浅析绩效管理-关键绩效指标在企业中的应用

文/张雪娇 宋江红，.青岛建邦供应链股份有限公司 国际业务部；.赛轮金宇集团股份有限公司创新发展部

1 引言

在经济全球化的大趋势下，企业处于激烈变化的经营环境之中，且面临着严峻挑战。企业为求得长期的生存和不断发展，需要及时制定和适时调整总体战略，并制定战略目标和绩效目标。管理就是让别人干自己想干的事，是统一行动，而非统一思想。绩效管理承担着将企业战略目标和整体绩效落实到员工个人的任务，通过管理把组织目标和员工个人目标统一起来，不断改进和提高员工个人绩效，从而实现和提升企业整体绩效，提高企业的整体竞争力。我们常见的企业绩效管理和绩效考核工具有KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、OKR（目标与关键成果）以及360度绩效考核等，企业在运用这些工具进行绩效管理过程中难免遇到员工不愿承担更多的工作和责任、管理者和员工角色错位、员工绩效平平等一系列问题。面对这些困惑，笔者结合当前就职公司实行的关键绩效指标予以分析并提出应对方法。

2 绩效管理-关键绩效指标的设定原则

2.1 概念

绩效管理是以绩效考评制度为基础，把组织目标和员工个人目标结合起来获得组织效率的过程，是对组织绩效与员工报酬的对等承诺与对等实现过程的管理。企业绩效管理是对目标建立共同理解的过程，是管理和开发员工能力的过程，是增加实现组织短期目标和长期目标可能性的过程。

关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，可以把企业整体绩效目标进行分解，通过可衡量的绩效指标，明确部门主管和普通员工各自的主要岗位职责，加强员工执行力，优化组织表现。关键绩效指标的制订围绕部门或岗位关键成果领域进行选取，是用于衡量工作绩效表现的量化指标。KPI指标具有导向作用，针对的是部门或岗位职责范围内对公司年度经营目标和持续发展有较大影响的工作，但并不涵盖一个部门或岗位的所有职责，是公司工作重点的体现和涉及人员开展工作的风向标。它经常被纳入员工的《绩效计划责任书》，与员工绩效奖金兑现挂钩。

2.2 绩效管理-关键绩效指标的意义

绩效管理的指导思想是围绕公司的总体战略规划，结合年度经营管理目标和客户需求，自上而下层层进行分解，确保各部门、各岗位的任务目标和职责履行与公司目标、客户要求保持一致，并通过各部门绩效目标的达成，保证集团总体目标的实现，满足客户需求。同时，通过建立科学、合理、系统的评价体系，激励员工持续改善绩效，实现集团、员工的共同发展。绩效管理的目的在于对部门或员工工作绩效进行衡量、分析和改善，以达成和提升绩效，管理过程要客观、公正、公开、规范。同时，也要注意，实行全面的绩效管理而非单纯的绩效考核，绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效结果应用和绩效改善等方面，实施全面绩效管理最重要的用途在于绩效目标的达成与提升，而非奖励与惩罚。

绩效管理是公司战略落地与实现的重要保障措施，关键绩效指标的设置和制订应与企业的使命和价值观相符合，以企业的价值导向为基础，以支撑企业的发展战略和经营管理目标的达成为目的，明确企业管理原则与标准，运用专业的方法，使绩效指标计划制定过程科学化，改善和评价过程公平化，对于推动公司整体经营业绩、促进公司战略与经营管理目标达成有重要意义。

2.3 确定关键绩效指标时，应把握以下几点

2.3.1 员工个人绩效目标和部门绩效目标皆应服从和服务于企业的整体战略目标，并与战略目标建立有效联系。战略目标是指企业的市场竞争地位和管理绩效，企业基于战略目标，制定长期目标和年度目标。长期目标是指生产经营的成果，通常为5年；年度目标即企业的年度作业目标。笔者在职的公司每年年末会做下一年度的销售和费用预算，把公司的年度整体销售目标分解到各个业务单元，再分别由各个业务单元负责人分解到每个销售人员。把企业整体目标进行层层分解，有利于把整体绩效期望分配到员工个人，使每一名员工都明确各自的目标。

2.3.2 关键绩效指标的设定在数量上不易过多，一个岗位的指标设置3-5个比较适宜，且应精简、清晰、易懂。在指标之间的关系上，应全面覆盖一个岗位的职能，且不重复、不重叠。在指标的权重上，越重要的工作的指标所占考核的权重越大，因为管理也是有成本的，绩效考核管理有三个成本：工具的开发成本、使用成本和管理成本。之所以强调在指标数量、关系、权重上把握原则，是因为企业的资源、人员和运营时间是有限的，所以应把优势资源、人员和时间分配到重要项目或解决重要问题上，抓大放小，抓主要矛盾。在复杂的企业体系中，对不同的人员进行差异化的绩效考核，通常公司的做法是按岗位部门进行区别考核，实质上仍然是对组织目标的区分。在企业中，基层、中层、高层是纵向的、基本的划分；技术、管理、项目等是横向的、工作性质的划分。在做绩效考核时，对不同的岗位层级序列，会有几套不同的考核表格。绩效考核内容包括行为、结果、过程、止损等几个指标。对越基层的人员，绩效考核越应注重行为；对中层人员的考核，有过程指标、结果指标；对高层人员的考核，则最注重结果指标。即对不同层级的人员来说，绩效考核的内涵是不一样的，同时也就影响和决定了考核分值的比例。

2.3.3职能部门关键绩效指标的设置应服务于业务部门。若把企业的销售环境比作战场，则业务部门是战斗在一线的部门，而职能部门好比弹药库和粮仓。笔者在职的公司有销售部、采购部、质量部、研发部、人力资源部以及其他多个部门，销售部的关键绩效指标是销售额和外部客户满意度。在公司内部，业务部门是其他职能部门的客户，因此职能部门制定的绩效指标紧紧围绕并支撑销售部门业绩的达成，如质量部的验货合格率、人力资源部的招聘效率等。

(1)S(Specific)是指目标要明确、具体。绩效考核要切中认定的工作指标，不能笼统。如：达成销售额；完成交货期；实现退货率等。

(2)M(Measurable)是指目标要可量化、可衡量。绩效指标是数量化或者行动化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。如：要达成的销售额是多少，要完成的交货期达标率是多少，要实现的退货率是多少等。

(3)A(Attainable)是指目标可达成、可实现。目标的设置要结合企业的实际情况，做到相对合理，即目标不会在没有付出额外努力的情况下轻易实现，也不至于付出足够多的努力却依然难以达成。目标的设置应自下而上和自上而下进行充分沟通，以提高目标的可行性和员工的参与感，而非简单地由上级强制性分配。若目标能轻易实现，则设置了没有任何意义；若非常难以实现，则容易打击员工的信心。所以目标的设置应基于员工付出足够多努力的情况下有80%以上达成的可能性。

(4)R(Relevant)是指目标具有相关性。绩效指标与工作的其它目标、与本职的工作是相关联的，个人目标要和岗位工作相关且服从部门目标，部门目标要服从组织目标，组织目标要服从企业战略。如：销售人员设定的目标要与销售业绩相关；质量人员设定的目标要与质量管控相关；采购人员设定的目标要与成本控制和交付周期等相关。

(5)T(Time-bound)是指目标有时限。注重完成绩效指标的特定期限，目标的实现要有具体的时间，无期限的目标等同于没有目标。如：新产品研发于2018年3月31日之前完成；10亿人民币的销售目标于2018年12月30日之前完成等。

3 关键绩效指标在企业绩效管理中的运用

3.1 企业背景介绍

3.1.1 青岛建邦供应链股份有限公司，是一家新三板挂牌的贸易型企业，销售汽车零部件，目前有制动系统、转向系统、传动系统、发动机系统等10大产品线，员工140人左右，有自己的研发团队，轻资产运营，管理300多家供应商，有很强的供应链管理能力。公司的战略是通过提供新、奇、特的非易损件，在汽车后市场持续帮助客户创造价值。近几年来公司发展非常迅速，根据战略制定了5年目标和年度销售目标，整体销售额每年需要保持一定的增长率。公司在绩效管理过程中把每年的销售和费用预算与KPI考核结合在一起。

3.1.2 赛轮金宇集团股份有限公司，是国内首家A股上市的民营轮胎企业，是一家集轮胎、橡胶制品、机械设备、模具等的研发、生产、销售、安装及相关服务，以及货物进出口、技术进出口为一体的综合性集团企业。经过战略整合，集团公司在全球拥有六大现代化轮胎制造工厂，拥有员工15000人左右。面对庞大复杂的管理系统，企业搭建了绩效管理体系，规范了公司绩效管理的流程与分工，明确管理原则与标准，提供绩效管理的改善方法，出台了绩效计划、评价、改善管理规定，并规范了绩效管理控制程序。明确了公司绩效管理系统的全流程，并全面覆盖所有相关者的职责要求和工作标准。

如产品要求制备低品位镍铁，则铁和镍的还原度高达95%以上，炉渣中主要成分为SiO2和少量的MgO，在熔池熔炼条件下，配料添加石灰石将渣系转化为CaO-MgO-SiO2三元系，提高渣的熔点>1 450 ℃，以实现铁的充分还原，得到较高铁回收率。典型的渣型为：CaO约40%，MgO约10%，SiO2约33%，Al2O3<15%。

3.2 关键绩效指标的运用

KPI考核通常与销售预算结合在一起使用。公司每年年末分别由各个业务单元根据历史数据和业务的发展趋势做出下一年度的销售预算和费用预算并汇总上报公司，公司高管根据企业发展战略进行充分评估后通过鱼骨图把整体年度销售目标和相应的费用目标分解到各个业务单元。各个业务单元各自设定关键绩效指标，把制定的年度销售目标和费用目标各自分解为月度目标，对公司、行业、国家政策、面临的困难、需要做的努力和需要得到的支持等方面进行分析，制定详细的目标达成方案，并相应地制定奖罚措施，激励员工的执行，确保企业整体目标的达成。

3.2.1 公司高层管理者对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标经过上下级之间充分沟通，按部门和岗位自上而下进行分解，突出公司发展的要点，确保目标的合理性和可操作性。首先，作为绩效管理工具的关键绩效指标是公司战略落地与实现的重要保障措施，因此关键绩效指标的制订和选取将公司战略规划、职能战略、职责分工、次年度经验计划与预算等作为重要输入。其次，关键绩效指标要支持客户导向原则，绩效指标的设定将下游客户对上游工作输出成果的要求作为重要输入。有效的绩效管理是基于关键绩效指标设定的合理性以及绩效数据提报的真实性基础上的，设定好关键绩效指标是做好绩效管理工作的基础条件之一。

3.2.2 公司各系统按专业分工对各单位提报的绩效指标值及其权重占比的设定进行审核管理。优均值指的是绩效指标全年完成情况最好的N个月的平均值，争取值指的是行业标杆先进水平，保证值指的是绩效指标承担者对业绩达成的底线承诺。绩效管理部门依据本单位下年度重点工作计划及绩效指标在本年度的达成情况，沿用或依据公司战略、年度重点计划、岗位职责等管理需求新设绩效指标。笔者在职的公司采购部门绩效考核的三大指标通常是产品价格、质量和交货期，产品价格和质量当前都控制在相对合理范围之内，交货期是影响到客户满意度的瓶颈指标，因此再继续重点考核价格和质量意义不大。但鉴于这两个指标的重要性又不能不考核，所以通过对三个重要指标分配权重占比，突出关键绩效指标中的重中之重，重点考核。

3.2.3 公司关键绩效指标确定后，紧接着制定详细的行动计划来保驾护航，以确保其落地执行。企业制定了好的目标，若不执行或执行不到位，相当于没有制定目标。行动计划由行动举措、成果要求、责任人、完成时间和检查人等要素构成。关键绩效指标确定后，将会确定绩效指标的第一责任人，负责指标后续的要因分析与改善对策制订，其他绩效指标承担人参与绩效指标改善过程。公司每个部门结合各自的工作职责，分别根据做为公司前台、中台和后台的定位，制定详细的行动方案，量化要实现的成果，写明时间节点，便于检查人及时进行检查和跟踪。员工良好的执行力是企业战略落地的保障。

3.2.4建立严肃的绩效指标责任制，立下“军令状”，有助于促进绩效指标的完成。绩效指标承担者与其上级主管签订绩效计划责任书，用以约定指标项、目标、评价周期、核算公式、奖惩标准等绩效信息的书面承诺，是评价业绩贡献和核算绩效工资的依据。纳入《绩效计划责任书》用于绩效奖金兑现的指标即为考核指标，严格对指标的选取、数量、权重分配、绩效指标奖惩标准等内容进行管理。绩效责任书中有奖也有罚，奖罚分明，对于工作自觉性高和高绩效的员工，实行正激励；反之，对于工作懈怠和低绩效的员工，实行负激励。

3.2.5 明确绩效指标的核算原则与标准，绩效指标的日常管理，规范绩效指标周期性的数据录入，要求准确反映绩效结果，通过绩效指标实现对日常经营状况的及时管控，分析和处理异常情况，最终顺利完成企业年度发展战略和经营目标。绩效过程的改善和绩效结果的衡量，能够激励员工关注绩效，绩效评价结果与员工收入、发展密切相连。

3.2.6 各个业务单元每周和每月进行关键绩效指标达成情况总结，跟踪和检查行动计划的完成情况，部门层面进行关键绩效指标达成情况季度总结和半年度总结，公司层面进行整体关键绩效指标达成情况的半年度和年度总结，及时发现问题并加以调整、解决和控制，促使组织目标在可控范围内得以完成。

在集团公司矩阵式管理体系中，KPI的出发点是基于企业传统制造业的经营为前提的，在一个相对稳态的结构中，高效率地完成既定目标，并且强调的是定量目标。当然，定性目标与定量目标彼此之间是适配的。它侧重员工完成既定的明确目标，在超越目标的要求上虽然鼓励但不是必须的，在关键绩效指标考核中有的工作内容，员工就会努力去做，考核里面没有的内容，员工就不关注。在设计过程上，KPI这种自上而下的绩效管理方式能够突出公司高层管理者对公司发展方向的把握，KPI按照部门和岗位向下分解，但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，容易忽略部门间的关系与权重。同时，也强调自上而下和自下而上的双向结合。在公司实际管理中发现，KPI最适用的是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，很难应用KPI来进行分解。此时，公司对部分部门和岗位采用了平衡计分卡（Balanced scorecard，简称BSC）管理方式。即从企业管理的四个维度出发，将企业战略转为四个维度业务紧密组成的系统。以战略为基础，从客户、内部流程、学习和创新、财务四个维度对企业绩效进行考核、监控，以便帮助企业提高能力和效率。在本企业中，平衡计分卡作为辅助工具补充使用，在此不作详述。

3.3 关键绩效指标考评结果的运用

管理者应当根据关键绩效指标考评结果进行员工岗位技能的评估，了解员工在目前和将来的工作中的优势、不足之处和需要提升的技能，帮助员工分析目标达成和未达成的原因。

管理者对员工进行岗位技能评估后，应根据实际情况为员工制定培训与发展规划。若员工个人能力不行，则应对员工进行培训；若是员工自身能力没有问题，则考虑正向激励是否到位、是否应应适当授权、公司流程和制度是否有问题，对症下药，及时发现和解决问题。

根据绩效考核结果与薪酬奖励挂钩的制度，把员工关键绩效指标考核数据作为报酬分配和薪酬调整的依据。对高绩效的员工，适当上调工资和奖金。反之，对于低绩效的员工，下调工资或不发奖金。

把关键绩效指标作为员工晋升或岗位调动的依据。通过员工绩效完成情况，评估员工是否胜任当前的岗位，或者能够胜任更高的职位。若对于员工不能胜任当前岗位，则及时做出调整，根据员工能力和意愿置换到新的岗位；反之，能力已超出当前岗位要求的员工，可以考虑给予更高的职位。最终做到人适其事、事得其人，人岗匹配。

4 结语

绩效管理工具本身无所谓好与坏，也不能照抄或照搬，企业应根据自身的发展特点选择适合自己的绩效管理工具。

随着公司外界环境的剧烈变化、技术的进步、员工主体的更迭，人与组织的关系亦将发生重构，企业绩效管理的方式也要与时俱进的转变。实际上，绩效管理并不单纯采用一种工具和方式，企业根据不同部门或岗位的工作性质情况，通常以一种管理工具为主，多种管理工具辅助，并在企业发展过程中，不断探讨新的管理方式并尝试使用新的管理工具。传统的绩效管理是基于部门和岗位来设定的，注重追求效率。效率如果与价值创造相结合，更加激发人的主观能动性和价值创造性，将个人发展和企业发展更加紧密连接在一起的新方式、新工具，还将继续探索。

面对绩效管理去技术化简单主义的新趋势，逐步强化沟通的全程嵌入和员工的自主参与，加强团队和个体的紧密衔接度，开始关注绩效考核与企业文化价值观导向的匹配等。在实践过程中，高层领导者也觉悟到高绩效不是“考核”出来的，而是“管理”出来的，管理模式的创新驱动高绩效的产出，企业管理者要坚持融合变通，在为我所用与淘汰摒弃共存的风浪中乘帆破浪，勇往直前。若企业管理者能够真正有效的运用关键绩效指标，则员工可以清晰地认识到自己要做什么或应该做什么，管理者不必事事躬亲，可以通过全体员工个人的努力来共同达成企业的组织目标。在这个过程中，员工能够认识到自身的优点和不足，并通过自学或参加公司培训来不断改进行为态度、提升能力素质和工作业绩。企业则通过组织目标的分解，个人目标达成时促使业务单元绩效目标的达成，从而进一步推动组织整体目标的达成，实现战略的落地，最终实现企业与员工的共同进步，达成共赢。