国投集团转型发展主动业务布局方案

文/张轩豪，丰都县国有资产经营投资集团有限公司

为主动适应新常态，更好承担融资平台和国有资本投资运营两大职能，根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》文件精神，按照县委县府对国投集团“三步走”的总体战略部署，结合我县重点产业发展方向，集团在科学谋划转型发展基础上，围绕国有资本投资运营拟主动开展业务布局。

1 必要性和意义

1.1 必要性

经济新常态下，集团发展面临系列挑战，亟待应对。

从发挥经济增长中投资的关键性作用和消费的基础性作用角度看，政策导向更加注重精准投资、有效投资，更加注重激活个性化、多样化消费需求；融资环境新变化要求集团进一步整合县内资源，做好融资项目选择和储备。

从政府债务管控角度看，以国发【2014】43号文件为代表的系列文件精神，更加注重防范财政金融风险，更加强调审计监管及责任追究，重点推进PPP投融资模式改革激活民间投资；集团目前尚不具备经营性偿债能力（借新还旧为主），资金管控较为粗犷（项目普遍相互拆借，部分资金使用缺乏系统性监管），财政和集团之间的债务防火墙尚未有效形成，对县委县府领导干部和集团领导人员经济责任审计、集团的长期融资能力带来巨大风险。

1.2 意义

当前集团正处于“三步走”战略中如何进行主动业务布局、跨出市场化运作步子的关键时期，有必要明确基本原则，确定业务布局领域，从资本、资金、管控和人才等方面进一步优化体制机制，为集团转型发展成为我县经济社会发展强大引擎奠定基础。

2 主动业务布局领域

2.1 创新金融业务

集团拟在以下几种业态中，主要以与市级平台、上市公司合作方式进行业务布局，经营服务范围均在我县范围内。

2.1.1 股权投资基金公司

股权投资基金公司主要与券商合作，能充分发挥国有资本的引导和放大效应，优化被投资企业法人治理结构和经营管理机制。基金主要在我县重点产业范围内选择商业模型成熟、具有核心竞争力、拟登陆资本市场的企业为投资对象。

2.1.2 融资租赁公司

融资租赁企业可以在符合有关法律、法规及规章规定的条件下采取直接租赁、转租赁、售后回租、杠杆租赁、委托租赁、联合租赁等形式开展融资租赁业务，资本杠杆不超过10倍。国办发〔2015〕68号出台了关于加快融资租赁业发展的指导意见，预计将极大推进融资租赁业务发展。

2.1.3 小额贷款公司

以服务“三农”和小微企业为主、合规经营、风控良好的小贷公司，资本杠杆2倍左右，并可开展股权融资、信贷资产证券化等业务。

2.1.4 融资性担保公司

融资性担保公司经监管部门批准，可以经营贷款担保、票据承兑担保、贸易融资担保、项目融资担保、信用证担保等业务，资本杠杆不超过10倍。

2.2 前瞻性战略性产业

集团拟在以下三个产业领域，主要通过国有资本整合、资产回购、与民营资本合作打造混合所有制企业等方式进行业务布局，经营场所主要在我县范围内。

2.2.1 生态农业

生态农业产业布局抓住山峡后续工作相关政策契机，主要围绕我县“1+6+X”特色农业体系中特色效益农业、农业加工园区、产地市场体系建设、改善农业生产条件等领域进行，着力围绕“澳牛”、红心柚、龙眼等项目开展。

2.2.2 文化旅游

2014年我县接待游客830万人次，旅游综合收入实现26.5亿元，相比周边优势区县差距明显，具有巨大发展潜力。

文化旅游业务布局主要围绕高山休闲旅游区建设、 “丰都古城”、“游轮母港”、南天湖景区等县委县府重点项目进行。

2.2.3 健康养老

健康养老产业布局主要围绕我县重点引进培育的医疗器械、医养一体化项目进行。

3 保障措施

3.1 优化集团经营管理体制

一是根据集团的作用、现状和发展需要将集团划分为公益性；授权集团负责对二级单位进行分类，并根据其分类和实际情况由集团制定考核指标体系。

二是进一步健全集团层面和集团作为出资人的二级单位法人治理结构，优化董事会、监事会和经理班子建设。结合二级单位的功能界定，根据政企分离、政资分开的基本原则有序改变二级单位多头管理状况，强化企业市场主体地位。

3.2 做强做优做大集团资产

一是多渠道增加资本金。充分研究用活政策，将扶持产业发展的专项资金和政府性资金，优先以增加资本金的形式注入集团，集团专款用于股权投资基金，定向投资形成股权资产（方案由财政局、国资中心会同集团，参考市产业引导基金管理办法另行制定报批）；进入实体经济的业务布局原则上都应与市级平台或上市企业、优势民营企业合作，打造混合所有制，充分利用资本杠杆；经营利润主要留存集团内补充资本金。

二是进一步整合县内国有资本和国有企业。2019年内将县委县府重点管理之外的国有企业纳入集团，授权集团代为行使出资人职责；2019年内逐步将松散型管控的子公司纳入集团实施紧密型管控。

3.3 完善资金管理机制

一是逐步实现对集团成员单位的资金集中管控。在2019年上半年实现集团对成员单位派驻财务总监，2019年内实现集团资金集中管理，为远期设立集团财务公司打下基础。

二是优化融资结构和成本。县委县府部署推动PPP项目优先由集团组织实施，增加直接融资比例；支持集团积极布局多层次资本市场，超前准备股票注册制改革，力争集团第三步战略实现上市股权融资；准确把握流动性政策变化，以长换短、以低换高，降低融资成本。

3.4 强化人才队伍建设

一是完善薪酬绩效管理体系。2019年试行薪酬总额管理，授权集团在薪酬总额范围内审慎、自主决定薪酬体系；在建立约束机制前提下对集团中干以上管理人员实行年薪制、对子公司领导班子成员根据分类管理原则实行年薪制。具体方案由国资中心会同集团制定，经主管领导批准后执行。

二是优化选人用人机制。充分发挥党组织政治核心作用，进一步优化董事会组成，建立董事会议事规则，逐步使董事会在集团内部选人用人上发挥主导作用，实现经营性业务板块管理人员的聘任制；授权集团在薪酬绩效总额内自主决定人员编制、岗位设置和任职要求。