电网企业全面预算管控提升研究

李旭东

（中国南方电网有限责任公司超高压输电公司百色局，广西 百色 533000）

随着我国在电网建设领域的稳步推进，电网企业经过多年的财务集约化和信息化建设，已初步形成一套比较完整的预算管理方案和系统支持体系。在国资委提出的“深入推进全面预算管理提升”的要求下，全面预算的管理理念逐渐扎根企业。然而，与电网企业精益管理目标和国内外先进经验相比，预算管理水平仍有较大提升空间，在预算的全过程管控方面尤为突出。如何发挥好全面预算的管理优势，提升电网企业经营管控水平日益重要。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理围绕企业发展战略，合理分配企业系统各种资源，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现预算全过程闭环管理，控制经营风险，促进决策科学化，提高经营效率和管控能力，提升价值创造能力。全面预算管理作为企业战略执行、战略落地和优化资源配置的重要抓手，以引领价值创造、服务业务发展为主线，落实企业经营型管控要求，提升运行质量、提高经营效益，强化风险管控。

对于电网企业来说，全面预算必须以电网业务的企业战略、综合计划为基础，优化资源配置，统筹设定电网企业整体经营目标；全方位、逐层级分解落实经营目标和经营责任，成为各项经营活动的执行标准和行动指南；全过程贯穿资金管理和全面风险管理，有效落实经营管控要求；连接业绩评价考核，确保战略执行闭环管理。

二、现状分析

目前我国电网企业均已建立了全面预算管理体系，明确了企业内部各个层次的管理职责和权限，并且在管理过程中坚持“战略导向、统筹管理、效益优先、风险管控”的基本原则，强化中长期预算的价值引领作用，有效发挥了资本性预算对电网建设的支持导向作用。

电网企业作为一个大型集团，预算的横向、纵向层级较多，集团制定和谋划的预算蓝图，在电网企业各层级执行效果上往往会打折扣。预算的合理编制、过程管控与分析方面仍存在薄弱环节，首先，源于电网企业的众多基层单位作为业务最前端，更多的精力放在电力建设与维护上；其次，缺乏整体性的思考与部署，控制工具和手段粗放单一，业财融合水平不够深入。这些薄弱环节具体主要表现在：预算管理对业务尤其是工程项目事前管控参与力度不够，业务计划与财务预算未能有效衔接，导致预算执行结果偏差较大；预算准入机制有待健全；预算标准化、精细化程度不深；信息化支撑水平有待进一步提高；项目和成本预算执行进度不均衡，部分项目结算不及时，各项成本往往集中在年末发生，在年度期间内未能真实反映电网企业成本水平。

三、全面预算管控提升的策略

（一）提升全面预算管理信息化水平

1.全面推行预算信息化管理。改变传统预算管理的模式，将预算目标下达、预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算考核工作全部纳入信息系统管理，实现数据的信息化、管理的信息化、交互的信息化，保证财务信息的准确性和实时性，提高预算管理人员工作效率，提高各部门之间的财务信息流通性，简化预算业务流程，加强基础管理工作。

2.增强系统对预算的分析功能。在信息系统中建立预算模块与会计核算模块、会计报表模块的关联，实现滚动预算报表、预算执行情况、日常上报数据的自动生成。让企业各部门直观了解各项预算完成情况，实现对经济业务活动的可视化精确管理。财务人员可以动态掌握本单位各项成本的预算执行情况，便于对成本预算执行数据进行多维度、多模式的查询、分析、挖掘、监控和诊断，为解决预算执行不均衡的问题提供信息化支持。

（二）将全面预算管理与计划管理有效对接

1.加强全面预算管理与固定资产投资计划的衔接。以“全部收支进预算、一切投资进计划”为原则，要求各项经济活动必须纳入预算管理，所有的投资必须纳入计划后才能执行。

2.将预算主要经营指标与综合计划指标对接。将预算主要经营指标与综合计划指标对接，促进全面预算管理与综合计划的协同。将综合计划管控和预算执行进度相结合，实现预算与综合计划指标管控上的统一。同时,加大预算管理对业务事前管控参与力度。

（三）推广实施费用性项目储备管理，强化成本定额运用

1.建立修理费、电网规划费、研究开发费、试验检验费、委托运行维护费、信息系统维护费等费用项目库。按项目准入条件和项目评分高低优选项目入库，严格项目出库，审批合格的储备项目上升为年度执行项目，列入年度预算，提高预算执行的效率和灵活度，优化资源配置。

2.推进定额标准向标准成本过渡。推广标准成本体系的应用，逐步建立涵盖工程建设、检修运维、管理运营、固定资产报废等关键业务领域的标准成本体系，突出业财联动，逐步应用到预算审查中，推动以预算管理为核心向以成本控制为核心发展。建立详细的动态业务及财务数据库，精准掌控资源投放。

（四）深化业财融合，加强预算过程管控

业财融合，通俗来讲就是业务人员需要懂一点财务知识，财务人员也需要对电网业务进行学习和了解。经营管理过程中往往会出现业务与财务之间信息不对称，缺乏沟通或存在沟通障碍，从而导致组织效率低下。针对电网企业来说，业务人员首先要明白预算管理的内涵与作用，尤其是对于业务发展是如何影响预算的开支。比如，备品备件购入时只影响原材料科目金额，只有在出库领用时才进入生产成本，从而影响当年损益；工程项目的形象进度与资金支付进度会存在不一致等问题。而作为财务人员，需学习了解各类业务的开展过程、占用的资源、完成的结果及相关影响。结合企业价值链分析，为决策者提供有效信息。在电网企业不断发展和改革的当下，业财融合的重要性不言而喻。企业内部应充分利用各种平台或工作横向沟通机制，将业财融合向纵深推进，才能更好地开展全面预算管理。

四、结语

随着全面预算管理在电网企业经营管理中发挥越来越大的效用，发挥全面预算管理优势，突出价值引领作用显得尤为重要。作为自然垄断的电网企业，需进一步提升信息化水平，强化全面预算全过程管控，纵深推进业财融合水平。