学校改进中的道德领导①——基于三所中学的诊断研究

◎王晓莉

2001年的基础教育课程改革开启了我国教育改革的又一篇章，而伴随着改革的持续深入，学校改进作为教育变革的整体性策略也日益兴发，并由大规模的集中模式转向个别化的在地模式。当前的学校改进实践活动不仅旨在增强学校应对外部变革所设定的更高目标的能量，而且更为关注学校个性发展与变革要求的有机融合。因此，改进所采取的措施不再是局部的教师培训、教学方法等技术层面的改进，而更为强调学校在核心理念、共同价值等道德层面的根本性提升。如果将学校改进的自主内生作为持续增能的最终目标，那么学校领导方式的转变就成为改进的先导性条件。事实上，领导方式的问题往往是造成学校发展出现问题的关键原因。据此，本文基于伙伴学校发展诊断数据，从道德领导的理论视角来分析学校改进过程中领导方式所存在的问题，并进一步指出学校改进中实现道德领导的具体措施。

一、学校改进与道德领导的关系

在学校改进研究领域中，鲜见对道德领导的论述。然而，道德领导理论对学校共同体核心价值观的强调，以及对基于共同价值观的责任和义务的关注，都能够对学校改进中的领导能量建构给予视角的延伸与启发。

（一）领导在学校改进中的重要性

学校改进是一次系统且持久的变革，学校是变革的主体，校外及校内人员协同通过变革学校内部条件，例如教与学、课程、教学资源、学校文化等方面，最终增强学校应对变革的能量，促进学生的学习成效。[1]在学校改进的文献中，诸多实证研究业已证立了学校领导在促进校内教学质量，提升、塑造学校文化以及提高学生学业成就等方面所发挥的重要影响。[2]在中国的教育情境中，学校领导不仅仅是我们传统理解中的校长，还包括书记、副校长和各部门主任等在内的学校领导团队。在学校改进中，这一团队被认为担负着领导的职能，而领导就是指引方向与施加影响，前者是为学校确立一个被广泛认同且有价值的方向，后者是指鼓励学校成员朝向广泛认同的方向而行动。[3]可见，与规范化、精细化的管理不同，领导指向改进，其核心功能在于构建一种愿景，以及通过和谐工作关系的维系来激励学校成员的行动。

（二）学校道德领导的内涵

上世纪70年代末，美国学者本尼斯提出“道德领导”的概念及结构后，教育管理和领导领域开始了从道德维度来理解学校管理议题的尝试。[4]而在我国相关研究领域中，则多以萨乔万尼的代表作《道德领导：抵及学校改善的核心》作为道德领导理论与实践研究得以确立的标志。[5]纵观各阶段不同学者的诠释，道德领导理论具有以下共同的核心构成：第一，领导者的角色在于甄别并确定学校这一学习共同体的核心价值观，建构学校共同愿景与理念；第二，领导者应透过良好的沟通以及和谐工作关系的建立来亲身示范恰当的共同体规范；第三，以责任和义务作为工作的激励和驱力，以实现共同体成员的自主决定。道德领导理论的提出，旨在反思传统教育管理理论过于强调外部绩效驱动和行政手段的作法，指出学校作为培育人、发展人的机构，其领导方式应凸显道德性。因此，道德领导理论的价值不仅仅在于其对于学校管理结果的效用价值，更在于道德属性之于教育所具有的内在价值。

（三）道德领导是抵及学校改善的核心

虽然，从理论的关切点来看，学校改进理论与道德领导理论各有侧重，然而，在学校改进能量建构的过程中所强调的诸条件都与道德领导理论所指出的核心要义相契合。富兰认为学校改进的三个最基本的驱动力是：人们的道德目标、能量建构和对变革过程的理解。[6]而布莱罗等人提出学校能量的建构应该包括：分享的目标与原则、民主的社群和课程的一致性。其中，分享的目标即道德目标，它是一所学校持续发展的动力，原则即学校的核心价值，民主的社群指建基于专业的社群并包括学校所有持份者的社群。[7]可见，形成共享的道德目标、建立民主的社群都是学校改进的题中要义。而道德领导理论则在阐释学校领导的道德维度方面更为深入、系统，不单关注校长个人层面的美德要求以及组织层面的制度伦理，还关心社区共同体和跨文化层面的道德领导议题。[8]因此，道德领导观念的落实有助于拓展学校改进实践的思路，正如萨乔万尼所说，“道德领导是抵及学校改善的核心”[9]。

二、学校改进实务中道德领导面临的挑战

在协作开展学校改进的过程中，为了更为真实、全面地了解学校发展过程中所存在的问题，研究者开发了一套学校发展诊断工具，通过数据来挖掘并呈现学校现状中的“问题冰山”。强有力的证据说明，学校在道德领导方面出现的问题会阻碍改进的实施，因而它也是需要改进的根本问题。以下分别从办学共识、领导团队合作性等方面的数据，来深度剖析学校改进中道德领导所存在的问题。

（一）各方利益相关者未形成办学共识

凝聚学校改进的内部能量，首先需要确定学校发展的方向，尤为重要的是这个方向应该为成员所共享，唯有如此，全体成员才能朝着一个明确的方向行动。在实际办学过程中，各利益相关者在发展方向上是否凝聚一心是首先需要探明的。

1．对办学方向的期望不一致

办学共识既是办学合力，更是办学动力。但是，调查表明，对于学校的办学定位，教育行政主管部门与学校之间、学校内部领导之间、领导与教师之间未有显见的共识。教育行政部门通常基于区域内学校整体布局来规划学校的发展定位，而学校则更倾向于根据本校生源、师资力量以及学校的历史来确定学校的发展方向。两者虽然都倾向于特色立校，以形成多元优势，然而这两方利益主体由于出发点和关注点的不同，容易造成办学定位上的模糊甚至不作为。而在学校领导班子内部、领导与一般教师之间，就是否重视特色立校、重视何种特色，意见也很不一致。然而，如果缺少了明确的目标引导，学校改进的力量就会涣散，也会进一步影响学校日常工作效果。

2．对学校发展愿景的理解模糊

学校发展愿景关乎学校道德目标的建立，也是学校之所以存在的理由。在学校教育现场中，这一办学基石较为集中地体现在包括“一训三风”在内的学校理念系统中。同时，具体到每一阶段，其改进目标的分解和阐释都应当与这一理念系统相呼应。然而在实践中，领导班子、教师队伍、学生群体以及家长和社区对于学校办学理念的知晓度并不高。甚至对于诸如“高档次”的“窗口式学校”等发展目标，也尚未形成关于其内涵的一致认识。这在很大程度上造成道德目标在实践中被高高挂起，难以发挥其应有的导向作用。

事实也表明，在纷繁的学校日常实务中，办学方向、办学目标这些学校发展的基本问题并没有得到学校领导的足够重视。他们或者沿袭之前的用法而缺少本土化的诠释，或者所采用的表述模糊而针对性不足。而且，领导团队也较少就学校发展愿景和改进目标等相关议题在相关利益群体中进行深入讨论。相对而言，考试成绩和升学率仍然是横亘在学校教育改进道路上的现实导向。

（二）领导团队的合作性不足

不论是学校改进理论还是道德领导理论都不支持把学校领导功能加于校长一人，而是强调通过团队内部乃至利益相关群体间的合作来实现领导权力的下放，以释放成员发展的自主权。诊断发现，现有学校的规章制度较为偏重外在奖赏和约束，内在激励性不足，学校还未成为全体师生共同生活的场域。

1．领导班子内部凝聚力不强

领导团队内部工作的一致性以及团队成员之间的合作性是影响领导功能有效发挥的重要因素。“工作的一致性”指领导团队是否清楚地了解学校发展目标且基于对这一目标的认同而在各自的岗位上开展工作。然而数据显示，学校领导团队内部工作的一致性不强，对学校发展目标和走向存在分歧。不仅如此，按照工作条线来进行学校内部机构设置，从组织架构上容易带来班子成员之间各自为政。在长期条块化的工作惯习中，领导团队成员彼此信任不足，缺乏深入沟通和深层协同，因而相互认同度不高。此种状况使得领导班子缺乏凝聚力，难以起到良好的示范作用，容易导致学校整体人心不稳，职责履行不力。

2．学校决策方式不够民主

健全并完善学校的决策机构、执行机构、监督机构，是学校管理体制改革的一大趋势。其中，又尤以形成科学、民主的决策机制最为紧迫。调查中，对于“我校的重大决策能够做到广泛征求意见”这一问题，教师们的回答多在“中立”与“基本同意”之间。即便学术界倡导分布式领导已多年，但在学校管理实际中，教师群体的决策参与度乃至决策知晓度仍然较为有限。对于多数教师而言，其执行者的角色要大过决策者角色。民主决策机制的不健全、领导与教师之间沟通不畅以及“莫问闲事”的文化心理，造成学校呈现出一种无人积极、主动地为学校发展出谋划策、分忧解难的局面。久而久之，班子成员之间、领导与教师之间会产生心理距离，大多数人对学校事务逐渐变得冷漠起来，旁观者心理便在无形之中产生。

3．和谐关系的营造待改善

和谐关系既指人与人之间情感的融洽，也指相互尊重。在学校领导实践中，营造和谐关系既表现为人际关系的协调，也表现为工作中的合作。而合作的核心是相互依赖的感觉，它不仅仅是基于制度安排而开展的支持性工作。诊断情况显示，学校领导中仍然存在“管理有余，引领不足”的情况，单方面地追求自上而下的秩序和规范性，会限制师生主体性的充分发挥。在日常改进工作中，难以在相互尊重的前提下，允许各利益群体对学校发展发表不同意见。而且，领导对于教师个人发展需求、个人生活的关心不够，尚未有效地把成员个人的发展与学校改进的目标加以整合。当然，这种和谐关系不仅体现在学校领导、教师和学生群体内部的协调，更体现为群体之间的关系是否融洽，尤其是领导团队与师生群体之间是否有良性的沟通，普通师生的声音是否能够被领导团队所听到，进而得到应有的尊重同样重要。

道德领导理论时常遭到质疑，研究者批评这是一种主观主义的理想，缺少现实教育场域中的实证依据。[10]然而，从对学校改进的诊断情况来看，不论是办学理念的分享、办学目标的确立，还是领导权力的下放、决策的民主机制的建立等方面出现的问题，无一不是偏离了学校领导与管理的育人本质，究其原因，恰恰在于忽视了学校道德领导理论对现实学校领导方式转变的提醒。

三、学校改进中道德领导的实现方式

为了促进学校改进中育人共同体的构建，我们认为应当回到学校领导的核心基石，把道德权威作为学校领导的核心权威，树立学校共同价值观，形成学校育人共同体。

（一）树立学校改进的共同价值观

1．肯认人对价值的基本需求

道德领导理论认为人不完全由自我利益驱动，本质上将更多地受道德、情感以及社会契约的驱动。[11]何况教育教学工作被教师看作是良心工作，这意味着对学生发展所承担的责任是支持教师投入工作的原初动力。因此，在学校改进中强调道德领导首先要肯定教师、学生乃至领导成员自身对于良善教育价值信念需求的先天性。虽然，外在的经济物质奖罚也能够起到一定的规范作用，但是在学校教育的场域中，外部绩效的驱动作用相当有限。不仅如此，过分地依赖于“奖勤罚懒”的规章进行管理，还会助长“后果论”的学校文化。然而，教育恰是慢的工作，追求在润物无声的滋养中，帮助生命得以成长。什么是对的，什么是好的与什么是有效的同等重要。道德领导强调，与自利相比，情感和信念对人有同样大的激励性。[12]

2．确认学校发展的共同愿景

基于对共享的学校发展愿景的回应而产生的责任和义务，才是道德领导应当采取的激励措施。因此，在学校改进中发挥道德领导的作用，还要求学校反思既有的办学方向和目标，反复确认，并最终形成被所有成员所共享的，能够支撑师生持续发展的共同价值观念、思维习惯和行为方式。一方面，要树立价值观的引领凝聚作用，另一方面，要确保学校工作的日常实践能够回应这些共同价值观。在这个过程中，首先，应发挥教代会等议事制度的作用，邀请师生广泛参与学校发展目标和规划的制定。其次，学校的发展愿景一旦确立，就需透过各种形式的宣讲和讨论以加深师生的理解，并且组织系列校级、班队级活动逐步增强师生的认同感，实现学校的发展愿景向师生信念的转化。

（二）拓展学校领导的权威基础

道德领导理论认为，学校领导权威的来源有科层的、心理的、技术理性的、专业的和道德的等不同类型，前面三种是传统管理理论所重视的，后面两种是道德领导理论所拓展的。道德领导并不否定前三种的作用，只是更加强调道德与专业权威，且把道德权威置于首位。[13]

1．突出道德权威在学校领导中的地位

长期以来，学校管理场域中似乎形成了一种“诉诸校长个人权威”的文化惯习，以至于换了校长，学校改进的进程就会中断，甚至整个学校的运行也会受到影响。我们承认校长对于学校改进的关键作用，“一个好校长就是一所好学校”确实在现实中时有发生。但是，过分强调校长个人的作用，会给学校改进的持续发展带来不稳定的因素。不仅如此，对校长个人权威的理解也往往局限于其个人所具有的行政权力、身份地位、规章制度等外在权力因素。而道德领导力则是一种非权力的影响力，强调校长的个人品性及其示范作用，期望校长作为领导的一员能够身体力行，向学校共同体中的全体成员示范一种基于共同教育承诺和彼此互依感而承担责任与义务的价值和实践。

2．培养领导替身

进一步地，道德领导追求的是由诉诸领导个体的管理转变为培养领导替身，以达到即使学校领导不在，也能正常高效运行的效果。学校领导不是指一个人，也不是人际间直接的领导，而是透过权威的替代来实现全员的自主领导与发展。萨乔万尼认为，“对学校作为一种学习共同体的规范的响应，对专业理想的承诺，对工作本身的回应，以及团队精神是领导替身的四种实例”[14]。其中，共享的价值观是最核心的领导替身，它进一步厘清了成员的责任和义务。学校改进各方出于自身的责任和义务，而非简单应付外在的奖惩，也不是基于与校长个人的关系来完成工作。培养“替身”并非撒手不管，而是需要通过建立共同体规范、树立专业理想，用道德动机和需求，激励学校成员自愿为学校作出卓越贡献。因此，道德领导对领导替身的强调，旨在改变传统学校管理中领导者和被领导者之间监督与被监督、决策与执行的垂直关系，依靠非正式规范去强化专业及共同体的价值体系。

3．打造学校育人共同体

在共享的学校发展愿景和价值观的指引下，无论是校长还是教师、学生都处于同一层级的横向关系中，在某种程度上，他们都在各自角色中共同服务于彼此所分享的价值观。在践行服务的过程中，没有旁观者的心态，各方利益相关者的主体意识重新被唤醒，服务他人亦即成就自己。原有管理中的垂直空间变成了生命自觉成长的空间。因此，学校领导团队内部的工作一致性得以加强，学校领导和师生之间也更能够协同合作，学校发展愿景亦被内化为团队精神。而且，学校成员之间更多地受道德驱动的互依关系来加以调节，而非组织安排的结果。在此意义上，学校区别于一般化的组织，而成为一个真正的学习共同体。[15]由此，在学校改进中实现根本点的转移，即由侧重各种育人要素的调整、更新，转向育人共同体的打造，方能进一步落实立德树人的教育根本目标。[16]

四、结语

借助道德领导理论来分析学校改进中存在的问题，能够使参与各方在纷繁多变的改进实务中抓到改进的实质，实现改进的持续性。当然，这不是一蹴而就的，还需要通过具体的工作策略加以推进。其中，包括建立常规的沟通机制和师生共同参与的民主决策机制，通过日常实践中的细节改变来逐步改善学校共同体的道德生态。进行学校改进的目的是为了改善学校师生的生活品质，提升教育质量。然而，教育之为教育则在于其道德属性的内在化，在此意义上，立德树人的要求也再一次试图将研究者、社会和学校教育实践者的关注点拉回到教育的本源。因此，道德领导之于学校改进不仅具有工具性的价值，而更在于从基本价值的立场，邀请所有关心学校教育的人以道德的视角重新审视、组织和评价现有的学校教育生活。