绩效考核存在的问题及对策分析

张明凯

(昆明理工大学津桥学院，云南 昆明 650106)

绩效考核在各类组织中得到了普遍应用，本身是一把双刃剑，运用得当能够激励员工做好本职工作，为组织发展做贡献，运用不得当，则会让员工产生不良情绪，导致工作绩效降低，绩效考核制定的科学与否关系到组织和员工双方利益，因此研究绩效考核存在的问题及对策具有现实指导意义。

1 绩效考核存在的问题分析

1.1 考核标准不合理

绩效考核的核心是考核标准的制定，考核标准制定科学合理与否直接影响着组织的发展效果和效率，科学的绩效考核体系应该能够激发员工的士气和工作积极性，但现实中部分组织绩效考核标准制定不合理不科学，导致员工士气受影响，最终对组织的发展产生影响，比如不结合组织实际情况，考核标准制定过高，致使大多数员工无法达到标准，前期是员工的绩效受影响，后期可能面临多数员工自觉抵制考核标准的情况，导致考核名存实亡，无法起到应有作用。另外，考核标准的制定不能有效结合不同层级员工的特点，指标的设计过于笼统，导致干多干少一个样，不能发挥考核的激励作用等，都是考核标准制定不合理的表现。

1.2 权责不对等

绩效考核应该是全员考核，所有人都在考核体系内，包括管理层，但现实中存在权责不对等的情况，一方面，部分员工承担了自己不需要承担的工作，没有奖励还面临问责的风险，还有就是员工与员工之间也存在工作承担量大小的问题，同样的工作性质，有的员工敬业有的员工不敬业，但考核结果没有区别，导致权责不对等；另一方面，考核变成了单向的上级考核下级，下级不能对上级进行考评，导致管理者存在的问题无法得到反映和解决，个人认为，任何一个组织，基层员工对组织存在的问题最具发言权，组织的成长依靠的是问题的解决，因此，绩效考核应注重上下级之间的权责对等，否则，管理者缺乏必要的监督，组织存在的问题得不到反映和解决，对组织的发展具有不利影响。

1.3 考核内容不公正

考核标准的制定应该是多数员工共同认同的结果，现实中，部分组织在制定考核内容时，没有征求基层员工的意见，考核内容只是领导层单方面开会讨论的结果，没有做到考核内容的公平公正，导致的结果是部分领导或部分职能部门，把本属于自己承担的工作责任，作为考核内容考核下属或管辖部门，后果是下属或管辖部门的工作越做越多，承担的责任越来越大，出现做得越多错得越多的不公正现象，考核变成了丢包袱的手段，组织应避免此类现象的发生。另外，考核过程和结果缺乏必要的监督，导致绩效考核出现不公平不公正的现象，比如某些员工和领导的私下关系较好，出现考核不达标或者工作犯错误的情况，在领导的庇护下，考核结果不受影响或者错误不进行批评等，导致不公平的现象和结果，在组织中产生不良影响。还有就是考核内容的设计缺乏客观公正的评价指标，主观性指标过多，导致绩效考核的结果受人为因素的影响较大，无法体现公平公正。

1.4 缺乏信息反馈

考核应该是一个反馈系统，不仅仅是为了评价员工工作目标的完成情况，考核过程还应该让员工反映现实中存在的问题，现实中多数考核系统实际上只是从上到下的评价过程，没有从下到上的信息反馈，任何组织、组织发展的每个阶段都不可避免的产生很多问题，随着问题的解决，组织才能得到更好的发展，而基层员工对问题最有发言权，有些问题直接反映在考核指标中，因此，逆向的信息反馈过程有利于对考核指标进行修正，使考核体系更加合理更加完善，考核体系完善的过程实际就是组织发展的过程。

2 绩效考核存在问题的解决对策

2.1 建立科学的考核标准

考核标准的制定既是一门科学，又是一门艺术，科学性在于考核标准制定的科学合理能够有效激发员工的工作积极性，并对员工的工作贡献进行有效的奖惩，有利于组织的发展，艺术性在于考核标准的制定要让员工广泛认同并自愿接受考核，让员工意识到考核是对组织和员工都有利的事情，考核是对自我工作业绩的认同，做得好能够获得好的回报。因此，考核标准不能定得过高也不能定得过低，过高的考核标准结局只能是作废，过低的考核标准起不到激励的作用，考核标准还要结合不同层级员工的特点，避免出现付出和回报不成比例的情况，要突出差异，承担工作量大的员工得到的回报就多，反之就少，很多组织的员工不愿意承担过多的工作，主要原因就是考核标准不能体现个人的付出和回报。总之，绩效考核的标准对绩效考核的效果起着重要的影响作用，考核标准的制定需要结合组织的具体情况，做到科学性和艺术性的统一。

2.2 绩效考核应体现权责对等

现实中多数组织都存在权责不对等的现象，让很多员工怨声载道，这些员工最大的感受就是承担的工作很多，但获得的回报很低，心理上产生一种不公平的感觉，久而久之，组织会造就出大量不思进取、能不做就不做的员工，导致组织的发展成为少数人的责任，对组织的发展非常不利，从管理学的角度来讲，权责对等应该是组织管理最起码的标准，但只有少数组织能够做到，绩效考核可以解决组织权责不对等的情况，前提是绩效考核的范围包括组织的全体成员，管理者也自愿接受考核，权责对等的绩效考核体系就是把不同员工的权责划分清楚，什么事是应该做的， 什么事是额外要做的，应该做的事情必须要做而且要做好，否则会受到惩罚，额外要做的可以不做，但是如果做了还能做出成效，组织就应该给予奖励，管理者也是如此，管理者做不到也要接受组织的惩罚，另外，绩效考核要设计下级对上级的评价体系，对上级的行为起到监督和约束作用。权责不对等容易导致员工产生不公正的心理，影响员工的工作积极性。

2.3 考核内容尽量做到公平公正

凡事没有绝对的公平公正，因此绩效考核的内容也不可能做到完全的公平公正，但公平公正应该是考核标准制定的首要原则，考核内容的公平公正应注意以下几点：一是绩效考核的内容必须是组织多数员工共同讨论共同认可的结果，考核内容的制定可以先由管理层制定出方案，然后下发给不同的职能部门，由职能部门组织本部门员工讨论提出修改完善意见，或者由基层职能部门提出本部门的绩效考核内容，交由上级部门讨论决定，两种方式都需要进行多个回合的反复讨论，直到多数员工认同为止。二是绩效考核内容在制定的时候应注意权责对等的问题，公平公正的前提条件之一是权责要对等，组织的每一个员工都有自己的工作职责，在设计绩效考核内容的时候要结合员工的工作职责进行制定，权责划分清楚基本能够保证考核内容的公平公正，避免出现员工之间、部门之间权责不对等导致的不公平公正现象。三是要设计监督体系，从实践来看，绩效考核中的不公平不公正有时候不完全是因为绩效考核内容设计导致的，而是人为原因造成的，员工或部门对日常工作中存在的不公平不公正现象虽然有怨言，但出于各方面原因的考虑，不敢反映问题，因此，监督体系的设计至关重要，监督者本身应该公平正直，能够分辨对错，并敢于进行纠正。四是绩效考核的内容设计要以客观依据为标准，尽量减少主观判断的内容，因为，主观的内容过多，可能会导致不公正的评价，公平公正的绩效考核内容设计应该多用客观评价指标，少用主观指标，并且应该做到员工自己对照考核指标，就能够客观公正的对自己的绩效进行评价，而且考核结果具有可比性，否则会导致不公平现象的出现，引发员工的不满。总之，公平公正实现起来有较多困难，但公平公正本身具有重要的影响作用，关系到员工的工作积极性，组织应该尽量做到公平公正。

2.4 建立信息反馈

绩效考核体系本身应该是一个信息反馈系统，一方面，通过绩效考核，管理者可以了解评价指标完成情况的好坏，从而对实际情况进行调研，修正不合理的评价指标，比如某些指标的完成情况逐渐变差，或者某些指标的完成人数较少，说明指标设计标准过高，或者逐渐不适应组织的新情况，就需要对指标进行修正，绩效考核的指标体系在信息反馈系统的作用下，根据变化的情况进行适当调整，但不是大范围的调整，否则说明考核指标在构建时就存在严重问题。另一方面，考核体系在构建的时候就应该设计下级对上级的评价内容，上级的工作需要下级的监督，现实中很多组织设计的绩效考核体系并没有考虑这一点，导致绩效考核实际上变成了上级制约下级的一种手段，导致自己的问题百出却对别人指手画脚，制度设计合理的组织应该是上下级之间和谐相处、互相监督，共同为组织发展做贡献，而不是互相指责的环境。另外，信息反馈要客观、公正、真实，避免出现利用信息反馈公报私仇的情况，比如员工之间、部门之间有矛盾，借助信息反馈进行恶意评价，导致结果不公正等现象，因此，信息反馈应客观、真实。

3 结论

绩效考核在我国得到了普遍应用，发挥有效作用的同时难免出现一些问题，论文对绩效考核中存在的一些问题进行了理论概括和分析，比如考核标准不合理、权责不对等、考核内容不公正和缺乏信息反馈等问题，都是绩效考核中较为常见的问题，考核指标的制定存在客观上的复杂性，因此，要对这些问题进行有效解决，需要结合组织的实际情况，论文从理论视角对问题的解决提出了相应对策，以期对绩效考核的有效应用提供理论指导。

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