医院绩效考核向全面绩效管理转变分析

现如今，各大事业单位正逐渐加快绩效创新，全面调动员工的工作热情，提高管理效率及质量。医院是十分重要的单位，伴随人们健康意识的逐渐提高，国家对卫生事业的长远发展越来越重视，医院由此也面临着诸多服务需要。科学考核医院职工，全面评价医护人员的工作水平、工作质量以及效率，不仅是对员工自我价值的评估要求，也是促进医院绩效工作的主要趋势。全面绩效管理针对所有医护人员进行了更加客观的整体管理与考核，可以真正调动员工的工作热情，为广大病患提供更为优质的服务，促进医疗卫生工作的发展。

1.医院绩效考评的基本现况

自新中国成立以后，国家十分注重医疗卫生工作的发展，制定了涉及城乡区域的整体医院体系，制定了科室比较完整的医疗门诊救治与诊疗机制。改革开放之后，国家经济发展的脚步很快，科学技术也取得了明显的进步，医学研究日益深入并获得了突破性成果，既制定了城乡全面涉及的医保制度，大力促进合作医疗机制实行，最大程度上减少病患的就医压力，并且积极实行大病救助制度，使更多病患可以获得治疗，且可以降低他们的家庭压力。特别是进入新世纪之后，国家大力实施科教兴国战略目标，加强医学人才教育，增加医疗事业创建与投资，既培育了一大批医学护理专业人员，还扩展了医院的发展规模，高学历与高职称的医护人员也逐渐增多，医院就诊水平进一步提高。国家在经历了数量与规律拓展之后，已制定出基本能够符合社会医疗卫生工作发展要求的医保制度。但是，医院在进行绩效考评与管理时依旧存在很多不可忽略的问题，其主要表现在以下几点：

1.1 绩效考评未与绩效管理充分结合

绩效管理是医院全面所有员工实行整体性管理工作的一个过程，目标十分清楚，量化比较科学，和管理目标进行良好沟通，由此形成更加健全的反馈制度，进而达到提高管理质量的目的。绩效考评属于绩效管理的关键环节，也应当属于全面绩效管控的重要手段，要求融进绩效管理制度之中。但是，当前许多医院对员工的考评是考评，管理为管理，绩效考评仅仅是在某一环节最终的评估，并无法根据平常表现的整体管理，更无法通过绩效考评真正提高医院管理效果及效率。当前很多医院均偏重绩效考评，极少重视绩效管理，特别是全面绩效管控工作更是十分缺少。大多数医院对医护人员的考评是被动的，考评仅仅体现了一个人的目标需求，属于一个科室的工作目标，无法真正和医院的整体管理结合，无法真正对个人实施更多的激励，不能推动个人进行主动学习与自我业务水平的提高。

1.2 缺少健全的绩效考评体制

绩效考评不是简单的业务总量统计，不能只是考评医护人员，而忽略支持部门的工作能力与业绩。而且，对于实际业务情况，根据医护人员与支持者的业务数量与质量，还未建立比较完善的量化指标，无法设计比较科学的权重，导致各科室与各部门不能采取公平竞争制度。考核综合信息平台比较落后，降低了整体考核体制的客观性与公平性，也无法真正达到以考核推动发展、以考评推动管理的目标。很多医院设置的绩效考评量化比较模糊，建立科学的量化指标，给考评设置了很大的弹性空间，极易使本应该客观体现业绩与能力的评价体系变得非常随意，存在诸多人为干预问题。医院进行考核工作的本质是一种促进与激励手段，这些均是为医院的战略目标所服务的，而很多医院的战略目标与其考评体制无法充分统一，出现了孤立经营的局面，由此就无法充分发挥出医院绩效评估的价值及作用。有些医院在进行考评时无法保证目标与标准的公开化、透明化，无法令所有员工都充分认识其精神与落实标准，也就无法实现以考评推动发展的目标[1]。仅能使更多职工只重视结果，无法结合目标与量化标准来提高自我，如此也就丧失了管理的价值。且诸多员工无法结合标准实现自我量化，或是自我量化考评和医院考评结果间有很大误差，必定会产生很多异常情绪，引起相反的效果。这是许多医院绩效评估体系不健全的地方，也是限制医院发展的关键因素。

1.3 绩效管理缺少系统性

我国很多医院还未从本质上实现全面绩效管理，换言之，只是开展了绩效管理的某一过程，即绩效考核。未将全面绩效管理系统中的绩效方案、绩效执行、绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果应用等环节统一起来，特别是表现为绩效目标不清楚、结果反馈滞后、绩效考评部门和被考评科室或职工无法良好沟通、绩效考评结果的激励功能无法得到发挥等，制约着绩效管理质量的提高与改进。

2.医院绩效考评转变为全面绩效管控的途径

2.1 更深入的了解绩效管理

医院进行绩效管理工作是一个过程，并非是一种方法；属于一种制度体制，而非简单的奖励与惩罚。其本质在于提高医院内医护人员的业务效率与自我发展水平，促进员工整体能力提高与医护效果提高，充分调动员工的工作及学习热情，从而提高医院的整体诊疗服务质量。医院以绩效管理创建一个更加健全的平台，使医护人员与管理人员都可以良好的沟通与协调，得到医院与个人的协同发展。医院具有一定的特色，不得照搬照抄企业的考评形式，医院不得将盈利水平视为关键标准，其需要将病患的利益及病患的满意度视为考核的核心[2]。医院进行绩效管理并非是简单的增多员工的薪资，也并非只是为提高医院收益，而是需要充分发挥出医疗卫生组织的公益性价值，推动医院的健康发展。开展绩效考核仅仅是绩效管理的关键环节之一，绩效考评属于管理的一种手段，并非是目标，不得将目的与手段弄混，更不得将手段视为目标，为绩效考评而进行绩效考评。应当改变所有员工的思想认识，科学了解全面绩效管理的内涵，并且可以真正为全面绩效管理提供优质服务，积极促进绩效管理工作，实现医院的长远健康发展。

2.2 科学制定绩效考核方式与评价指标

(1)制定绩效评价指标应从医院综合发展方面进行思考。绩效考核的目的在于处理管理过程存在的问题并提升执行力，要从完成医疗、培训、科研工作和医德医风、服务水平及成本管理等多个方面进行考核，要具备很强的针对性、可行性与实用性，应将繁琐的工作简单化，结合不同科室应当有所侧重，对有收益科室的评价应从制度方面淡化经济标准，主要突出业务量、业务质量、医疗成本管理、服务主体满意度这几个指标，对工作岗位要从岗位责任、业务要求、业务实绩以信息事实的模式直接突出绩效考核，且针对不同岗位突出业务难度、科技含量、风险程度与奉献大小，设置不同权重，制定个性化评价指标，形成整体突出质量、安全、服务以及效率的评估体系[3]。因此，要编制明确的岗位说明书，各个岗位均需要有一个个性化、目的性的重要绩效目标，而所有岗位的绩效指标均要兼顾到要满足医院战略目标与年度目标和各科室的目标，需满足行业质量要求及规程，应与本岗位责任相符合，更要满足医院文化概念，突出社会公益性与运营管理的思想，并全面调动医护人员的积极性和增强团队的向心力。

(2)发挥出各级管理者的考核作用。尽管阻碍医院绩效管理工作的因素有很多，主要涉及医院文化、领导态度及决心、价值观、管理计划编制的合理性、各级员工的执行力与人才资源管理科技水平等，绩效考评可否顺利 开展，基本上取决于考核人员的选取与考核信息的真实性。考评的本质在于对被考核人员业务成果、服务态度等层面信息公正、真实的采集，不同考核人员对被考核对象的了解是不一样的。例如，科主任较为了解下属员工的业务完成状况，同级同事就比较清楚被考核人员的业务表现；病患与家属对被评对象的医术、医德等就有更深入的了解。在管理过程，最清楚各部门、各科室以及各岗位员工的业绩的人，通常并非是人力资源部门，往往是其上级领导，科室主任、组长以及护士长最了解所属各个员工的业务效果与完成工作的执行力[4]。因此，对医院各级别的员工进行绩效考核的责任，需由其他直接领导者负责，对平时的考核应做好信息记录，负责对下属员工绩效的制定、交流、考评、反馈与奖罚；医院开展绩效管理要确定科室工作效果由医务部、护理部、感染科进行考评，业务效率由信息部门等结合医院业务报表信息考评，而科室主任属于科室员工绩效考评的组织与实行者。需要管理者根据标准妥善处理日常记录与定期上报，人力资源管理者进行复查，并做好年度考评与对结果的开发使用。

3.结束语

总之，全面绩效管理属于医院管理工作的关键构成部分，贯穿于管理的整个过程及每个方面，是提高医院管理水平的重要保障及有力工具。其本质属于一种管理行为，属于管理结果，是现实和预期的结合，是医院得到稳定管理的有效手段，这不只是人力资源管理需要关注与处理的事情，更需要获得医院领导者的大力支持与全面推动，以所有医护人员的参加，唯有医院管理者的管理能力得到了全面提升，全面绩效管理由设计到执行方可保证全面到位，更要求各级管理者通过每个环节的交流与业务辅导，方可正常开展与实现全面绩效管理的目标，进而规范医护人员的工作行为与调动他们的热情，使全面绩效管理变成医院实现文化建设的核心，将医院文化的重要性充分发挥，以促进组织实现发展战略与获得竞争力，实现医院的可持续发展。