经历

说个有趣的事，北大演讲后，我收到一份优秀研究生的简历。结果小朋友第二天说，“我问过一些师兄师姐，你们公司是骗人的。”为这事儿，我与HR老大和总裁进行过认真地讨论。他们承认之前做得不好，并承诺改善。但是，小朋友很坚定地表示不来面试管培生。至于后来嘛，事实证明我们的承诺轻如鸿毛，同时似乎也在某种程度上说明了北大名校学生智商眼界果然不一般。

【洋葱内层的酸苦辣】

捕：然后呢，午夜12点，大马车变回洋葱，哦不，南瓜之前，你经历了什么？

犯：就像剥洋葱，现在开始呛人了。进入公司后不久，我看到很多“美丽童话”不美好的一面。大过年的，咱姑且不聊那些高大上的公司治理或财务管理的事儿，就从企业文化层面来说说所谓的“范儿”吧。

第一，行为文化

先说件啪啪啪打脸的事。上班第一天，按惯例我去直接上司总裁那里报到。他把我（理论上）未来的两名下属（财务中心老大和预算管理中心老大）叫了过来，直接将我的简历丢到俩人面前。不管这个举动背后有怎样的寓意，这样的事在我十几年中经历过和听说过的外企中都不会发生。面对这样的突如其来，我只能选择原谅。加入民企之前，我已经全方位、无死角、立体式地尽全力将自己从“外企”频道调到“民企”频道，甚至“警告”自己在公司不到万不得已不讲一个英文单词。然而，不管准备多完美，现实总是加一瓢冷水。

吸烟。董事长当初面试我的时候，曾提到自己戒烟了。他的职务性质决定了其经常接待各种客人，因此，他的办公室有烟和烟盅并不意外。但是，入职后我发现很多部门老总办公室都有烟盅，并且，总裁隔壁的总裁办主任也正大光明地在办公室抽烟，我的内心产生了一些疑惑。这是一家环保业上市公司，总裁办是负责制定诸如公司基本法的部门，同时也是履行对其他部门的监督职责、有权发红黄黑牌（我在之前的职业经历中从未见过）的执法部门。此种做法，我深感与集团公司宣称的规范管理、塑造健康企业文化的初衷不符。

加班——几乎所有财务人士都不能免疫的现象。工作将近20年，我深知加班的意义所在，我提倡努力但聪明地工作：如果一个部门处理关键但重复性的工作（如结账），若加班一个月是正常的；若加班三个月也在正常范围内，但应该有一定的改善意识；若持续加班六个月，我便认为这种现象不正常了，因为六个月足以定位工作效率低下是源于员工能力还是操作流程；倘若持续一年加班，可以定位为部门领导能力的缺失；若两年加班现象仍未改善，那么便是企业领导或企业文化的问题。我在公司不加班，也不会陪大领导加班。

时间管理是一种基本意识，也是一种工作能力。如果领导桌上一直是各种申请堆成山、财务人员一直加班但账目还是乱如麻，那就应该从管理意识、工作机制和胜任力上去找原因。曾经有一次，我请财务经理制作一个结账流程，结果发现耗时几个月才制作出来的结账流程中连基本的“结账截止日”都没有，在那一刻，我深感自己的想象力很贫乏。

要提升效率，首先得有“提倡不加班”的勇气，并传递决心。不知企业老板是否知道有多少人在陪（被）加班？加班看上去是小事、能够体现干劲和主人翁精神，但在我看来，其更是能综合体现企业文化+流程管理+员工能力的关键所在。我对总裁承诺，虽然除了特殊情况之外不在公司加班，但是我会在家里做事，也会及时响应老板要求。其实，我在意的不是工作量，因为之前外企工作时我的工作时间是一周7天、每天11小时（我称之为7/11工作制），我真正不认同的是拖拖拉拉的工作理念、不规范的工作流程和亟待提高的员工能力。只有改变这些才能更好地提升效率和保证公司的可持续发展。

此外，除了不（表面）加班，我还要求财务同事注意着装和形象，不允许穿圆领T恤、牛仔裤和波鞋等。在我看来，集团总部财务是提供专业服务并传递专业严谨信息的部门，因此应该注重细节，杜绝办公室内会计凭证与各种零食无处不在的现象。20年前，我在雀巢接受的职业习惯训练是：下班后，桌上只能有（台式）电脑和电话；要加班，必须先申请。在之后的职业生涯中，我依然坚守着这样的习惯。

第二，制度文化

面试时和入职后，我与总裁达成了共识，即我的重点工作将集中在组织建设、人才能力建设和制度建设。作为创始人之一，总裁能够及时洞察到公司所欠缺的东西，从长远角度考虑公司的发展，是我非常欣赏他的原因之一。然而，我发现自己成了谭嗣同，这场组织变革也几乎是场百日维新。作为CFO、集团高管，我从战略-组织-人才三方面实施 SOP计划。因为曾于十几年前重整过年销售额五千多万美金的中国区业务，并于八年前与北亚区高管团队一同重整过大中华区战略，对于这些工作内容，我可以说是轻车熟路。SOP计划简单概括如下：

Strategy（战略）：深入研究公司战略之后，为公司高管团队做了从战略到绩效的主题培训，指出战略规划里一些缺失或不准确的地方，强调建立管理信息系统MIS支持业务（包括IT规划），强调基于战略的预算（历史上第一次由财务专业人士主导的全面预算）等等；

Organization（组织）：基于集团战略和组织规划，制定了未来3-5年的集团财务规划，即整合升级公司财务管理，提供全面、专业、一体化的财务管理平台，此规划的实施涉及到200多名员工和4个集团一级中心。此规划得到HR、总裁和董事长的批准；

People（人才）：在总裁和HR老大支持下，我启动了集团财务管培生计划，制定集团财务人才阶梯计划等等，并利用个人资源寻找从应届生到资深总监的各类人才；我也是集团管培生5大导师之一。

捕：你说这些对高速成长的集团来说都是很重要，但要长期才见效，你总得解决一些燃眉之急站稳脚跟啊！

犯：我当然知道这点，因此我试图尝试过在账务/报表/资金/税务/风控/流程制度甚至IT规划等方面下手。但公司情况复杂，在操作的过程中因为各种情况而被迫中止或搁置，如某些内容过于敏感、某些环节另有老板亲信把持等诸多因素，面试时承诺的集团组织调整等也因为种种原因一直拖延，这些都是我始料未及的。然而，基于对总裁和HR老大的信任，我转变了观念，逐渐把工作重心放在着眼未来的SOP计划上，并为大规模改革做好了整体部署。

捕：你这么摆开架势大干一场，肯定要得罪人了吧？

犯：我知道会得罪人。