全球调研

规划、预算和预测

1.创建适当的企业文化和工作方式

77%的受访者认为，规划、预算和预测流程必须以伙伴关系为基础，由业务部门和财务部门共同推动，将整个企业面临的风险纳入考量；46%的受访者认为，本期预算编制的是政治上同意的数字，不符合真正的商业前景。

要想争取到一个战略角色，CFO需要在整个企业、特别是首席高管团队占据一席之地，并具备能产生强大影响力的技能。CFO需要具有个人魅力和影响力，来领导或者至少促进整个企业的战略或运营变革。令人高兴的是，77%的受访者认为，PBF应当是一项覆盖整个企业的流程，但这些受访者主要来自财务部门。由此可见，还需要说服企业其他部门接纳PBF流程。但是，这或许很难被其他部门所接受，因为企业往往根据预算完成情况，对高级管理人员进行丰厚奖励。这一点在调查中也得到了印证，调查显示，几乎一半的受访者认为预算只是“政治上同意的数字”。

那么CFO可以做些什么呢？目前，很多CFO认为，只有事先展示PBF转型的价值，才能得到CEO和董事会的信任——但这需要颇多技巧。但如果CFO没有做好准备，坚定不移地倡导更具启发性的PBF综合方法，他们将面临被排挤出董事会规划和战略制定的风险。这笔投资会带来回报。

2.整合PBF流程，利用优质数据

62%的受访者认为，预算仅仅体现了“某个时点”的观点，无法体现外部市场的发展变化；超过三分之一的受访者所在企业仍未采用滚动式预测；超过三分之二的受访者一致认为，五年内，滚动式预测将取代传统的预算编制过程。企业只有从数据中获取最深刻洞见，方能成为今天的赢家：不可靠的数据是企业通过PBF流程执行战略面临的一个障碍。45%的受访者认为，数据质量欠佳是有效且高效使用外部数据的单一最大障碍，这也凸显了企业在数据质量上面临的诸多挑战。

对于PBF来说，财务和企业其他部门间的协作势在必行。很高兴看到三分之二以上的受访者一致统一这一观点。对企业来说，PBF流程是一个少有的机会，有助各个部门共同思考市场战略和处境、面临的挑战和机遇。因此，如果只有长期以来被视为记账者的财务部门参与其中，其他部门对此漠不关心，那么就会错失这一良机。所有业务部门每天或多或少都在进行规划和预测。如果财务代替他们进行假设，很可能会犯错，这或许也是卓越绩效企业所不愿接受的。另一个错失的投资机遇是，PBF流程中的共享服务中心、工具和流程。企业如果不想继续错过投资和失去价值，现在就应该行动起来。

3.部署可规模化的有效技术解决方案

有效的PBF应当帮助企业上下执行和贯彻经营战略。企业只有获得运营或其他部门的同意，否则，财务部门将很难获得必要洞见和视角，使PBF与整个企业的战略和目标保持一致。77%的受访者认为，PBF应由运营和财务部门共同开展。但实践中，很难相信大多数企业做到了这一点。我认为，普遍问题在于企业文化。不幸的是，积习难改。我希望随着越来越多企业开始采用新的创新规划解决方案，CFO将认识到“文化整合”是成功实施PBF流程的秘诀所在。

绩效报告

1.打造合适的数据和治理基础

避免绩效报告水平起伏不定，即便是最成功的企业，也在努力获取决策所需的基本信息。现实中，信息不一致问题到底有多严重？本次调查中，多数受访者都认为，自身企业非常善于根据一套通用的绩效指标来报告企业各方面的表现。

但是，这和我日常看到的情况并不一致。事实上，即使是英国最富声誉的一些企业，以及那些大手笔投资打造财务团队和技术的机构，往往也无法提供准确的销售或库存报告。就连“利润”或“开支”等最基本的指标，企业都未能作出统一定义。

很多企业不明白推动其绩效的真正因素。缺乏了这一关键信息，他们就无法为战略决策提供支持。发现，全球一些最富进取精神的财务部门往往会基于外部市场来衡量自身绩效。他们认为，成功的标志不只是内部绩效指标较去年有所改善，而必须结合外部因素来加以分析——如市场增长和竞争对手的成果等，不一而足。

2.构建合理交付模式以取得成功

保留下来的财务部门如果对离岸生成的数字或垄断型共享服务中心（SSC）或卓越中心（CoE）缺乏信心，那么很可能重新计算和处理数据。这种低效会导致财务部门结构不合理，无法有效交付绩效报告。超过半数的调查受访者都表示，企业在财务部门以外存在着一定程度的重复报告情况。

越来越多的企业或许已将交易型财务活动进行外包，但我们的调查发现，企业外包绩效报告的情形仍非常少见。只有4%的受访者表示他们在使用外包服务提供商，而非本地/业务单元财务部门，或是内部的共享服务中心/卓越中心。

3.赋权财务专业人员，促使其与业务部门有效协作

财务部门必须向前迈进，成为业务部门的合作伙伴：财务团队必须确保其全面参与业务决策，由此提高自身能力。同样，企业也需要更多地了解财务部门的能力，以及他们如何为业务决策提供深入的洞见与建议。因此，双方协作能够提高财务部门的威信，同时也是企业决策方式的重大变革。在赋权财务人员、促使其与业务部门有效协作的努力方面，对业务缺乏了解是最根本的问题所在，这也是财务部门某种程度上仍被视为“数据守护者”的另一项原因。调查发现，这已成为很多企业的重点投资领域。超过72%的受访企业均在投资于使用特定的绩效报告工具；但是，其中近三分之二都表示，这些工作并未带来预期的收益。

盈利水平与成本分析

1.加强分析的质量与深度

85%的受访者表示，其所在企业正采用成本和盈利水平分析。了解客户，认识到客户对于企业的价值所在，并且熟知如何加强企业与客户间的互动：即便在当前客户至上的时代，我发现产品中心论依然是许多企业的主导思想，且这一局面难以转变。通过产品组合来分析企业绩效，这一点固然重要。但是，如果不能在绩效分析与客户基础之间建立关联，企业还能否利用充足的信息，做出有关产品合理化和业务增长投资的明智决策？尽管通过客户分析来审视财务绩效的能力非常重要——但是，我们的调查显示，真正进行过成本分析和利润分析的企业分别仅占38%、45%。相比之下，71%的受访企业表示，他们已具备按产品分析绩效的能力，由此我们发现，财务分析很可能与“以客户为中心”的业务需求不相一致。

2.设计、构建数据模型，提高分析效率

根据企业规划周期，每个年度/季度、历经每个重大事件都进行一次全面分析，一般就足够了。不过，调查结果表明，近40%的企业每个月都会进行一次详细分析。过于频繁刷新分析模式可能会破坏价值，原因在于，数据资源会把关注点从洞察力分析和决策支持转向数据整合，而且分析过程将更关注环比变化，而非关键的战略信息。相比对盈利水平和成本分析进行全面更新，企业应当采用的更恰当方法是：经常寻找关键的驱动因素/指标，由此实现预期的绩效改进（通过价值驱动因素分析来明确），并且每月通过这些关键绩效指标跟踪企业绩效。

3.优化工作组织模式

将盈利水平和成本分析的核心工作转移至卓越中心，由此形成三大机遇：

1. 流程优化

2. 明确业务责任

3. 财务和业务部门的更有效合作

利用卓越中心，企业可以在整体范围内实现通用流程的优化、加强控制力，并且充分利用各项专业知识和技术投资。