浅议标杆企业在提升轨道交通企业员工能力建设与应用方面的借鉴意义

沈征宇

摘要：随着轨道交通行业建设高峰的日益来临，其业务的复杂性和行业不可避免的更新交替规律，使得道轨道交通行业的管理具有较高的难度。其中，良好的人力资源管理是轨道交通企业适应新时代发展要求、提高自身竞争力、实现可持续发展的基础。当前我国轨道交通行业的人力資源管理普遍存在模式落后、人才短缺、员工积极性不足等多种问题，因此如何提升轨道交通行业的整体人力资源管理水平，是一个亟待研究的课题。就中国轨道交通企业的整体管理现状而言，北上广深的轨道交通企业的管理水平处于领先，因此笔者以上海轨道交通企业在员工能力建设与应用方面的实践为研究对象，来分析其对行业内其他企业的借鉴意义，以期为轨道交通行业的人力资源管理水平发展贡献绵薄之力。

关键词：轨道交通企业，员工能力建设与应用，借鉴意义

一、引言

随着城市化进程的逐步加速，中国的城市轨道交通建设将会迎来黄金发展期。在国家宏观政策引导和扶持下，中国在“十三五”期间，全国城市轨道交通将会有3000公里左右新建成并投入运营，中国城市轨道交通进入另一个蓬勃发展时期，这将对轨道交通企业的管理水平尤其是人力资源管理提出更高的要求。结合当前轨道交通行业的人力资源管理现状，上海轨道交通企业的管理水平在全国处于领先水平，在多个方面都是全国轨道交通企业学习的标杆，同时上海轨道交通企业近年来致力于知识管理体系建设，并自身的管理经验和模式进行输出。基于上海轨道交通企业的行业地位，其人力资源管理的实践对行业人力资源管理水平的提升有很大的借鉴意义。因此，笔者选取员工能力建设作为研究切入点，来探讨其对行业内企业的借鉴意义。

二、上海轨道交通企业的人力资源实践概述

多年来，上海轨道交通企业根据公司发展战略规划，已逐步建立起以人为本、战略导向的人力资源管理体系（如图1），构建人力资源发展与公司可持续发展良性互动的格局，以提升组织效能和员工价值。

在人力资源管理框架体系的指导下，人力资源部门在完善部门职能、授权体系和相关的制度流程的同时，开展了大量的实践工作，并形成了自身的典型经验。笔者以上海轨道交通企业人力资源职能模块中的员工能力建设和应用实践为例，来介绍相关做法：

1.将员工能力应用于员工的招聘和任用

（1）确定员工类型和数量，提高员工能力

通过职位分析，明确岗位职名与工作职责；通过能力素质模型，规范岗位任职资格条件，见图2，从而制定并发布了覆盖决策层、管理层、操作层等岗位的1200余份工作标准。

上海轨道交通企业是国内轨道交通行业内第一家通过工时与工作量定员而建立岗位定员标准的企业，定期开展标准周期性修订工作，以确保定员标准及各类员工的数量与质量；基于公司发展规划，运用SWOT工具分析现有人员结构，确定人才发展总目标和分目标，以此作为员工队伍结构优化调整、能力培养与提升的指挥棒。

（2）员工招聘

公司采取了一系列招聘举措（见表1），及时、足量地引进优秀人才充实公司人才队伍。从2005年起，公司与上海工程技术大学共建轨道交通学院建立校企合作、联合办学等形式，拓宽人力资源培养、储备途径，采取学生毕业前参加上岗培训或行业工种技能等级培训、鉴定等，提高岗位适应性，缩短企业培养周期，近年来共招收该校应届毕业生1000余人，为突破制约公司快速发展的人才瓶颈开展了有益的探索。

（3）员工任用

对于生产主体岗位员工，需要参加相应的上岗证培训，经考试合格后持证上岗，第二年起每年参加岗位复训及考试，考试未通过的将被取消岗位任职资格。

（4）员工留用

针对不同层次、类型的员工，采取不同的举措，以提升员工对企业的归属感，见表2。

2.听取意见、技能分享

（1）听取和采纳相关方意见和建议

在部门优化、出台新的人力资源管理制度和方案时，将听取和采纳员工及相关方意见和建议的职责落实到相关部门，并建立意见建议的反馈渠道（如表3）。

（2）技能分享

构建形式多样、层次丰富的员工知识、技能共享渠道，见表4。

三、对提升行业人力资源管理水平的借鉴意义

基于企业发展战略的人力资源管理体系的建立，是构建员工能力建设体系的方向；人力资源部门需要综合考虑公司的部门职责、授权体系和相关的制度流程，这是实施和推进员工能力体系管理的重要基础。上海轨道交通企业的经验有以下几点可供行业内企业参考：

1.员工能力体系构建方面

从企业的发展历史、当下及未来三个时间维度，以岗位职责为基础，来构建包括个人动机、态度价值观和知识技能三个方面的能力素质模型，覆盖不同类别、不同层级的员工，落实到员工的任职资格或工作标准中，这是员工能力体系得以落地的重要环节。

2.员工能力体系的应用方面

（1）在招聘方面：根据不同渠道提供的员工能力特点，建立校企合作、联合办学等多种形式，拓宽人才培养和储备的途径，并通过上岗培训、行业内的技能等级考试和鉴定等，缩短企业的人才培养周期。

（2）在任用方面：对生产类岗位的员工，采用持证上岗、年度复训和考试等形式，确保员工能力水平与岗位要求相匹配。

（3）在留用方面：从需求出发，针对不同类型、不同层级的员工建立差异化的留用和激励措施，打破“一刀切”。

3.信息沟通渠道建设方面

建立反馈机制，提高各部门及员工在人力资源制度和方案设计和实施中的参与度，并将相关职责落实到相关部门；

建立多层次、多渠道的技能分享平台，增加员工技能交流的机会，实现技能的传递和更新升级。

参考文献

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