中建一局华南区域公司：看“华南模式”破茧化蝶

文 / 陈冬青 刘洪洋

“十二五”期间，华南区域公司持续巩固成本管控优势，从初期强调抓成本、获盈利，到逐步形成以精细化成本管理为核心的盈利文化，从在集团公司三大建设的指引下进一步细化规范成本管控的管理动作及管理要求，到持续加强成本管控，以适应公司规模发展，华南区域公司成本管控模式不断完善、愈加成熟，助力公司在贡献能力、发展速度方面一路领先，成为率先超越中建一局集团第一道发展线的子企业。

2016年，集团公司提炼总结华南区域公司成本管控思路、关键点管理要求、规定管理动作和盈利文化等成本管控经验，命名为“华南模式”，在集团内推广。

精细化管理成发展关键

2012年，面对市场群雄并起的大环境，华南区域公司坚定实施集团公司“大市场、大业主、大项目”营销战略，确立了巩固做大房建市场，扶持大项目部培育占领公建板块，借势涉足高端领域，培养区域自有高端人才的战略定位，明确做大做强为公司的发展目标。

做大做强即意味着公司要规模扩张，并兼顾经营质量，但通常情况下规模扩张势必会对经营质量造成影响。一直以来，房建业务是华南区域公司的主营业务，房建市场门槛低，华南地区竞争更是激烈，狼多肉少，低价中标已成常态，公司一次营销质量提高空间受限；此外，建筑市场行业人员流动频繁、行业规则透明化，大的开发商产品成熟度高，二次营销空间小，不平衡报价被限制、二次营销策划被遏制，导致降本增效的方法受到约束，同时华南重视契约精神和诚信履约，恶意索赔及二次营销钻空子，将会对公司的行业竞争力及市场口碑造成损害。因此，一系列条件决定了在华南只有做好成本管理才能最终实现盈利，在保障履约品质的前提下进行精细化管理才是华南区域公司的核心竞争力。

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“十二五”期间，是华南区域公司规模扩张的关键时期，公司管理层经营管理理念清晰，坚定只有通过提升管理水平、把握管理重点，才能确保企业经营质量不会下降。就这样，在以精细化管理为企业核心竞争力的盈利文化带动下，公司总部与项目达成共识，上下一心，制度落地执行到位，最终实现公司规模以35%～50%的增幅扩张，经营质量持续提升。

由本能变习惯再形成文化

公司的目标是盈利，做项目是华南区域公司盈利的重要途径之一。2012年以前，华南区域公司规模小，项目少，时间和精力都允许公司将成本管控模式确定为总部集成管控（总部定成本），项目执行（项目控成本），在这一管理要求下，商务成为了重要的连接管道。公司商务队伍偏年轻，成长快，为保证项目目标一致，公司通过加强业务培训夯实基本功，通过价值观引导来统一思想，激发商务人员的内在驱动力，借助商务体系的运转和效果影响项目经理，以确保实现公司要求的执行落地。由此，商务队伍在公司的要求下逐渐养成了这种习惯，由习惯变成了文化，而成本管控在华南也变成了文化。

2013年，集团公司全面推进项目管理“三大建设”，华南区域公司抓住集团公司深入推进项目管理“三大建设”的契机，顺势而为，进行机制转变。对成本管控模式进行细化及完善，在主抓商务人员业务培训的基础上，加强管理培训，确保文化不能丢的前提下，将重点由解决一个人把活干好变成一个人领着一群人把活干好，为公司后劲发展打下了坚实的基础。

行稳致远，三要素助力“华南模式”最终落地

“赢利、诚信文化为土壤，制度制定为基础，严格执行为保障”。华南区域公司成本管控模式成绩的取得，并非偶然。除市场要求外，公司从文化、制度、执行三要素入手，助力成本管控模式最终落地。

要素一：制度制定为基础，有奖有罚。公司以集团公司三大建设、成本管理文件为基础，结合华南区域公司实际情况，制定了一些区域公司成本管理制度和报表管理、季度商务检查、物资管理的相关文件，如《中建一局华南区域公司大项目部招标实施细则》《成本管理》《中建一局集团华南区域公司大项目部成本管理实施细则》《中建一局华南公司月度盘点实施细则》《中建一局华南区域公司大项目部工程结算管理实施细则》《中建一局华南区域公司大项目部商务策划实施细则》《中建一局华南公司分包签证管理实施细则》等共9项，真正做到了制度文件少而精，内容看得懂易执行，并根据公司发展及时更新、调整，实现了违者必究、有奖有罚。

为提高管理效率及降低成本，公司实行区域战略集中采购。近年来，华南区域公司陆续出台了临建、办公配置、安全文明施工的标准化图集，根据标准化图集的要求进行集采工作。通过战略集采以量换价，不仅建立了公司统一的CI形象，而且提高了项目部进场履约的速度和效率，最大程度地降低项目成本。仅2017年，华南区域公司集采共计5大种类12项分包分供，全年累计采购金额8227万元，较市场同期采购成本降低820万元，降幅达10%。

要素二：严格执行为保障。公司全方位保障制度落地执行，架构设置及体系运作，公司通过文化建设，制度激励等政策，确保项目部和总部在合同严格执行方面达成一致，共同保证项目成本不超支。而且，公司架构扁平化、部门设置少，大家做事出发点一致，目标一致，价值观趋同，有效确保了各部门的配合通畅，如商务部与科技质量部在项目投标阶段配合进行技术标评审，商务部与法务日常联动防范、化解项目风险，商务部与财务部配合制作报表、催收清欠等。

投标成本测算。严把项目营销质量，重视投标前的成本测算，做到报价高低心有底，项目盈亏早发现。公司严格按照“谁干谁投、怎么干怎么投、怎么测怎么控”原则进行施工组织、措施方案和投标成本测算的评审及管控制度。总部商务部要求投标项目团队依据企业成本、施工组织及措施方案测算投标成本，由评审人员共同商议确定目标成本，以保证目标成本的真实准确性以及计划成本是认可的。其中，经评审确定的成本测算文件，由投标的大项目经理及总部成本主管领导共同签字确认，作为中标后招采控制价及履约商务策划的编制依据。

履约阶段月度盘点。月度盘点的真实准确是实现项目盈利目标的有效保障，公司坚持以“完全成本盘点、数据真实准确、遵循谨慎保守”为原则要求每个项目进行月度盘点，确保分供“日清月结”、分包“月度锁定”。通过月度盘点使项目及公司均对项目实时阶段收益完全掌握，项目部每月定期召开盈亏分析会，对项目的经济指标及成本管控数据完成情况进行交底，确保计划成本可控，收益目标实现有保障。

分包分供选择。公司从分包分供入手，通过考查合作方资信、口碑、人品，把好分包分供引进关；分包进场后，项目部深入班组，了解班组价格，防范成本风险；出现问题时，有壮士断腕的决心和能力，坚决处理清退不遵守合同、无理要求的分包，全过程强化分包分供合约文化意识，保证和维护公司与分包合作遵守合约精神的氛围。大项目部有招标定标的决策权，公司对偏离市场价的中标价，招标过程不公平、不公开、不公正招定标有否决权，公司通过否决权维护招标环境，强化定标原则的事前评审。

公司建设数据信息平台。按季度对成本数据进行收集、整理和公示实时更新各项成本数据、经济指标及分析，达到保标准统一、熟管理要求、降管理离散、建成本定额、助数据共享、促能力提升。目前，公司已建立的商务数据库及标准化信息平台有“商务标准化”“价格无资源信息公示群”“业务评审流程公示群”“商务数据库公示群”，信息平台管理分层级、实名制。

项目良好履约。以良好履约为核心的目标管理是华南区域公司成本管控制度落地的关键，只有质量、安全和工期都能满足客户要求，才能实现良好的履约。华南区域公司重视商务季度检查，总部商务部紧抓商务管理工作的重点和核心，对检查内容模块化和标准化，检查项目盘点资料的符合性、准确性和真实性，总结及共享各项目做得好的管理创新点，同时，对项目商务管理存在问题及风险及时指出和纠正，以促进提升各项目商务管理水平。在华南，成本不好或达不到预收益指标的项目不得进行创优，不能为创优而牺牲项目成本。

要素三：赢利文化、诚信文化为土壤。严峻的市场形势，为华南区域公司形成以精细化成本管控为核心竞争力的盈利文化创造了条件，同时，公司通过业务培训、管理培训促进员工的不断学习创新、管理意识的转变和管理能力的提升等做法，养成了华南人延续至今的盈利文化。诚信文化建设为华南区域公司成本管控注入更大的内在驱动力。

对员工诚信，即确保员工阳光下收入，公司敢于项目过程考核兑现，让项目过程考核兑现成为增加员工收入的主要途径，成为确保阳光下收入的保证。大项目部全员营销、全员成本管控逐渐成为新常态，公平公正及盈利文化得到了有效的传承，诚信及盈利文化深入人心。

对业主诚信，公司多年来致力于以履约促市场，通过业主现有项目的良好履约赢得后续项目，通过旧业主的良好履约口碑赢得新业主，2017年，公司老业主合同额占比达56．7%，佳兆业、万科、景德镇陶文旅三个大业主贡献合同额76亿元。

对分包分供诚信，公司重视与分包分供间平等的合作关系，按合同准时支付分包分供款项，强调合约精神，减小管理难度；稳定长期合作的劳务队伍，确保公司成本低于市场价格，稳固公司市场竞争力；强调成本管控为履约服务，履约过程中以服务促履约。

务实拼搏、诚信为本、勇于创新，遵循市场规律，紧跟国家政策步伐，坚决贯彻落实总公司与集团公司战略部署，找准定位……这是华南区域公司成本管控的关键，更是率先跨越发展线的秘诀。

2018年，华南区域公司将全面深入学习贯彻党的十九大精神，坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党的领导，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，找准自己高质量发展的路径，进一步完善“华南模式”，更好地践行国有企业在新时代的伟大使命，为实现企业高质量持续发展和员工成长幸福而不懈奋斗，为促进国家经济社会持续健康发展作出新贡献。