商业模式创新、内部资源配置与乐视危机

吕洪雁

【摘 要】 文章采取案例研究的方式，通过对乐视发展历程的详细梳理，阐明了乐视危机爆发的深层原因。在当前互联网商业模式创新的大环境下，乐视危机不是个案，而是时代的产物。乐视危机进一步验证了国内部分互联网初创企业借助“概念营销”吸引用户，做大流量，进而提升估值，创造融资便利的“烧钱模式”的失败。而其背后的原因在于这些以互联网为平台进行商业模式创新的企业自身缺乏具有核心竞争力的主营业务，在其快速发展过程中，依靠自身积累的财务资源有限且配置严重失衡，同时这些企业本身也没有完善的内部控制与风险管理体系，缺失企业未来持续稳定发展的基础和保障。

【关键词】 商业模式创新； 资源配置； 内部控制

【中图分类号】 F272 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）17-0111-03

2018年1月24日，停牌9月有余的“乐视网（300104）”复牌，复牌第一天即迎来首日跌停。之后更是连拉13个跌停板，贾跃亭股权质押爆仓风险曾一触即发，乐视危机持续发酵。作为国内首家IPO上市的视频网站企业，乐视曾经是公众眼中的创业明星，在其一步步走向悬崖的发展历程中到底经历了什么，在其商业模式创新和不断扩张的道路上，乐视给企业创始人提供了何种经验和教训，这些问题引发人们太多思考。回顾乐视发展历程，或许资金链断裂只是其问题的表象，我们需要对其发展路径抽丝剥茧，才能深入了解导致其陷入困境的内在原因。

一、乐视危机的演进历程

目前公众眼中涵盖视频网站、影视业、超级电视、手机、电动汽车、体育、金融等诸多产业的乐视并不是横空出世，其最早可以追溯到在山西以经营基站配套设备为主的“山西西伯尔”。以此为起点，乐视开启了其之后十几年波澜壮阔的发展之路。通过几个重要的时间节点梳理，可以更为清晰地把握乐视发展的脉络，由此厘清其一步步走向悬崖的必然结局。

（一）2003年，北京西伯尔通讯科技有限公司成立

2003年，贾跃亭到北京发展，成立了北京西伯尔通讯科技有限公司。这一年，是贾跃亭业务拓展的关键转折点，之后成立的乐视，即是脱胎于北京西伯尔的一个在线流媒体部门。

更为重要的是，该公司后来更名为西伯尔联合通信科技（北京）有限公司，主要业务为国内电信解决方案供应商，并于2007年成功登陆新加坡资本市场，融资近2亿元人民币。当时的西伯尔，在移动多媒体娱乐解决方案（Mobile Entertainment）和3G无线数据卡方面（3GCDMA EV Module）拥有了非常大的发展空间，以此也奠定了乐视后续扩张的道路。

（二）2004年，乐视网正式上线

2004年，是贾跃亭业务发展的飞跃年。基于对3G牌照发放后提升上网速度，从而带动彩铃、音乐视频等内容服务的成功预测，贾跃亭适时将西伯尔一个在线流媒体部门的流视频服务从移动端转向PC端，以此，乐视网正式上线。同时贾跃亭非常敏锐地预测到国家未来会加强对内容版权的保护，持有内容版权会是视频网站企业的特有优势。于是，当时的乐视网以超低价购买了大量影视剧版权。果然，2009年，国家加大了对视频内容版权的保护，引发版权内容价格暴涨。彼时，乐视将储备的大量影视版权以高于成本几倍的价格销售给其他视频网站，收益颇丰，因此率先在视频行业内实现盈利，取得了IPO资格，于2010年8月成功登陆创业板，成为首家在A股乃至全球上市的视频网站企业。

（三）2011年，乐视影业成立

2011年，前光线影业总裁张昭加盟乐视，乐视开始涉猎电影互联网业务，这是乐视网第一次业务外延。2013年，乐视网收购了花儿影视100%的股权，由此实现了在上游电视剧制作及发行领域资源的初步整合。2014年3月，乐视改组原乐视网体育频道，成立了乐视体育文化产业发展（北京）有限公司。

（四）2013年，乐视超级电视发布

2013年，乐视正式发布超级电视。乐视早在2009年就开始布局智能硬件，由最早的云视频超清播放机开始试水，后来演变成乐视盒子。彼时，乐视盒子已经初步具备了贾跃亭“硬件+内容+平台+应用”生态模式的雏形。乐视盒子试水三年后，乐视超级电视闪亮登场，于当年10月份迎来销售高峰，并一度出现长达一个季度的供应紧张，乐视超级电视大放异彩。

（五）2015年，乐视手机择机出世

2015年，乐视超级手机正式面世。毫无疑问，乐视超级电视的巨大成功催生了乐视手机的面世。当年，乐视手机顺利进入了中国主流智能手机企业行列，似乎验证了乐视“硬件+内容+平臺+应用”生态模式的威力。

（六）2016年，乐视加快布局超级汽车

2016年，乐视与广汽集团、众诚汽车保险共同投资成立了大圣科技股份有限公司，加快打造互联网智能汽车与汽车生态系统。早在2014年，乐视即开始布局超级汽车业务，包括注册成立Faraday Future（简称：FF），投资美国电动汽车公司Atieva，宣布乐视超级汽车“SEE计划”等。

乐视一路高歌的产业布局在2016年11月2日出现了转折，网上一则乐视拖欠供应商货款的消息引起人们的关注和猜疑，之后贾跃亭的一封公开信也委婉承认了乐视供应链资金紧张的现实。这仅仅是乐视危机的开始。随后各合作银行频频冻结乐视资金的消息一步步将乐视逼到悬崖。乐视危机之路其实就是其一路蒙眼狂奔的现实写照。

二、乐视危机爆发的时代背景

从2015年开始，全球范围内的一轮互联网产业泡沫破灭大潮似乎从乐视发展的高峰期就预示了其今天的命运。与其他产业相比，互联网行业泡沫破灭的速度超乎人们的想象，这是由互联网行业发展路径及本质决定的：一方面，互联网行业发展时间较短，但成长迅速。相比传统行业至少30—50年才能步入成熟期的发展历程，互联网行业仅需不到20年的时间。而在中国，互联网行业真正的发展期也仅有十几年时间。因此，大量互联网企业在短期内遭遇发展瓶颈实属正常；另一方面，以颠覆式创新为基本理念的互联网企业，超越传统企业建立新的产业规则和产业边界，采用全新的商业模式。其实，创新并不是简单的概念转换，需要重建商业伦理，重塑商业环境。而国内大部分互联网企业只关注自身如何在短时间内做大做强，无暇顾及互联网行业的可持续发展，蒙眼狂奔，最终走向悬崖。

而更大的问题在于，中国短短十几年的互联网行业发展，大多是在单边模仿、复制和跟随欧美一些成功的互联网企业，无论是其商业模式还是操作手段，很少有企业围绕自身的商业价值做出符合中国逻辑的商业判断，大部分初创的互联网企业仅追求短期内依靠规模和平台追逐当前利益最大化。诚然，在互联网发展的最初几年，依靠国内市场的人口红利、政策红利及时代驱动下的产业红利，一部分互联网企业迅速崛起，取得了巨大的成功。但更多的互联网企业却没有真正形成自身的核心竞争力和竞争优势。这些处于初创期的互联网公司，或者本身不具备具有核心竞争力的主营业务，或者虽有主营业务，但本身增长潜力和空间有限，更为重要的是，这些互联网公司的目标并不在其主营业务本身，而是仅仅以其为平台，借助大量的“烧钱”模式吸引用户、做大流量进而提升估值，然后通过股权转让、公开上市等方式变现。但是，一旦产业发展走入新的拐点，行业发展步入瓶颈期，高速发展的泡沫随之破灭。这些靠典型的“烧钱战略”进行营销和驱动，以打造“生态圈”为名义进行商业模式创新的互联网企业，伴随国内高科技估值幻影的破灭以及虚拟经济过度杠杆化时期的终结，海浪退去之时，留在沙滩上的必然是将互联网作为“淘金圣地”的短期投机者们。

因此，乐视危机不是个案，而是时代的产物，在不断涌现新的商业模式以及大型企业不断多元化扩张的市场环境影响下，乐视布局生态产业链的资金来源也是依赖不断的市场融资。和大多数创新概念的互联网公司一样，贾跃亭依靠营销“概念”吸引市场投资者。当投资者还未看清市场时，往往会跟风盲目追寻概念，此时市场融资会异常便利，这样无形中也帮助乐视吹大了泡沫。但随着互联网投资烧钱时代结束，乐视大肆扩张的故事必然走向末路。

三、乐视危机的深层思考

伴随乐视一路高歌的产业布局，一直如影随形的是资金的捉襟见肘。从2016年11月份开始，乐视就深陷资金链困境。其财务状况更是每况愈下。资料显示，乐视网（300104）2017年亏损138.78亿元。其中公司期末余额中应收款项坏账准备约为35.28亿元，预计部分长期资产计提减值准备约42.75亿元[1]。

因此，一路“蒙眼狂奔”的乐视，伴随互联网泡沫的破灭，一步步陷入绝境实属必然。乐视其实是很多创业型、成长型互联网企业从表面辉煌走向没落的缩影。反思乐视危机，可以给更多创新型互联网企业敲响警钟。就乐视目前困境而言，其问题的成因及带给人们的思考可以从多方面进行解读。

（一）互联网+时代商业模式创新的逻辑基础

在互联网技术引领时代创新的背景下，依靠互联网平台进行商业模式创新已成为大部分创业型企业成长及发展的必选路径。这其中最为成功的例子包括被誉为“行业杀手”的亚马逊；将安全软件杀到免费，颠覆了整个PC时代的360安全卫士；特别是首创“软件+硬件+服务”模式，冲击传统手机行业的苹果公司。传统行业依托互联网平台实现价值创新已成共识。因此，客观来讲，贾跃亭提出的“平台+内容+终端+应用”的商业模式创新本身确有其可取之处。而其一步步走向失败源于贾跃亭过于超前的梦想借助互联网实现产业链垂直整合的生态体系构建，“生态化反”关键是生态化学反应，而不是物理的堆积。各产业之间如果没有耦合效应，依托互联网平台进行的商业模式创新即缺乏相应的逻辑基础。

商业模式就本质而言是组织在分析外部经济环境以及评估内部资源、能力的基础上，整合自身、顾客、供应商、员工、股东以及其他利益相关者来获取超额利润的一种可实现的结构体系或是制度安排[2]。完整、系统的商业模式包含了价值创造的逻辑和商业资源的有效协调。特别是在互联网时代，厂商与顾客共同创造价值才是商业模式价值创造的基础。无论何种创新的商业模式，其本质必然包含创造价值与传递价值两大环节。而互联网时代的特征即通过交易平台、支付平台和物流平台自身的效率，缩短或重构了“传递价值”的商业逻辑，将建立在信息不对称基础上的效率差逐渐打破，构建一个协同合作、共同生产的商业生态网络，以便更高效地为顾客提供整合解决方案，创造出更大的顾客价值。而创造顾客价值是基础，获取企业价值才是目的。创造顾客价值和获取企业价值，两者缺一不可，需要平衡兼顾，否则商业模式就是有缺陷的。

（二）多元化经营企业内部资源的合理配置

资源优化配置是财务决策的基本问题，也是多元化公司的难点问题。特别是在公司快速扩张的背景下，如何保持资产、负债、权益等财务资源之间的平衡关系成为制约多元化经营公司发展的关键问题[3]。在乐视生态体系构建过程中，乐视网需要将资金更多地投入到内容和终端。在面临外部市场融资约束的环境下，大股东贾跃亭靠减持所持股份套现，然后再把资金无息贷款给上市公司，乐视以此不断开拓新业务。当新业务开展不顺时，资金回流受阻，最终必然走向失控。事实证明，一路“蒙眼狂奔”的乐视，其战略资源和组织能力远远不够匹配这样大的生态系统。一般来讲，多元化公司资源配置的基本取向如下：（1）遵循以投资高回报和价值增值为主目标与评价原则。资源配置通过对各产业关键成功因素分析来评估多元化公司战略，各项投资均必须以取得较高投资回报为基本取舍原则。（2）恪守量入为出、财务稳健原则。这一原则要求公司选择的任何投资项目，一定要有稳定、可靠的资金来源，特别是考虑风险的控制，应尽量选择权益性融资方式，并能够根据外部环境的变化不断调整和优化资金来源结构，尤其是财务结构，包括恰当的长短期负债比例，特别是负债比重，一定要将其保持在合理范围之内，不能超出企业自身的承受范围。同时务必保守地预测收入，充分地估计各项支出，必须坚持量力而行的原则[4]。

（三）完善内部控制及风险管理体系

从2006年国务院国资委出台《中央企业全面风险管理指引》到2008年财政部等部委制定《企业内部控制基本规范》，对于企业的内部控制及风险管理，国家出台了一系列制度规范。无论是国有企业还是民营企业，对风险管理及内部控制体系建设的意识都在逐渐加强。但就目前国内企业整体内部控制及风险管理水平来看，特别是2018年年初频发的上市公司一系列丑闻（诸如獐子岛又发公告称扇贝跑路等事项）说明，中国企业的内部控制及风险管理水平提升，仍然任重道远。这其中即包括因实际控制人制衡失效而導致上市公司巨额亏损的乐视网。

从乐视集团具体运营数据来看，集团的内部控制及风险管理均比较薄弱。这点可从其年末现金余额做一简单分析，相比乐视经营规模（2016年营业额高达219.9亿元），年末36.7亿元的现金余额略显单薄。究其原因，很可能与乐视旗下其他业务板块迅猛扩张、大量占用乐视网现金流相关。这一现象凸显了乐视运营过程中的资金控制问题。相关报道也证实，贾跃亭个人及其亲属和乐视各产业之间一直保持着较为复杂的资金往来关系，同时乐视体系各产业间的业务也没有相对隔离，各业务板块之间的现金流通没有严格的管控，乐视集团总体的现金管理风险极大，现金流风险势必造成资金链风险的连锁反应。同时可以推断，在乐视集团总部层面，对乐视体系总体的投融资具体数额和操作手段也并没有统一的规划[5]。

种种迹象表明，乐视网在内部控制建设方面并不像年报披露的那样，没有任何财务或非财务的重大或重要缺陷，相反乐视集团在内部控制及风险管理方面存在诸多问题，包括资金管理、成本管理等方面都可能存在重大缺陷，比如企业经营权和所有权权责不清、没有恰当的不相容职责相分离措施以及风险管理机制不健全等。特别是乐视在对新兴产业投资的论证方面，根本没有基于整体战略规划的可行性论证，基本上是贾跃亭的一言堂，这些都是乐视缺乏完善的内部控制及风险管理制度的表现。

乐视作为一家上市公司，根据上市公司治理的要求，通过完善企业集团董事会、管理层等内部公司治理结构，不断提高风险管理及内部控制水平，是其防范公司经营、财务、法律等各种风险，保证企业持续稳定发展的基础和保障。

【参考文献】

[1] 乐视信息技术（北京）股份有限公司2017年年度报告[R].2018.

[2] 罗珉，李亮宇.互联网时代的商业模式创新[J].中国工业经济，2015（1）：20-25.

[3] 汤谷良.多元化公司财务资源配置的要义与策略[J].财会学习，2010（10）：15-18.

[4] 屈丽丽.乐视：危局背后的资本解构[N].中国经营报，2017-08-14（030）.

[5] 卞晨洁.蒙眼狂奔加剧乐视危局，生态化反大戏还能继续？[N].通信信息报，2017-07-12（A12）.