国有制造企业全面预算管理问题研究

商显周

【摘 要】国有制造企业以预算管理为工具，通过科学、精细、规范的全面预算，监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，有效地组织与协调企业经营活动，完成企业既定的目标。但在企业实务中，因受到固有的管理理念、传统模式和各部门领导态度的影响，全面预算管理的作用尚未得到充分有效发挥，并存在一定的弊端。本文在分析国有制造企业全面预算管理的重要性基础上，以国有制造企业泰山石膏有限公司的全面预算管理为例，探讨了泰山石膏有限公司全面预算管理现状和存在的问题，并针对性的提出了加强泰山石膏有限公司全面预算管理的对策和措施。

【关键词】国有企业；全面预算；预算管理；泰山石膏有限公司

一、引言

全面预算管理是一种新的管理控制模式，为了保证企业未来发展及战略目标的实现，企业应构建自上而下的预算管理责任网络体系。各种预算是一个有机联系的整体，一般将由业务预算、专门预算、决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。企业全面预算管理要求以企业的组织结构为基础，对企业经营活动、投资活动、筹资活动、资金管理等活动进行控制，包括预算的编制、执行、控制和调整以及事后的考评和奖励等阶段。预算管理是管理控制的关键环节，通过预算管理的实施，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，明确预算绝不是“管、卡、压”。预算是一种管理手段，但绝不是管理的目的。本文认为，以全面预算管理为核心，构建更加适合自己的内控体系，可有效解决中国制造业企业目前存在的种种控制不到位的情况。

二、泰山石膏有限公司全面预算管理现状

泰山石膏有限公司地处驰名中外的泰山南麓，古大汶口文化遗址附近，公司主导产品纸面石膏板年生产能力15亿平方米，是国家重点新型建筑材料生产企业，中国最大的纸面石膏板生产企业，产销量均居亚洲第一、世界第三。公司以“和谐创新、报效社会”为宗旨，秉承“敬事精业、追求低碳、以人为本、和谐发展”的管理方针，已经通过ISO9001质量保证体系认证和ISO14001环境管理体系认证。“泰山”牌纸面石膏板被评为“中国名牌”产品，“泰山”牌商标被认定为“中国驰名商标”。泰山石膏板国内市场占有率超过30%，被业界誉为中国纸面石膏板行业的领跑者。

国内纸面石膏板的产量从 1992 年开始一直保持高速增长的态势，平均年增长率超过 30%。随时国内对纸面石膏板的需求进一步增加，迫切需求产量大、投资低、质量好的石膏板生产线。泰山石膏有限公司在此背景下，在原有生产线的基础上，自行设计的年产5000 万平方米生产线，为国内首条大产能生产线，其技术已经逐步成熟，并且通过在全国各地布点建厂，抢占市场资源，陆续收购部分中小板厂，同时又进一步扩大了产能。

随着公司规模不断的扩充壮大，公司在建工程增多，期间费用居高不下，同时生产成本没有显著下降，而现金需求量又越来越大，加上银行收缩信贷，公司面临很严重的资金缺口。同时，外资品牌的进入，高档板市场需求的扩大，致使产品竞争日益加剧，而公司产品质量尚未达到质的提高，使得产品的销售价格得不到提升，导致目前公司利润没有出现同比例增长。同时，融资模式单一，为降低财务费用，过分依赖于银行的短期流动资金贷款，又没有进行其他融资方式，存在很大的资金风险。利润没有大的增长，银行贷款总额有限，内部留存资金已满足不了公司扩大规模的需要，由此引起公司对节流的重视。

在此基础上，泰山石膏有限公司开始制定以“全面预算管理”为核心的管理目标，着手各分子公司全员实施预算管理，重点加速资金周转，确保资金回笼。面对现金流的短缺，泰山石膏有限公司着手“节流”和“开源”两方面的工作。

1.“节流”

首先，以全面预算管理为核心，对各分厂实施全面预算管理制度，公司进行深化改革，降本增效，科技创新，提高核心竞争力，把降低产品成本作为突破口，制订产品单耗与质量考核制度，加强集团的管理和培训，对产品成本实行全面预算，努力把成本降低至合理范围，各分厂进行对标，以全年预算为目标，以分厂对标为基础，实行奖惩办法。

其次，抓好资金管理的预算工作，全面統筹资金预算，合理安排资金支付及贷款计划。控制原材料库存，设置合理库存报警机制，降低存货资金占用，同时加快资金周转，降低在外货款占用，控制应收账款周转率在行业平均水平以下。项目建设中，严格控制投资资金支出，突出重点项目建设的同时，加强项目收益绩效考核，提高投资收益，同时对过大的开销实施严格的审核考察制度。

最后，加强费用预算管理，对各分子公司及各科室，实行费用预算考核制度，首先制定年度考核目标，再逐级分层落实到每月去执行，仅此一项，整个公司节支各项费用5000多万元。

2.“开源”

由于公司作为国有控股上市公司的全资子公司，资信等级相对较高，获得银行贷款能力强。鉴于目前银行的贷款紧缩政策，公司的融资模式又单一，公司正积极探讨新的融资渠道，在利用自有资金及间接融资的同时，积极做好直接融资，有效利用承兑汇票、私募债、票据池等，并且公司根据全面预算管理办法，制定全年资金预算，再分级分层到各个子公司及各个财务部门，做到心中有数，提前规划，同时为做好资金管理，相应制定了《募集资金管理办法》《投资理财业务管理制度》和《资金审批制度》等，严格管理资金的使用。

三、当前泰山石膏有限公司全面预算管理存在的问题

泰山石膏有限公司隶属于国资委控股中国建材集团旗下，国有集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”，即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）、孙公司（三级企业），以及部分企业还有更多层级的企业结构。国有制造企业级次过多，链条太长，资产归属模糊，管理失控，经营效率低下，这也是为什么要实行全面预算管理。泰山石膏有限公司自实行全面预算管理以来，取得了很大的效果，但同时也存在一些问题，主要有以下几点：

1.费用预算编制存在的问题

公司费用项目繁杂、范围广、关系多、可控费用与不可控费用界限模糊，大多数费用项目只能减，不能增，再加上公司人员成分复杂，涉及公司的企业文化，决定了预算公平难以保证。许多费用项目多花钱不行，不花钱、少花钱也不行，超支超占与责任人员收入没有挂钩，存在各分子公司、各科室之间各预各的账，只考虑小集体，不顾虑大局，就会形成预算有失公允的情况。

2.成本利润预算编制存在的问题

由于实行集团统一管理制度，销售、财务、供应由集团垂直管理，受分厂监督，分厂对产品价格、材料价格以及财务不受控，形成分厂只重视单耗和质量，而轻成本和利润的现象，在预算编制中，各算各的账，比如，成本预算中，有可能形成分厂为降低单耗而采用高发热量高价格的燃煤，虽然单耗降低，但成本有可能会增加很多，产品销售上为完成生产任务，而加大销量多但价格底的品牌生产，形成销售增加，但利润减少的情况等。

3.编制预算过程中，还存在概念不清，权责不明的情况

在编制预算过程中，还存在概念不清，权责不明，总是以为全面预算就是财务预算，也就是由财务部预算，大多数分子公司预算工作由财务部门编制、执行、控制、考核，其他人员都不参与，由于财务人员工作的局限性，很少下到基层，对企业的生产流程、工艺流程等缺乏足够的了解，预算很难考虑周全，造成预算编制的盲目性很大，导致预算丧失控制能力。在执行力上，存在一些预算统领上的官僚主义，本位主义，总是以为自己不侵不占就行，完全将预算管理放置一边。同时还存在公平方面的问题，鞭打快牛，有能力的分子公司，预算反而更重，为照顾平衡，减少磨擦，在预算中就会存在偏袒。

四、加强泰山石膏有限公司全面预算管理的对策措施

国有制造企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，其最明显的特征是规模特别庞大，机构众多，业务繁杂，人员数量也难以计数，在国民经济建设中具有举足轻重的地位，所以加强全面预算管理对企业财务管理工作的质量提升就显得非常关键。预算管理是一项复杂的系统工程，不是简单一说就能完成的事情，企业必须从自身实际出发，不断完善预算标准，提高基础管理水平。针对泰山石膏有限公司预算管理中存在的问题，结合国有制造企业实施预算管理的现状，简要提出如下建议：

1.加强企业期间费用定额的预算管理

期间费用项目较多，尤其是有些费用不好区分，处于可控费用与不可控费用之间，在制订费用预算之前，充分了解企业的性质及车间生产状况，根据实际情况对费用进行仔细划分，比如人员工资方面，公司实行全厂定员定岗管理，工资相对固定，将这部分都划为不可控方面。对于定额方面，要注重原始资料库的建立 ，完善企业内部信息管理制度，加强对各业务部门人员的培训，对期间费用形成的内在因素进行深挖，然后进行细分，制定合理的定额标准测算，实现量化管理。

2.区别对待成本预算管理

根据各公司的实际情况区别对待，采取不同的成本预算编制方法，集团总公司下，分子公司众多，各个公司的环境、地理位置等各不相同，每个公司的生产工艺、生产线能力等也不相同，所以采用适当的编制方式，以适应不同经济环境的需要，只有这样才能真正做到预算编制的科学合理，才能更加与实际情况相适应。

3.加大公司全面预算管理力度，增加激励模式

全面预算管理涉及企业的全部资源和重要经济活动，而不只是生产经营领域，公司老总作为企业全面预算管理的总负责人，思想上要高度重视预算管理，公司高管及经理層，要认真落实全面预算政策，各分子公司、各科室人员作为预算的执行主体，他们最熟悉情况，最具有发言权，一定要让其参与预算的编制，只有参与预算的编制，才能使预算成为他们努力的目标。所以预算管理应该由各业务部门、财务部门、人力资源部门以及各分子公司共同制定，不能仅由财务部门独立完成，而其他部门不管不问。同时要把预算与业绩评价进行有效整合，加大预算的激励约束作用，将预算执行作为业绩考评的一个重要组成部分，纳入企业整体绩效考评体系中。

总之，要想切实推行全面预算管理工作，达到企业所要实现的目标，实现企业价值最大化，就要避免全面预算管理流于形式，要想走出全面预算管理工作的困境，就应找准实际工作中存在的难点和困难，逐项分析研究应对，同时还要不断提升企业制度的执行力度，落实各项考核薪酬激励制度，做到全员参与全员重视，所以全面预算管理不能仅仅停留在思想意识上面，还必须以企业制度的形式给予具体执行以全面保障。

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