跨国公司新产品开发流程本地化项目管理

引言

随着科技的进步和社会经济的持续发展，全球国际化的发展趋势不断加快，跨国公司的数量和规模也在不断扩大，在不同的国家和地区之间，跨国公司的竞争也变得愈发激烈，这使得公司的新产品、新技术等都必须保持不断的创新，同时还要结合当前发展区域的市场要求，为客户制定多样性的、个性化的产品，公司要想保持竞争优势获取利润，还要减少其产品开发成本，加快新产品的供货速度，同时还要保证其新产品的质量，这样才能更好的为当地的消费者服务，提高公司产品的知名度，使得公司在世界各地拥有更多的忠实消费者，而新产品开发流程的本地化和技术服务本地化的项目管理便是实现这一服务的有效途径。

1　新产品开发与本地化

1.1　新产品开发

新产品就是指运用新技术、新设计的全新型产品，在设计构思、产品结构、材质和工艺等方面都比旧产品有着重大的改进的。可以提高产品性能和使用功能的改进型产品。同时，按照产品创新度的不同，新产品还可以分成∶新产品、换代新产品、改进新产品等，这是制定产品创新策略时的不同选择。新产品的开发是对产品的创新管理，是一个较为系统化的过程。新产品开发其实便是把商业机会转化成为有形的产品，然后再将其实现商业化的过程。新产品的开发的目的便是为了给公司创造利润，所以，产品的开发还与公司的营销部门等有关系，这就要求新产品的开发要考虑产品投放当地的市场情况和公司在该地区的营销策略、人力资源等。

1.2　本地化

“放眼全球，着眼当地”是跨国公司发展的根本策略，本地化便是指跨国公司在进入某一地域时，成为当地特色的经济实体发展战略，由于跨国企业的市场分布在世界上的不同的国家，由于国家间的政策、文化、经济等的发展都有着巨大的差异，例如当地的消费者的需求和偏好的与其他国家的消费者有着不同，其次在公司产品在当地的销售渠道也存在着差别，公司产品的市场定位、分销渠道、沟通方式等的这些差异的存在，都会影响公司的竞争力发展，所以这就要求跨国公司在当地的发展要本地化。本地化，要求的是公司将竞争优势和经营方式的重新定位和组合。本地化是跨国公司在全球化发展趋势下，制定的一种竞争战略。本地化发展是一个系统的工程，包含公司产品生产本地化、产品营销本地化、产品研发本地化等，本地化发展是跨国公司全球化发展的基础。

2　项目管理

2.1　项目管理定义

项目管理简单的来讲，便是对项目包括什么与不包括什么的定义和控制的过程。项目管理的目的便是为了使公司的项目组和项目利益相关的单位，对作为项目结果的项目产品和生产这些项目时的过程有着一个共同的理解，通过项目管理可以让该项目的所涉及的各个单位了解其工作范围和生产条件，给予实施这个项目的一个任务范围的框架，让相关单位通过这个框架去规范项目组织的项目实施行为。

2.2　项目管理的内容

项目管理包含其项目可行性的研究报告、执行方案、合同、设计等。其次还将项目的范围定义分解成便于管理的组成单元，通过这些层次结构的展现，可以将项目的内容做出全面的总结，使得项目的参与者可以很快的将产品所需的工作要素识别出来，可以大大增强资金、时间和资源的利用率和准确性，还可以将各项项目的工作组织起来，落实其组织责任。控制项目范围的改变，项目管理可以对造成项目变更的因素进行一定的影响，进而可以控制这些影响所带来的后果，使得项目管理人员可以及时纠正项目措施，控制其发展过程。

3　新产品开发流程本地化项目管理

3.1　新产品开发流程本地化项目管理

在企业发展过程中，所有的项目发展所包含的部门和其参与者都要在该项目的计划编制、执行分工、变更控制等方面达成一致，并其要对每个单位进行明确的分工，否则便会给后期的项目发展带来不必要的影响。在跨国公司当中，不同地域的发展有着其独特的发展规律，公司的产品开发也要考虑到当地的发展情况，做出本地化建设，以此来使新产品的开发流程可以顺利进行，这就要求公司的项目管理者必须要协调好公司内不同国家、不同地域间的有限的项目开发资源，制定出详细的计划，由于当前市场的竞争十分激烈，市场条件的变化也在不断加快，这就使得项目管理的作用越来越重要。

3.2　新产品开发流程本地化项目管理中出现的问题

在产品开发流程过程中，所涉及到的工作人员大都来自产品研发中心，而在当地建立的本地化研发中心的建立时间较短，很多的工作人员都是刚进入公司不久，这些员工的做事方式和习惯与跨国公司的原有流程都有所差别，所以这就造成员工对公司的规则熟悉较慢，进而导致员工在产品开发的前期流程中，不能提出具有建设性意见，而这也削弱了前期项目范围定义中的采用头脑风暴的作用，在产品开发的后续阶段中，员工也只能勉强跟上项目的进度，无法为公司产品开发提供建议。由于跨国公司的新产品开发流程是在全球许多国家内使用，这就同时牵扯到很多国家的不同产地，而由于每个地区的产品研发能力程度的不同，再加上当地政策权限开放程度也不同，再加上具体决策还是需要总公司的把持，这就使得整个过程变得繁琐化。此外，由于各个国家的文化差异，再加上语言差异导致公司员工的相互沟通会出现一定的困难，英语不一定是公司每个员工的母语，在日常工作中，员工间相互讨论问题和培训时，都需要经过两次翻译的信息传导，这就会出现至少10%的信息丢失，同时再加上不同国家间的交流习惯不同，这也会是公司员工交流的一个阻碍。在跨国公司中，每个岗位都有其自己负责的任务，但在新产品开发流程本地化项目中，就会出现很多的活动和现有任务发生冲突，这就会导致员工在培训或参加相关会议时，无法做到正常出席，从而导致信息丢失或培训效果不佳。

3.3　新产品开发流程本地化项目管理问题的对策

由于公司的各个部门的大部分员工，都是刚刚进入到公司，而新产品开发项目中涉及的部门和岗位有很多，所以公司需要对公司员工进行统计，将现有的工作员工的知识面进行统计，然后在根据公司需要，制定相应的强化培训。在新产品流程项目正式实施过程中，由于整个流程涉及的地区和部门是全球范围内的，其他的地区同样存在员工环境不适应，工作出现的不熟练的情况，对此公司要加强对员工的关心力度。另外，在公司培训过程中，要将公司和当地语言作为官方语言，对关键用户的培训中配置懂总公司所用的语言的人员，在某些难解释的问题上采用两种语言双重解释，进而可以让员工获取更多信息，而对最终员工采用当地语言进行培训，尽量减少信息流的损失。

3.4　制定绩效管理

项目的绩效管理，由于项目本身具有临时性、动态性的特点，产品开发的项目是临时的，所以项目中的人员也是临时的，项目中的管理人员与项目员工的领导关系也是临时的，这就使得项目中的成员不仅在项目中会面临多头报告的情况，还会在不同项目间转换，其报告路线可能更加复杂，所以公司要对项目中的员工进行同一的绩效管理。在项目启动时，也要制定出项目的绩效计划。项目执行的过程，其实就是项目绩效的执行，包括项目实施过程中的沟通、项目数据采集等。在产品开发项目结束阶段的过程中，进行产品开发项目绩效的评价，就可以发现项目中出现的不足之处，进而为公司项目的绩效提供改进的建议。公司项目绩效管理，是贯穿在整个项目管理过程当中的，是为了促进项目目标的实现。

4　结语

跨国公司通过有效的项目管理，可以为公司全球化产品本地化开发流程项目的开展和进一步发展提供了具体的发展方向，为新产品本地化项目的绩效度量提供了基线，同时也为本地化产品的最终定型和交付提供了保证。