试分析财务共享服务下财务人员的转型

刘志成

摘要：财务共享服务既是我国企业财务管理的新趋势，也体现了我国企业发展到新阶段的必然要求。文章在剖析财务共享服务概念及其优势的基础上，结合海尔集团和中兴集团的管理实践，指出了财务共享服务下的企业财务分类及会计分工类型，并提供了企业财务共享服务下的财务人员转型策略。

关键词：财务共享服务；财务人员；转型策略

财务共享服务，既是企业财务功能的重新定位，也是企业组织的变革和调整。在从传统财务管理向财务共享服务转变的过程中，涉及到众多财务人员的转型和安置问题，如何妥善解决这一问题，值得当前每一个面临实施财务共享服务的企业思考。

一、财务共享服务的概念及其优势

财务共享服务源于20世纪80年代，美国的福特公司对下属各单位的财务人员及业务按标准区分，最后将同质化的财务会计业务全部集中在一个新成立的成本（利润）中心，依靠财务信息系统，为公司内部的各个单位提供财务工作服务。财务共享的工作范围涵盖了基础财务工作以及财务核算工作，在基础财务工作中，财务共享通过财务管理软件来减少财务日常管理的工作量；在财务核算工作中，财务共享服务把各个单位的财务信息进行整合并集中处理，使得财务核算更为专业化。财务共享服务有以下优点在。

第一、体现了社会分工越来越标准化、精细化的特点，是社会经济发展到一定阶段的必然，能够提高工作效率。第二、符合企业发展需要，能够实现财务管理人员的优化配置，推动企业组织变革，为企业实现战略目标打下基础。第三、由于财务共享服务大大简化了财务工作内容，所需要的财务人员数量被大幅缩减（不少大型集团公司的财务人员被压缩到原有人员的1/3）。因此，实行财务共享的同时，一部分原有的财务人员也将面临转型。

二、财务共享服务下的企业财务分类及会计分工

财务共享服务下的企业财务分类及会计分工主要有两种典型类型，以海尔集团和中興集团为例进行叙述。

（一）海尔集团的财务分类及会计分工

海尔集团将企业财务分为业务财务、共享财务和战略财务三种类型。业务财务主要负责管理会计，扮演合作伙伴角色，其财务人员占整个财务人员数量的70%，最大程度对企业会计进行整合，使财务工作更多的融入到业务之中，在业务前端发挥管理会计功能，为业务发展提供决策支持；共享财务主要负责财务会计和交易处理，通过整合互联网资源，实现财务云端管理，为集团内部各单位提供高质量、高效率的会计服务，所扮演的是财务基本信息提供者的角色，其财务人员占整个财务人员数量的20%；战略财务主要负责财务管理，包括投资管理、资金管理等等，扮演战略支持者的角色，位于集团财务管理的塔尖，整个海尔集团的财务方向、政策、资源和风险都集中在战略财务，其财务人员占整个财务人员数量的10%。

（二）中兴集团的财务分类及会计分工

中兴集团在长期的经营管理实践中，逐步形成了以财务共享服务为基础的财务管理模式，企业财务主要分为三个层级：战略财务为指导层级、业务财务为控制层级、共享财务为执行层级。战略财务直接参与集团战略的制定和推行，负责预算、资源配置、绩效管理等体系建设，其人员数量占整个财务人员数量的20% ；共享财务则集中于财务共享服务中心，主要负责交易处理、会计核算、资金结算、报表编制等基础财务工作，其人员数量占整个财务人员数量的40% ；业务财务分布范围最广，在集团内部各分公司、子公司都有，直接延伸到集团业务链，参与价值创造，其人员数量占整个财务人员数量的40%。

三、企业财务共享服务下财务人员转型策略

在实施财务共享服务之前，企业传统的财务工作中，从事会计核算和财务管理工作的人数比例约为6：4，大部分财务人员从事的是财务基础工作，只需要掌握财务基础知识以及具备一些基础的分析技能即能胜任。财务共享服务之后，对于企业财务的整体功能进行了重新规划，原有的财务分工被打乱，相应的人员需求也随之变化，以前从事会计核算的大量工作人员将被削减，有相当多的财务人员面临向新工作岗位转型的问题。基于对海尔集团和中兴集团财力共享服务情况的研究，提出以下几种财务人员转型思路。

（一）优秀财务人员向战略财务人员转型

在过去从事财务工作的人员当中，一小部分管理人员，学历层次高、财务管理知识理论较为系统，同时经过多年的岗位锻炼，除了掌握财务会计相关知识技能，还懂得战略规划，实践经验也比较丰富，既懂预算管理，又能参与资本运作。这一类人员可以作为战略财务所需的人才来培养。具体来讲，战略财务人员又可以分为三个层次：第一层次，直接参与集团总体规划及战略决策，包括集团总会计师、总经济师、集团财务部门负责人等，属于企业财务管理中的最高层次；第二层次，主要负责企业运营的过程把控，包括预算、资产管理、资本体系建设，属于战略财务的核心层，包括集团财务部门业务骨干、集团内部单位财务部门第一负责人等；第三层次，主要负责集团层面经营活动分析，包括投入产出效益分析、业绩评价等，属于战略财务的基础执行层，侧重于为战略财务管理提供数据支持，研究决策后果，并为其提供相关信息。从以上分析可以看出，战略财务对人员的能力和素质要求较高，必须具备战略思想与眼界，在知识和能力结构上，必须涵盖财务分析、预测、成本核算、风险管理等诸多专业知识，以及资本管理、价值管理、投融资规划等能力，因此只有优秀者才能胜任。

（二）普通财务人员向共享财务人员转型

原来从事财务工作的人员中，学历层次不高，专业技术水平有限，但年龄较小，能够学习掌握新知识、新技能的那一部分人员，可以考虑向共享财务人员转型。这一部分财务人员以前长期从事基础财务工作，具备单据审核、会计记账 、交易结算、现金收付等实践经验，经过一定培训以后，可以选拔到共享财务中心工作。共享财务中心的财务人员主要分为三个类型，即共享财务中心运营管理人员、关键技术人员和财务操作人员。财务会计作为共享财务中心的核心工作，须要按照财务核算及结算的标准流程完成相关工作。普通财务人员进入共享财务中心以后，可以发挥以前相关工作经验的优势，在财务集中核算工作中大幅提高工作效率，还可以进一步锻炼工作能力，熟悉新的工作流程，为以后进入战略财务或者业务财务作准备。

（三）复合型财务人员向业务财务转型

在财务共享的前提下，财务核算工作集中于财务共享中心，由于集中开展工作提高了工作效率，大量以前从事财务核算的人员需要分流转型。除了向前面阐述的战略财务输送人员以外（所需要的人员数量少、要求高），更多的财务人员必须业务前端靠拢，即转型为业务财务人员。作为解决传统财务人员转型的主要渠道，业务财务岗位可以分为财务服务会计和业务财务融合会计两种。财务服务会计直接面向业务前端，为业务部门全面提供诸如报账、资产管理、财务信息管理等服务。业务财务融合会计岗位则是指围绕业务前端与资金结算、会计记账等展开的管理会计工作。由于业务前端工作链较长，一般可以分为研发、生产、营销等管理会计，在各管理会计岗位中，必须融入成本预算、风险绩效管理。

四、结语

通过上文的分析可知，财务共享服务在提高了企业财务管理效率的同时，也带来了众多财务人员转型的问题。企业必须结合财务人员的个人能力及综合素质情况，按照优秀财务人员向战略财务人员转型、普通财务人员向共享财务人员转型、复合型财务人员向业务财务转型的思路，推动企业财务管理实现新的变革。

参考文献：

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（作者单位：内蒙古伊泰煤炭股份有限公司）