基于价值管理实践下的财务战略转型——以中国交建为例

（韶关学院 广东韶关512000）

中国交通建设股份有限公司（以下简称中国交建）成立于2006年，是由中国交通建设集团有限公司整体重组改制，并独家发起设立的股份有限公司。目前，中国交建的产品和服务遍及全球150多个国家和地区。2017年，中国交建成为全球第五大工程承包商。实现营业收入4 828亿元（2016年为4 317.43亿元），同比增长11.83%；新签合同额 9 000亿元 （2016年为 7 308.02亿元），同比增长23.16%（数据来自中国交建2017年年报）。这些成果与中国交建于2006年启动的“以风险管理为核心”的财务战略转型密不可分。全球化挑战要求中国交建在战略管理上要达到国际先进水平，其中就包括对财务能力战略转型升级的要求。为此，中国交建实施了很多举措，包括财务集中管理、财务风险预警、资金集中管理、财务信息化和全面预算管理的财务战略变革，可以概括为财务创新战略和全面风险控制战略两大战略。

一、中国交建基于价值管理的财务战略转型

（一）财务创新战略

1.创新集中管理模式，实现资金集中管理和资源全球配置。自上世纪80年代以来，西方发达国家企业集团开始构建集团资金结算中心或成立财务共享中心，母公司能对全球各地子公司和分支机构的资金流转和财务状况实现全程监控。中国交建是提供基础设施综合服务的大型国企，主要交通基础设施业务板块包括铁路、公路、桥梁、港口、工业制造等，涉及的会计核算内容有工业会计、建筑施工企业会计、物流会计等，在海外73个国家有90多个子公司。如何采用适合自身组织架构及业务特点的现金集中管理方法，对于企业发展成败至关重要。

我国企业集团资金管理大致分为三个阶段：（1）集团分权管理，委派财务总监；（2）集团统一财务软件，行使知情权；（3）集团资金集中管理，统一结算，统贷统还。目前，资金结算中心或财务共享中心是大型集团企业经常采用的现金管理形式，资金结算中心是代表集团母公司进行现金管理的内部资金管理机构。中国交建目前共成立了上海资金结算中心、北京资金结算中心、天津资金结算中心、广州资金结算中心、武汉资金结算中心、西安资金结算中心和境外资金结算中心共7个资金结算中心。中国交建资金结算中心发展至今有十余年，充分发挥了资金集中后的规模优势，其中减少贷款规模降低的财务费用，每年节约财务费用达几亿元。同时，内部控制也在不断加强，风险控制手段不断完善。

2.搭建财务集中管理信息化平台，实现财务从核算型向管理型过渡。近年来，随着全球信息化革命的浪潮，中国交建信息化建设持续推进。国资委信息化测评中心给予中国交建信息化整体建设“B级”的评定。为打造中国交建信息化建设智囊团，公司成立了包括公司总部、二级单位信息化骨干、外部专家组成的“中国交建信息化咨询专家委员会”，制定了近20个《中国交建信息化工作管理办法》制度，实现信息化建设的规范化、制度化管理。财务、资金和预算类管理系统的信息化平台建设，强化了财务数据管控能力及信息共享能力，进一步提高了公司预算管理和财务分析能力。同时，具有中交特色的分布式财务集中管控平台的实施，加强了集团的财务监控，使公司财务从核算型向管理型、决策型过渡，满足了中交集团的财务集中管理信息化要求以及财务个性化需求，财务人员可以有更多的时间从事管理工作。

（二）全面风险控制战略

企业全面风险管理是一项十分重要的战略工作，中国交建在战略转型中，明确提出打造风险控制中心、战略管控中心、绩效评价中心、资源配置中心、投融资决策中心、价值服务中心“六个中心”，有效地建立了企业战略转型过程中的全面风险控制体系，并对公司的组织形式进行风险管理模式的转换。中国交建的全面风险管理包括两个阶段。

1.财务风险预警管理变革阶段。中国交建的财务风险预警分为安全区、预警区和危机区三个级别。指标在安全区，表示发生财务危机的可能性较小；指标在预警区，表示存在发生财务危机的可能性；指标在危机区，表示发生财务危机的可能性较大。中国交建采用通行的指标评分法综合评估集团的财务风险区间，确定企业所处的财务风险级次，最终实现了对集团财务风险的有效监管和控制。

2.全面风险管理战略实现信息化阶段。中国交建自2009年启动全面风险管理体系建设，从项目投资、运营质量、海外经营、深化改革、转型升级五个方面提出了公司全面风险战略的总体思路。经过几年的建设，集团的全面风险管理战略取得了显著的成绩。特别在海外风险管理制度建设方面，成效突出。陆续出台了《境外突发事件工作指南》《境外突发事件综合应急预案》和《海外业务合规管理办法》等一系列海外风险管理方面的规章制度，建立“中交海外应急管理信息共享平台”，高效组织应对了多次境外安全突发事件，境外风险防控取得较好效果。2012年，集团将全面风险管理确定为提升管理信息化领域的重要内容之一，在集团内部建立自上而下的三级自动风险管控体系，实现对公司重要风险的自动预警、监控管理和综合分析，有效降低了经营风险。

（三）基于两项战略的财务管理职能转变：由管理控制到决策支持

价值管理以价值评估为基础，以价值增长为目的，提高企业对环境的适应性和灵活性的一种综合管理模式。中国交建充分利用并发挥财务管理对公司整体战略的决策支持职能，实现集团财务管理职能从“管理控制”向“决策支持”转变，实现了基于价值管理实践下的财务战略转型。

1.从产业链向价值链，从工商融合到业财融合，实现全产业链升级，建立价值导向型财务决策体系。产业链是产业层面的表达，价值链是企业层面的。任何企业的价值链都是由一系列相互联系能创造价值的活动所构成，这些活动分布于从供应商的原材料取得到最终产品消费服务的每一环节，这些环节相互联系并相互影响，企业之间的竞争不是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。中国交建有完整的产业链，为充分发挥各环节产业链的主观积极性，使产业链向价值链转化，集团进行一系列适应性组织变革。近年来，中国交建提出了“五商中交”战略，在此指引下，公司发挥全产业链优势，不断实施“转产、转商、转场”。在转产方面，从萎缩的传统产品向有需求、有竞争力的产品转变；在转商方面，公司从传统的招投标向投资、战略框架和一揽子协议等方面转变；在转场方面，从需求不足的区域转到需求旺盛的区域，从传统国内区域向国外区域转变。转型后的集团财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，为集团战略和经营决策提供决策支持，从而支持公司的价值创造活动。

构建科学的财务决策体系是价值导向型决策体系的重要内容。近年来中国交建从全面风险管理、海外合规经营管理、内部控制管理等各方面建立、健全了一整套较为完备的制度体系和评价体系等运行机制，通过一系列企业的基本增值活动和辅助性增值活动，企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势得以实现，建立了价值导向型财务决策体系。

2.打造财务共享云，使财务共享中心与财务管控之间深度融合，实现了全价值链财务管理模式。业务财务像毛细血管一样，渗透到企业的各个层面，并把财务数据转化为信息，以业务语言的形式传递给各个信息使用相关者，辅助后者做出决策。战略财务与企业的战略部门一起组成企业的参谋部门，它及时把公司的战略转化为政策，将公司的意志转化为行动方案。共享财务是将大企业各业务机构中相同的、能够标准化的重复工作集中到一个组织，提供专业化和规模化的统一共享服务，与此同时，生产出大量数据，这些数据供业务财务和战略财务进一步生成各种信息。

中国交建携手浪潮，计划分三步走打造财务共享云，陆续建成国内共享与国外共享大集中模式的财务共享中心。目前已基本实现财务精细化、智能化管控，实现流程标准化，推动了财务管理转型，使财务人员真正融入到业务财务过程管理与战略财务决策管控过程中，实现全价值链财务管理模式。

二、中国交建财务战略转型的启示

（一）以管理会计创新来创造价值，支撑财务战略转型

价值管理有三个要素：创造价值、管理价值、衡量价值。财务人员作为价值管理者，始终承担着创造价值、管理价值、企业价值评估等的重任。管理会计通过管理提升来创造价值，中国交建将财务工作重点从会计核算转移到管理会计中的预算、决策与控制中，重点关注价值增值活动，引领企业资源配置，支撑财务战略转型。

（二）以改革创新为发展动力，创新精神深入中国交建发展血脉

美国著名经济学家熊彼特说：“创新是企业家对生产要素的重新组合”。在过去的十几年中，中国交建先后实施了财务集中管理、资金集中管理、财务风险预警、财务信息化、全面预算管理、全面风险管理等方面的财务变革与创新，积极发挥核心产业优势，实施产业集聚和集团战略转型升级。

总的来说，基于价值管理的财务战略转型是持续的、复杂的系统过程。以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法，它不是一个速成的方案，而是一条需要坚持和不断投入的道路。为此不同的企业在实施时要与实际情况结合，才能顺利实现价值增值，进而创造价值。