复合型集团管控体系探索

摘要：文章通过对集团管控体系的探索研究，构建一种新的复合型的集团管控体系思路。一方面集团复合型管控体系的设计为我国管控体系理论的完善做出了新的探索；另一方面为集团的快速健康发展和打造世界一流企业奠定了坚实的基础。文章在阐述复合型集团管控体系的基础上，以A集团为例，对管控体系的构建进行详细的探讨，希望可以对集团管控体系设计的理论的理解更加深刻。

关键词：管控体系；集团管控；管控

一、 研究背景

随着我国经济改革的深入和国际化资源的整合，企业集团的发展更加市场化和复杂化。我国的大型企业集团在推动国民经济发展，加快产业结构调整，增强企业的竞争实力，实现国家的产业发展目标都具有长远的战略意义。企业集团是指以大型、特大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，将若干个保持独立地位的法人企业联系在一起，所组成的多层次的经济组织。企业集团具有多个企业法人组成的经济组织，多层次的组织结构，多功能的综合体，多元化经营与跨国经营的特征。突出特点是企业集团规模的庞大和结构的复杂。

随着企业集团的不断成长，集團管控也日渐成为企业集团的核心问题。企业集团的管控与单体企业的管控有很大不同，是通过母公司对其下属分公司和子公司进行管控的体制。集团管控体系设计强调的是从集团整体管理和控制的角度，来考虑分析和构建设计适宜的管控体系。

二、 国内外相关研究现状

国外对管控体系的研究主要是在20世纪末，一些学者提出了集团公司管控模式探索的经典理论。1979年G.H.Garnier对集团公司控制型态的研究，Ouchi则认为母子公司的管理控制方法一般分为集权式的官僚式控制、分权式的市场式控制和介于之间的团体式控制三大类型等。这些观点主要阐述了管控模式的各种形态，为后续管控体系的研究奠定了理论基础。

国内关于集团管控的研究发展也很快，提供了解决导向和良好的借鉴意义。北大纵横提倡财务型管控、战略型管控和运营型管控的“集团管控三分法”理论。华彩咨询则是集团在有了集团战略以后，母公司对各个子公司的管控与的匹配方式、协同等的问题进行整体思考和探讨，是一个集成过程。任达方略则认为集团管控作为一个有机整体，体系也可以有多种选择，并且随着各种因素进行不断的调整，这些因素有行业状态、管理风格、企业文化、产业政策等等。

三、 研究意义

就理论意义而言，第一，集团管控体系的设计研究是对企业管理理论的丰富和扩展。目前，企业管控的一般理论的研究比较集中在管理控制、企业集团管控、集权与分权、企业管控模式等研究，本论文在已有经验的研究基础上，更成熟了企业管控体系设计理论，更加丰富和扩展了企业管理理论。第二，通过对集团的管控体系建设和管控体系理论研究为提升集团管控体系工作提供一个新的视角。都为企业治理所需的管理理论支持提供了科学合理的建议。

就实践意义而言，第一，A集团管控体系的设计研究是对管控体系实践的一种新的尝试。通过集团的管控体系的构建，有利于培育和提高集团核心竞争力，对集团的规模扩张和集团的持续经营提供条件，更是有效地为集团打造一个生态管理系统。第二，A集团管控体系构建的以战略管控体系为主体，辅以技术子体系的复合集团管控体系。是对A集团战略进行制定、实施、控制和评价整体有效管控，即设计A集团战略管控组织、制度、动态运行的管控体系，在战略管控基础上实施集团总部对分公司的管理控制。另外，技术子管控体系的建立，有效补充了管控体系的技术维度，从企业发展角度看，更能使企业集团协调集团资源，加速实现集团战略。结合设计的A集团管控体系方案和A集团实际经营情况，实施配套措施以推动体系运行。第三，A集团管控体系设计研究的管理实践，也具有实际经验的大众化，管理的规范化，对类似企业的集团管控也具有借鉴及帮助意义。

四、 创新点

复合型管控体系的设计，更适合规模庞大和结构复杂的企业集团。不但可以实现集团对市场的灵敏反应，有效地调整集团战略，快速执行集团总部的下达各项指令，进行集团管控的有效运作。同时，实现核心竞争力的确定、培育、应用、评价动态管理，提高集团核心竞争力，从企业边界理论角度讲，可以达到企业边界最优化，合理扩大企业的横向边界和纵向边界，乃至整体边界。再者，在每个分公司可以因地制宜，合理配置资源，充分利用各地地区的资源优势进行规范化管理。

五、 复合型集团管控体系

集团管控体系是一个各构成要素的内聚统一体、较为复杂的有机运行系统，在运行中处于动态调整的状态，不断的循环和优化的过程，集团管控体系中各种构成要素集成一个整体系统，这些要素在系统中相互配合、有机协调，形成系统后的管控体系，也需要随着环境条件的变化而适时不断更新调整。同时，这个系统作为一个有机运行的系统，具有内在构成要素的关联性，各构成要素的集成性，也具有对外在影响因素的开放性，与外界条件的动态适应性等多种性质。

复合型集团管控体系是在传统集团管控理论基础之上，构建的一种新型集团管控体系。不单单是财务型管控、战略型管控和运营型管控三种独立管控模式，而是两种以上的管控模式进行有效的组合，更适合为规模庞大、结构复杂、跨地域的大型集团。

六、 集团管控体系设计

集团管控体系设计主要涵盖的内容有集团管控体系指导思想、原则，集团管控体系运行机制和集团管控体系监督保障机制，管控环境的分析与改进。管控体系的指导思想、原则是集团管控体系形成的第一步，规划管控体系的构建蓝图，指明体系的构建方向，指导着管控体系的构建原则。集团管控体系运行机制是集团管控体系的主体，这部分的任务是通过集团管控模式选择、组织结构的设置、集团功能重新定位、重大权责的进一步划分、管控体系制度等的设计，来完成管控体系的构建，其核心内容是集团管控模式的选择。集团管控体系协同效益的提高，依赖于集团所发挥的整合作用。集团管控体系的效果评价也是体系的重要环节，评估体系的实施效果，反馈得到科学计分评价，根据评价结果实施体系中产生重大问题协调修订，完成体系中各职能目标的实现。集团管控体系监督保障机制则是有效保障管控体系的运行，有利推进管控体系的执行，能起到激励管控体系运作的作用。集团管控体系设计见图1。集团管控体系的运行过程是连续动态的运作，能够实现体系的实时的更新和不断的优化。

复合型集团管控体系设计与集团管控体系设计完全相同，主要环节集中在管控模式分析和选择上，根据企业集团的特征和自身性质，大型集团大多需要选择复合型的管控模式进行构建集团管控体系。

七、 A企业的复合型集团管控体系设计

A集团管控体系设计流程可分解为集团管控体系指导思想、原则，集团管控体系运行机制和集团管控体系监督保障机制三大步骤。

1. A集团管控体系指导思想、原则。集团管控体系指导思想、原则是集团管控体系的灵魂，包括管控体系的设计目标和设计原则。A集团管控体系设计目标是为了集团管控体系各自的组织目标得以实现，尤其是集团总部投资与战略目标得以实现。作为集团管控设计的纲领性目标，主要包括有效实现集团战略的统一性、集团经营效率最大化、集团管控协同效应与规模经济的实现等。通过对A集团现状的存在的问题解决，最终构建成适宜A集团管控运作的体系。A集团管控体系设计的指导原则主要遵循集团的战略统一性，适用性、系统性和灵活性，可持续发展原则，优化资源配置和提高集团核心竞争力进行规划构建管控体系。

2. A集团管控体系运行机制。集团管控体系运行机制包括管控模式选择、组织结构设置、集团功能重新定位、重大权责的进一步划分、管控体系制度等，核心内容是集团管控模式的选择。企业集团建立合理、有效的集团管控体系，是保证企业良好运行和处于生态系统中持续发展的基础。能够高效实施集团总体发展战略，最终集团战略目标得以实现，进而实现集团整体的价值最大化。

（1）A集团管控模式选择。在集团管控体系建设中，集团管控模式的选择是一项起重要作用的决策性工作。集团管控模式选择是否得当，将直接决定集团管控的效果和效率。A集团管控模式选择要素分析详见表1。

（2）A集团组织结构设置。合理的组织结构设置是统一集团战略管控思想的需要，是提高集团战略管控效率和效果的需要。A集团管控体系组织分为战略管控组织和技术管控子体系组织的设计。战略管理组织设计主要包括集团董事会，集团战略管理委员会，集团战略管理中心，分公司总经理及分公司总战略管理部等组织。技术管控子体系包括集团总部技术中心和技术委员会，分公司技术业务单位。

（3）A集团功能定位。A集团的组织结构层次可划分为二个主体层级：第一层级是集团总部，第二层级是下属分公司，也即集团的下属业务单位。这两个层级的核心管理职能不同，管控重点也不同，即集团总部是集团的战略中心和技术中心，而各地分公司为战略执行单位和技术业务单位。

（4）A集团重大权责划分。A集团根据功能定位进行战略和技术的权责划分，具体权责如表2所示。

（5）A集团管控体系制度。A集团战略管理体系中需要制定的规章制度：《集团战略管理大纲》《集团战略规划手册》《集团战略研究管理制度》《战略合作管理制度》等。

A集团管控体系的技术子体系中，所需要制定的规章制度：《知识产权管理制度》《研发项目管理制度及规范》《成果转化项目管理制度及规范》《实验室管理制度》《检测实验室质量手册》等。

（6）A集团管控体系效果评价。A集团管控体系选用了思想一致度、管控模式合适度、组织结构合适度、总部领导力、总部监督力和分公司执行力六个体系评价指标。通过对集团领导和员工交流访谈，结合专家意见法对以上各类指标的重要程度进行分析后，构成了权重是不等的A集团管控体系评价指标。考虑各项指标重要性差异即权重后，集团管控体系效果评价情况的综合评价表达式为：

A集团管控体系效果评价

=∑αiPi

=（10×思想一致度+15×管控模式合適度+10×组织结构合适度+25×总部领导力+25×总部监督力+15×分公司执行力）/100

针对A集团管控体系的实际情况采用百分制评价标准，在实际工作中对各项评价指标进行一一打分，然后再把所得打分加权，汇总求得总分值，依据评级标准来评定集团管控体系所达到的等级。根据专家设定的五项评级，相对应的综合评分得分值范围：分值在0分～40分之间，评为较差级；分值在40分～60分之间，评为差级；分值在60分～70分之间，评为一般级；分值在70分～90分之间，评为良好级；分值在90分～100分之间，评为优秀级。

A管控体系的效果评价分为月度指标考核和年度指标考核。参考A管控体系综合评价表达式，确定分项指标的基本分，满分100分。年度指标考核由每年年度评价。根据月度分析，年度汇总统算。

对于A管控体系的综合评价评分分值低于70分，评级为一般以下的结果，进行体系的有效改进，直到反馈评级达到优良以上。

3. A集团管控体系监督保障机制。集团管控体系监督保障机制主要关注在集团管控体系运行过程中，评估体系的效果，协调修订战略实施中的问题和重要事项，推进体系中各职能目标的实现，并配合有效的控制机制和调控手段。A集团在管控体系监督保障机制上设计战略管理报告制度、经营质询会、基层调研和股权激励机制，保障管控体系合理有效的运作。

八、 结论及展望

本论文构建集团复合型管控体系构建的理论。依据复合型管控体系的理论基础，针对A集团管控体系现状所存在的现实问题进行分析，设计了A集团复合型管控体系，是对这种新的理论的实践应用。

因为每个企业集团的情况千差万别，集团管控体系没有一个通用的固定设计。在企业集团未来发展的进程中，也会产生更丰富的管控体系理念。企业集团能够通过有效的整合企业内部资源，降低交易成本，设计出一种最适合自身的集团管控体系，保障企业集团生态系统的有机循环和持续发展。集团管控体系不是单纯的管理和控制，更是企业的互动和服务，资源的共享和工作的协同，集团整体效益最大化。强化集团管控，构建产业集群，取得持续竞争优势。这些问题都需要后续的不断研究和完善。

参考文献：

[1] 黄速建，黄群慧.现代企业管理[M].北京：经济管理出版社，2016.

[2] 乔雪莲.母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究[D].天津：天津大学学位论文，2011.

[3] 孙连才.企业集团管控[M].北京：清华大学出版社，2014：32-50.

[4] 王文佳.NR公司公司管控体系研究[D].成都：电子科技大学学位论文，2013.

[5] 王凤彬，赵民杰.企业集团管控体系[M].北京：经济管理出版社，2012.

作者简介：邢双艳（1981-），女，汉族，辽宁省昌图县人，中国社科院研究生院工业经济系博士生，研究方向为企业管理。

收稿日期：2018-08-16。