07亿元，IT员工人数亦多达4589人，信息体系核心软件团队比2012年的2000人增长2.5倍。因而零售企业走O2O融合创新之路，所需投入的高额成本是中小零售商难以承受的。

2.高成本投入转化为高效率产出

O2O的融合发展非一日之功，笔者经研究发现：苏宁自2010以来围绕O2O融合运营投入逐年加大。2010年销售费用和管理费用两项费用总额年投入80.59亿，到2017年，年投入已增加到259亿（详见表3所示）。

表3：2010-2017年苏宁销售费用和管理费用投入情况3.数据来源：苏宁云商2010-2017年年报单位：亿元

从苏宁集团2010-2017年三大费率的变化情况来看，扣除CPI的影响因素，销售费用率和管理费用率始终保持合理水平（详见表4所示），这反映了苏宁的高成本投入已转化为产出，形成规模经济或者至少是规模报酬不变的健康状态。由于O2O融合运营涉及的组织和部门众多，系统庞大，容易出现矛盾和衔接空白，且没有前车之鉴，完全是创新、探索之举，能取得这样的业绩实属不易，毕竟还是有大量的零售企业倒在创新的路上。苏宁O2O的运营得以平稳落地，直接体现出苏宁的管理团队的精明强干，组织和部门之间的配合和协同是融合融洽，管理团队的力量并毫不亚于信息技术、智慧物流、全品类商品、全覆盖连锁门店等核心要素，高效的管理团队有力整合了O2O融合的所有要素，把高成本投入化为高效率产出。

2.跨界运营

（1）跨界金融运营

掌控巨量现金流历来都是大型零售商的天然优势。金融的力量毋庸置疑，零售商跨界到金融领域施展才能，优势得天独厚，比如：支付、理财、众筹、个人消费信贷等等。京东和阿里的发展，很大程度上都受益于金融的发展。同样，金融业务也是苏宁的一大支柱。商业的繁荣必然会衍生商业金融产品，开创新的商业模式。

（2）跨界商业地产运营

零售商通过自建物业进入商业地产的情况非常普遍。大部分零售商都有一部分产权物业门店，苏宁自有物业门店有29家，与苏宁电器集团和苏宁置业集团等房地产商合作的租赁门店75家。在当今物业自身升值和租赁价格不断创新高的情势下，零售商更有自持物业的动力。

综上所述，苏宁成功地实施了O2O一体化战略，不仅是其在零售产业链全面发展的成功，还在于其在金融、地产等领域跨界经营的成功，实现了多产业的协同发展。

表4：苏宁云商集团2010-2017年三大费用率的变化4.数据来源：苏宁云商集团2010-2017年年报

二、京东从探索O2O到践行无界零售

（一）京东商城背景资料概述7 .资料来源：京东商城官网

京东（JD.com）是中国最大的自营电商企业，自2004年初正式涉足电子商务领域以来，一直保持高速成长，2004年GMV为1000万人民币，2017年GMV高达1.3万亿人民币，14年增长13万倍，平均年复合增长率高达131.9%8.数据来源：京东商城发布以及作者的计算（见图1）。2014年5月22日，京东在纳斯达克挂牌上市，是仅次于阿里巴巴、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司。

图2：京东2004年-2017年GMV

京东的物流能力和科技水平堪称全球领先，京东因此能够为消费者提供一系列专业服务，如：211限时达、次日达、夜间配和三小时极速达，GIS包裹实时追踪、售后100分、快速退换货以及家电上门安装等服务。截止到2017年年底，京东物流运营的大型仓库增加到486个，总面积达1000万平方米。除了物流基础设施，京东在物流技术上也有突破。2017年6月起，京东无人机在江苏宿迁、陕西省多个地区都实现了常态化配送运营。期间，全球首个全流程智慧化的无人机智能机场在江苏宿迁投入使用，全球首个无人配送站在陕西西安落成并投入使用，投资100亿元的无人车智能产业基地项目落地长沙。京东无人机重点解决的不是给客户送包裹，而是解决偏远地区、农村地区物流成本高的问题。这些智能化设施和技术，是未来供应链最核心的基础设施，也是未来零售提升效率、降低成本、满足用户消费体验最根本的来源。

根据我国电子商务研究中心数据显示，2017年我国B2C网络零售市场（包括开放平台式与自营销售式，不含品牌电商），天猫在市场中的份额占比为52.73%，较2016年降了4.97%；京东占32.5%，较上年提高了7.1%，增长势头强劲。

（二）京东践行无界零售

1.无界零售的提出

2016年10月阿里巴巴董事长马云提出了“新零售”概念后，率先以盒马鲜生门店开业为标志掀起“新零售”的改革热潮。京东在这场新零售变革中正是不可或缺的供应链实践者。

2017年京东提出“无界零售”理念，认为无界零售已经超越线上和线下的技术融合，强调以消费者为中心，在任何时间、任何地点、任何场景，只要有消费需求就能被满足。无界零售致力于打造 “开放、共生、再生、互生”的零售共同体，高度整合供应链体系，从而降低成本、提升效率，为社会创造更大价值。

随着物联网、人工智能、AR/VR等新一代信息技术应用以及消费升级，消费和零售场景的多元化、碎片化、即时化，人们的消费行为不再局限于电商网站、实体商店等特定零售场合。未来，人们甚至可以通过网络社交、媒体、影视作品、智能家居、无人商店，甚至平面广告、实物标签、照片等界面，随时、随地、随心地触发并达成消费交易，零售进入无处不在、无时不有的状态，从跨界到无界。

2.人工智能的广泛应用是无界零售的核心能力

（1） 智能供应链

在工业经济时代，传统零售业供应链的最高水平是实现了数字化管理。随着无界零售的到来，供应链的对象，颗粒度会更细，即时性要求会更高，商品品类、数量、来源、权属、状态等会更加复杂，传统的供应链管理远远不能满足新的变化，因此智能化成为供应链的必然选择。

在过去的十几年，京东从软件、硬件两个方面持续对供应链进行大量投入。包括无人机、续航1000公里的无人大飞机、无人驾驶重型卡车货车、无人配送车、无人仓等。2017年，京东在上海建成了全球第一个全流程、全系统智能化的B2C无人仓库。在西安成立了第一个无人配送站，整个配送站上面飞的是无人机，下面是配机器人，里面全部是自动化的机器、智能的装置。京东的无人机已经在多个省市实现了常态化运营，无人机从载重5公斤飞行15公里，一直到最近测试的载重200公斤的货物飞行200公里。

目前京东在中国运营超过500个物流中心，在库SKU接近500万种，库存周转天数是30天左右，57%的产品订单，从采购到仓库间的调拨、到销售预测，都由人工智能来完成，这是一套非常复杂的体系，京东2018年的目标是94%—95%的SKU实现用人工智能进行采购、定价，以及仓库间调拨、补货的决策和管理。

（2） 智能客服

京东的人工智能客服发展了6年，现在52%的服务背后是机器人在做，京东第二代人工智能客服可以精确地对人的情绪进行感知，分析的精准程度已经超过人工客服。

（3） 智能卖场

京东借助人工智能技术构建智能卖场，刷脸识别技术、支付技术、智能购物车等一系列智能设备在京东线下实体店的应用，打造出与传统实体门店截然不同的智能卖场 。

2017年5月，首家京东之家在上海杨浦区大连路588号宝地广场 B1-119号商铺盛大开业。京东之家的经营理念是以客户为中心，以愉悦客户为导向，用简朴、亲民场景化的形式，提供3C全品类的新、热、特品体验、销售和服务，它能通过迅速定位、正品、低价、场景、内容、教育、活动、社群来构建独特的高质量、有温度的售前、售中、售后客户连接。

2017年12月，京东首家生鲜超市——7FRESH亦庄大族广场店正式开业。7FRESH是“无界零售”在生鲜品类的落地，京东在仓储、配送、数据、营销等方面赋能7FRESH，通过效率、科技、体验等优势，为消费者打造别开生面的零售服务。

随着京东之家、7FRESH、京东专卖店、京东母婴体验店、京东快闪店、京东无人超市、OPPO京东无界零售店等多种形态的线下实体店纷纷落地，具有互联网和高科技基因的京东智能卖场，利用高科技的新颖和便捷，为消费者提供更专业的购物体验。

（4） 利用感知技术和智能算法，精准理解消费者的个性化需求

京东通过与上游品牌商协同实现定制化生产，差别化地服务于每个消费者个体，使得消费市场由“大众市场”变为“人人市场”。在这个过程中，零售商、生产商与消费者有了更多的互动，实现了价值共创。比如， 2017年双十一期间，京东平台上的设计师品牌销售额增长了170%，服饰定制品类增长了260%。体现了消费者更加注重个性化，更愿意参与到产品的设计、生产和销售过程中。

3.无界零售助力品牌商门店数字化改造，实现“比你懂你”

京东与品牌商合作，一方面把线上流量引到线下，另一方面帮助品牌商门店进行数字化改造，将其商品、订单、会员体系等全部线上化、数字化。京东拥有3亿活跃用户，也拥有最完整、价值链最长的零售数据，而品牌商门店只掌握消费者对某类商品的喜好，京东则有完善的用户画像。与京东合作后品牌商门店可以打通线上线下数据，更精准地洞察消费需求，实现以用户为中心的全时段精准营销与全渠道数字化营销，让线下门店做到“比你懂你”。

4.追求高质量服务是无界零售的终极目标

随着物质生活的改善，消费者愿意多花钱买有品质的产品，这种高质量的消费会带动上游生产高质量的产品，产生的溢价可以让品牌商有更好的利润，从而投入更多的研发，生产更好的产品。提供高质量服务意味着能够满足消费者更加多样化的需求。京东用技术打造更高效的供应链服务体系，通过全面开放赋能，与所有合作伙伴共同创造无界零售新时代。

综上所述，京东从单纯的网络零售商起步，到协同线下实体店联合打造O2O零售，再到自创具有多种形态的线下智能卖场，利用高科技将线上与线下的融合变得更为平滑顺畅，开创线上+线下+人工智能的无界零售，让O2O零售又上了一个新台阶。

三、变革与创新：推动零售业发展之引擎

O2O模式结合线上和线下消费优势于一体，有效融合了经济性与便利性、虚拟性与实用性，满足不同消费者的需求。这是一种先进的零售服务模式，是信息时代下新的商业模式。信息技术的日新月异导致O2O的应用模式层出不穷，零售企业O2O将会随信息技术的发展变化而改进升级。

O2O模式涉及到金融支付、物流配送、人工智能设备、信息技术等多个行业的协同与合作，根据亚当斯密的分工理论，可以预期在上述领域可能会形成行业领导者，引领O2O运营的相关领域。

当前零售市场的O2O模式包含了像苏宁云商这样从线下发展到线上，即Offline（线下店商）To Online（线上电商），整合自有线上、线下、物流和支付等资源打造纵向一体化O2O；也包含像京东这样从线上发展到线下，即Online（线上电商）To Offline（线下店商），整合企业独有的智能供应链和信息技术优势打造纵向一体化O2O；还包含像阿里巴巴这样打造高效率信息科技平台，利用企业独特信息技术和支付技术整合外部资源打造横向一体化O2O。

除了O2O模式，零售业始终未停止寻求跨界生长，未来零售商业模式还会推陈出新，不断创新。目无论是线上还是线下，均依靠供应链能力在竞争中胜出，从商品采购、销售、WMS管理、到物流配送形成一体化作业链条。或许，未来零售业将由供应链零售世界向产业链零售世界发展9.庄帅. O2O：传统零售业的救命稻草？《IT经理世界》 2013年1月25日。比供应链更高级的零售产业链渐行渐近。比如，阿里系通过其垄断地位，在商业流量、支付体系、销售系统、数据分析、行业人才培训等方面全线出击，上升到产业链的格局，挑战和变革传统的金融业、软件业、服务业等几乎所有行业。所以，变革与创新，是推动零售业发展的引擎。