华为三十年中藏着怎样的商业秘笈？

■文/段传敏

本书是《华为真相》时隔十二年后的修订版。历时五年，作者采访了数百位“华为人”，对原著进行了超过70%的修订，于2016年11月出版。

华为在中国企业界是一座无比巍峨的丰碑。

它的科技创新一骑绝尘；它的国际化程度已领先于国内诸多企业；它非常神秘，其领导人的思想深刻影响着中国商界……

有一位观察者一直在追踪华为的成长。十年前，他的《华为真相》一书引发洛阳纸贵。近期他的《华为三十年》更高居商业管理畅销书前列。他就是财经作家、21世纪经济报S道前知名记者，现CEO书院创始人程东升。

他是我的河南同乡，曾经的媒体同行，现在的“同道”——他创办了CEO书院，致力于为商业界CEO们打造一个知识分享与社群学习的平台。这显然与我创办《CEO说》的初衷有着高度的重合。

2018年8月7日晚上，我与程东升相约在广州美丽的唐宁书店，一起探索华为经营的神秘世界。

我从《华为三十年》开始说起：“你的《华为三十年》正在大卖，该书完整记录了华为从‘土狼’到‘狮子’的生死蜕变。在你看来，华为在三十年里面做得最好的三个方面是什么？”

程东升认为，企业“最好的”就是最难说的。“我认为华为最令人赞赏的三个方面应该是：一是企业文化的建设；二是对技术的痴迷——但它又不是绝对的痴迷，而是一种技术的领先；三是专注，如果说它插足了别的产业，也许它同样能做得很大，但是这个公司就不是华为了，就变成了别的公司。华为之所以成为华为，就是因为它很专注地做一件事情，而且用适度先进的技术做，用一个比较独特的文化引领，让大家聚合在一起。当然全员持股制度也是华为一个重要的内在驱动力。在当初，全员持股是一个非常时期迫不得已的做法，当时还没有全员持股的概念，没有像现在完善的募集资金的渠道，所以任正非当时只能向员工借钱，逐步演变到今天变成了全员持股。但现在看来，他的做法非常正确。”

程东升认为，华为在技术上采取的是“领先半步”战略，即华为不追求技术的绝对前沿，只要比对手先进半步就行了。我对此表示疑问，“华为给人的印象是一个技术领先的公司，它在5G时代的技术布局也只是领先半步吗？还是它在全球领域已经占据相当的高度了？”

“一个企业在不同时期，对应着不同的战略。比如说，华为在十年前比较小，技术投入不可能太大。但是现在，它的规模比较大，成长为行业内的全球第二大，所以它有足够的资本做战略性研发。研发分为几种：一种是做实用技术，比如手机的功能比昨天好了多少；一种是战略性研发，即五年、十年之后，企业要干什么。但这和它现在所讲的技术理念并不矛盾，一个是战略性、未来性的，一个是它真正需求的。很多的投入也许打水漂，很多小公司根本承担不起如此规模的研发费用。”程东升表示。

《华为基本法》为国内广大企业所熟知，并引起诸多效仿。我很想知道，在程东升眼中，《华为基本法》在华为的发展历程中起到了什么作用。

“我觉得它起到了凝聚人心、定心丸的作用。《华为基本法》是1994年正式发布的，规定十年要做一次更新，十年之内不允许做任何修改。比如当时规定，华为只能在信息产业里面发展，不能进入其他产业，直至今天华为也没有涉足其他产业，因为我们已经有了共识。今天很多公司处于‘今天做这件事，明天做那件事’的状态，布局了非常多的产业，就是因为其没有一个大纲，所以发展是一个投机性漂移的，没有定态。”程东升认为，《华为基本法》最大的作用就是让大家摒弃乱七八糟的想法，专心致志做企业应该做的事情，不会出现很多投机行为。“当然，随着时代的发展、产业的变革，华为自己也会变，所以《华为基本法》只限定了十年。三十年前华为只是生产交换机，生产我们看不到的设备：手机里面的设备、天线下面的设备等，所以它不需要打广告，只需要卖给移动、电信这些公司。”

程东升，著名财经作家，具有近l0年的媒体工作经历。持续追踪、研究华为，被业内称为华为研究专家。先后出版有《华为真相》、《华为经营管理智慧》等著作。

《华为基本法》是1994年正式发布，1996年定位为“管理大纲”。规定十年要做一次更新。

“十年前华为进军智能手机行业，我觉得它适当突破了《华为基本法》，因为这更接近我们的消费者，从过去华为专注的B2B客户市场扩张到与消费者最近的移动终端B2C市场。十年前，我就预测到华为一定会走到ToC的市场，并且会经营终端店。现在看事实果然如此。现在全国已有几千家华为的终端店、手机体验店，未来的华为可能成为相关产业多元化布局的公司，但是它的布局不会是跳跃性的，一定是就相关的产业进行布局。”程东升说。

中国企业在国际化的道路上参差不齐，之前都是国字头企业，后面有一些B2B的企业，但很多所谓的国际化企业基本上是为了影响国内市场。无论是海信在世界杯做广告，还是海尔在哈佛讲课，它们都是为了国内市场。很多中国企业都视国际化为畏途，为什么华为能够出现管理、人才、渠道方面的国际化？是因为它B2B行业的属性，还是因为它的所谓管理基础？

程东升表示，华为走的任何一步都不是预先想到的。“华为当年的国际化是被迫的，因为它的国内市场占有率已经达到了80%，再往上走就是天花板了。尤其在3G时代，他们需要留一些空间给同行，所以在国内市场做不下去时，就必须往外走。不过在此之前，任正非已经预测到国内的市场饱和。全世界的市场和运营商有限，国内市场被占据相当一部分后，向外走是必然的选择。同样，没有国内市场，只做国际市场的风险非常大、投入非常多。只有国内市场源源不断的收益才能支撑它的国际化，这是华为国际化成功的保证。”

现在，很多中国公司要做国际化，如果没有国内市场作为依托，没有现金流的来源，单独开拓一个新的市场，程东升认为这种思路是很危险的。这导致很多公司将来会“死掉”，因为后继乏力，没有现金流、经验、人才储备，国际化的确充满了风险。

“同时，我觉得IBM在华为的管理咨询、管理架构的再造及国际化起到了非常重要的作用，使得人才、理念问题同时得到了解决。例如，华为公司目前的技术研发人员有三分之一是外国人，在印度的加尔各答、美国的纽约等全球几十个地方都有研发中心，而且当地的研发实验室都是以当地的外国人为主，所以它的技术研发是充分国际化的架构。”

华为公司里有一个地方非常特殊，就是祷告室。在国外，很多有宗教信仰的人一旦从事信仰方面的事情，再重要的工作也会暂时放下，华为的这个地方就允许员工随时去做这样的事情。“这就是理念的高度国际化。有了一个核心理念之后，还要有文化的国际化，外国人原本的信仰和生活习惯如果到公司后全部改变了，自然是干不下去的。”程东升说。

他认为，华为公司并不是每一步都走得非常正确，但它的纠错机制非常好。这就涉及了华为的特点，即现在的治理机构是轮值总裁制。

“比如说，今年轮值也许是许总，下一年就要更替，五个人中，每个人做CEO一年或两年。任正非是华为的精神领袖，除了任正非，华为高管没有一个能够服众的，这是人性的天然排斥。其实，再好的跨国公司也解决不了这个问题，这是历史原因形成的。当不可能再出现第二个任正非、第二个精神领袖的时候，只能让大家平均用力，轮流做庄，这是最好的选择。另外，轮流做庄还可以避免一个问题：如果今年某个总裁出现了失误，另一个总裁很有可能在明年把这个失误矫正，让这些人的聪明才智充分发挥，同时又能够相互制约，相互弥补他们之间的短板，形成一种集体领导的合力。”