威廉绩效体系

张庆雷

摘要：“90后”是指出生在1990-1999年之间的群体，他们属于新生代群体，由于他们成长的社会环境、经济环境、家庭环境等因素不同于以往的代际，在他们身上形成许多不同于其他代际人们的特征和观念， 90后的工人由于出生成长环境都比较优越，有些在家都是一出生就自带光环的“小皇帝”“小皇后”，这批孩子在实际工作中表现的特点为自尊心极强，追求个性，不循常规，团队合作能力差，渴望被重视，渴望被赞赏，对工资不敏感，对加班很敏感，喜欢标新立异。实践证明，传统的70后80后那套管理方法在他们身上已经不适用，严峻的现实要求我们必须做到与时俱进，管理思想和方法也要同步的更新和优化，致力于挖掘产业工人这个特殊群体的共同特点，并有针对性的设计出科学高效的管理方案来最大限度的引导他们发挥产业工人的工作积极性。本文即通过研究大量的研究和借鉴，根据90后员工的独特的特点，创造出一套适用于90后基层工人的科学的绩效考评体系，本体系通过科学的设置来实现90后员工的自主管理，在给予员工充分尊重的前提下，让员工在搭建好的“绩效考评轨道”上自主运转，实现工厂日常管理事半功倍的效果，最终达到企业和员工的双赢。

关键词：90后群体工人；科学绩效考评体系；自主管理；

一说到90后基层员工很多管理者尤其是基层管理者就要忍不住摇头，自尊心强，情绪化，不服管理，一言不合就跳槽…….90后工人群体早早的被贴上了“不服管教”的标签。而站在90后员工的角度上看企业，死板的管理，条条框框的束缚，毫无激情的领导……自己一腔热血，积极性都被公司领导给磨灭打消了。就这样，看似不可调和的矛盾造成了90后员工频繁跳槽的现象。90后们真的这么不堪么？当前上海，苏州，深圳等传统制造业重镇都面临用工荒的困境，一方面手握订单工厂内却无人可用的窘境更让各位老板们抓狂，另一方面对90后们爱恨交织却又无计可施。所以，如何用好90后工人们这个群体，让大家扬长避短发挥出积极性和创造力成了摆在各位工厂老板和基层管理者们面前一道非常严峻的难题。

以史为鉴，大禹治水之所以能取得成功，主要归功于其宜疏不宜堵的正确思路。这启发我们管理工作顺势而为往往取得事半功倍的效果。因此在90后员工管理上，我们也要主动摒弃之前管理70后，80后的老的僵化的压力式管理的管理思想，而是不断创新，采用新的管理思路和方法，打蛇找七寸找准关键点顺势引导，构建一个可以紧贴90后员工需求可以激发他们热情和积极性的绩效考核体系，本着成就员工的出发点提供平台让员工自主的管理，发挥自身最大的积极性和创造力。

知己知彼百战不殆，利用工作之便，经过企业实地走访和管理者、员工的访谈，总结得到“90后”群体员工们独特的个性特征见下表1-1：

我们对于90后这些特点的分析得出，90后群体并非那么“不上道“。在以上列出的这些特点里有利有弊，而作为一个聪明的管理者，我们要做的就是扬长避短，把90后工人的有点得以发挥和加强，而缺点则加以引导和规避。经过笔者十余年的基层生产管理工作的总结，提炼出制造业产业工人管理水平的三个层次：

第一个层次是靠纪律管理。简单理解就是依法行事，即一切按照制定好的纪律政策来，在实际操作中严格按照公司的纪律执行，该奖励奖励，该惩罚惩罚， 用最基本最简单的Go/No go的思路做简单的是非判断，以公司规章制度为尺度做决断。较少考虑人情和各种关系。这种管理方式一般适用于新晋基层管理者，在那些新晋的管理者没有形成自己的管理风格之前这种管理方式是最稳妥和保险的。

第二个层次是體系流程管理。这个层级的管理者已经基本掌控了局面，摸清了自己日常管理需要去关注的监控点，可以从纷繁芜杂的管理工作中梳理出相关的生产流程，并建立相对应的管理体系，有很强的体系管理思维和流程管理思维。日常管理中不是头疼医头脚疼医脚手忙脚乱的局面，而是懂得提纲挈领抓重点，比较从容。生产流程的建立和完善是这个层级管理者最重要的工作。有了切实可行的流程，就要考虑执行的问题，保障执行力是管理的核心工作，采用科学的绩效考评体系来管理和引导员工的工作，通过合理的设置绩效考评分数和公平公正的执行，让员工受到激励和重视以最大限度的发挥员工的积极性和主动性。

第三个层次是文化管理。这是目前管理的最高层级，文化管理包含了企业文化，领导的管理文化和员工之间的小圈子文化。这个对应了不同管理层级管理者的文化建设。文化建设是员工管理最底层的也是最根本的管理方法。但是相应的其投入资源也是最大的，经历时间是最长的方法。其功效自然也最大，用良好的企业文化武装起来的员工往往都是管理者手中的王牌。文化管理侧重于对员工本人的塑造，使员工能够适应企业文化，发展企业文化，秉承做事先做人的思路，在做好产品之前先塑造好员工，好员工必然出好产品。

受制于各种原因，每个企业都有自身的特点，其发展阶段也不尽相同，想找一个放之四海皆准的管理方案是不现实的，但制造业工厂有其自身固有的相似性和共同点，在日常的生产管理中大家面临相似的痛点和难题。传统的绩效考评体系，大多采用上级主管人为主观评价的方式，主观性较强，条款执行弹性太大，不够严谨，员工主观感受不够公平，不利于员工的职业发展和晋升。

为了找到一个稳妥可靠的方案，笔者先后参考了博世汽车，哈尼威尔、泰科、博格华纳、莱顿汽车，施耐德电气，柯蒂斯等知名世界五百强企业的绩效考评规则，结合企业实际运转的实际情况，整合制作出适用于普遍制造业企业生产一线90后工人群体的，科学的绩效考评体系—威廉绩效体系。构建出一个能够激励90后员工群体去实现自主管理和追求卓越的绩效管理工具。那么这个威廉绩效体系是如何解决上文中提到的困扰基层管理者的90后管理难题的呢？

本体系适用于薪资体系为底薪加绩效奖金的薪酬模式，本规则影响最大的是绩效奖金的部分。

威廉绩效体系内容如下：

第一，威廉绩效考评体系的制定原则是：

以安全生产为前提，以效率质量目标管理为核心，以提升执行力为宗旨，以全面推动员工积极性为基础，营造客观公平积极向上的团队文化和氛围。

第二，威廉绩效考评体系的设定逻辑：

把整个体系比喻成一颗大树，优先考虑大部门的指标完，奖金占比20%，这是基础指标；其次是班组级的指标，占比50%，班组是完成生产任务的最小单位；再次是员工个人执行力的考核，占比30%；剩余20%的附加分，主要是体现了一个激励为主的思路，一般的绩效奖金体系都是扣分模式，而本绩效考评体系则是加分模式，鼓励大家通过各种有利于团队和工厂的行为来为自己加绩效分数。详细见下图1-1所示。

第三，威廉绩效考评体系的计算公式：

员工当月绩效奖金=（生产KPI指标+管理考核+附加加分）x0.01x出勤系数

员工每月绩效奖金系数为1.0，各项指标考核相加再结合当月出勤状况。

第四，威廉绩效考评体系执行规则：

a.威廉绩效至上而下三级考核，先考核部门指标，其次考核班组指标，再次是个人执行力考核。

b.威廉绩效在实际执行中分为三级执行：主骨给领班打绩效分数，领班给线长打分，线长给员工打分，上级主管有核准权。

c.出勤系数：除年休假，公假以外的其他请假时间影响出勤系数。

威廉绩效考核体系具体考核条目和内容，从大到小共分为四部分如下图：

员工的绩效考核体系为什么纳入对于部门绩效的考核？

答： 20%部门指标考核，部门指标是公司考核生产大团队的依据，没有部门就没有个人，一个人可以走的快，但一群人才可以走的远！大家是一个团队，用此指标培养大家的团队精神，所有员工在一个部门为一个共同的目标工作，我为人人，人人为我！

为什么班组绩效考核占比达到50%这么高？

答：没有完美的个人，只有完美的团队！个人依托于团队班组而存在，大家团结一致和相互支持，才能一起达成效率和质量的指标。规则中在线检验人为漏失的不良情况，整个当时工作的整个班组所有人都要扣分。目的主要是让大家能够以团队利益为重，每个人都是团队中关键的一员，一荣俱荣，一损俱损，认真作业，不做团队的“罪人”。人人都是质量监督员，自律的同时互相监督，相互提醒，共同目标共同完成。

个人执行力考核的目的是什么？

答：通过主管领班线长的在线稽核，提前识别违规的行为并采取措施，来预防问题的发生而不是等问题发生了后再去补救！防患于未然！为了确保执行力度，逐级考核，主管发现的问题，领班，线长，问题员工全部扣绩效；领班发现的问题线长和责任员工扣绩效；以此类推

加分项存在的意义和如何保证公平执行？

答：附加分是为提升操作员工绩效，鼓励员工主动和积极的工作表现；同时如果在KPI指标和执行力有扣分的时候，可以通过附加分的改善来找补，让优秀的员工更加优秀给成长空间任意发挥。所有加分条目必须有实际达成的效益。

威廉绩效考评体系的亮点：

1.将考核条款条理化，规则明晰化，KPI具体化和量化，清晰易懂，便于主管，领班，线长等各层级管理者理解和执行。

2.创新设立“安全帽”，将安全放在第一位考核，通过部门，班组，个人三级逐级的考核和连带考核机制，使员工人人都是安全员，对于安全风险人人敏感和关注，别人的安全就是我的安全，一荣俱荣，一损俱损。

3.责任至上而下分解，成效从下往上汇聚。绩效指标三级考核机制，部门级，班组级和个人级。经理考核主管，主管考核领班，领班考核线长，至上而下三级考核，权责明确，责任到人，没有扯皮推诿的空间。

4.更加体现公平和客观，KPI指标类考核占70%，一是一，二是二，数据说话力保公平公正，30%是主观打分评判，这部分每日在线公示，对于员工加扣分一目了然当时便知，现世现报有利于员工及时纠偏，第一时间引导员工向好，体现公平公正。

5.充分体现预防为主的思路，通过30分主管领班线长对员工执行力的考核实现实时纠偏，通过稽核保障执行力，发现不良苗头立即扣分纠正，防患于未然，不等除了问题再处理；通过20分的个人加分项目，引导员工多做有益于安全质量和效率的好事。

6.突出了线长的地位，线长掌握了员工绩效的70%，让最基层的一线管理者说话更具有权威和力量，帮助线长更好的管控现场，作为安全，质量和产量的第一责任人，权责对应才能更有利于目标达成。

7.针对90后00后员工的个性较强自尊心较强的特点，绩效中对于超指标，提建议，配合度高等优秀的点给予绩效加分，让部分优秀的员工积极参与管理，使工作更有成就感，实现大家的自主管理。

威廉绩效考核体系最大贡献是打破了老的绩效考核体系员工吃大锅饭的情况。该绩效考评体系一经开发出来，便已在五家企业经过展开试用，虽然在细则考核条款上有所改动，但是整体框架设置没有改变，经过为期两年的试用，取得了非常理想的效果。试用企业反馈对于员工起了非常好的引导作用，更重要的是，在没有明显增加公司成本的情况下，团队氛围，员工的工作积极性，员工提建议参与管理的热情都有非常大的提升，基本实现了员工在这个绩效考评体系的轨道上自主运行的设计初衷和目的。70%的指标性考核，大大缓解了领班和主管的管理負荷，员工的奖金员工自己做主，甚至出现了个别表现一般的员工受到班组其他优秀员工帮扶带的情况，大家自行自主的为提高团队绩效而努力。90后员工也可以挑起大梁，创造出优秀的业绩。