论集团公司项目管控模式的探索及项目建设管理软件的研究与应用

四川中电启明星科技有限公司 石金平 郭仕锐 韩宏军

随着当前信息化进程的推进，集团组织架构逐渐趋向于扁平化、网络化和柔性化的方向发展，并且对调整体优化和全局管控，以及精细化管理与集约化运营加强。面对这些变化，在制度层面、战略层面，以及运营层面的基础上进行信息化集团管控体系的构建是必要的。借此，本文就从集团战略管控模式、架构，以及其发挥的作用进行详细的阐述。

1.引言

企业集团管控模式指的就是企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。实质上仍旧是以母子公司进行相应权力、责任及关系的分配。所以，在进行企业集团管控体系构建期间,对集团管控模式进行选择、设计等环节，都必须要逐一落实管控措施。因此，集团管控模式选择的得当性,直接影响管控体系的建设方向和实施效果。

2.集团项目管控模式分析

随着我国一些传统垄断性行业的发展，大型企业集团工程建设项目管理基本上已经形成主要以企业集团为决策管控主体的模式，并且依照该管理模式进行一系列集团管控工作。

2.1 战略管控模式的基本特征

第一，母子公司决策权力的均衡，母公司决策子公司的经营活动。为了实现经营战略上的协同和资源上的共享，在通常情况下，母公司会根据企业外部环境及现有资源的变化情况，就公司的整体发展战略进行必要性调整和规划，母公司对子公司有绝对的掌控权，并且子公司服务于母公司；第二，强调母公司对子公司业务的管控。对于一个集团企业而言，母公司直接对子公司具有决策权和领导权，所以，对子公司进行业务方面的管控是不可或缺的；第三，母公司管理职能较为健全。母公司作为集团运营中心，发展历史悠久，在运行期间，会涉及到规划、营销、研发、法律、财务和人事等部门。所以，母公司不仅关系到资产管理、资本运作、企业战略协调，而且还包含着企业领导班子和领导人员建设、绩效考评等方面的内容；第四，重视长期目标。集团母公司作为一个发展规模较大的企业，比较重视的是长期目标的构建；第五，重视母子公司的经营业绩。集团子公司作为构建母公司的重要组成部分，不仅要看到母公司自身的发展，而且还要鼓励和支持子公司的全面发展。

2.2 战略管控模式的优势

首先，将母子公司的决策权和执行权进行分离。将产权分开，不仅对子公司的专业化经营具有促进作用，而且对子公司积极性意义重大；其次，母公司在进行专注性战略决策和资源部署的过程中，对集团未来整体的发展方向有一个全面的把控；最后，扁平式的组织架构，不仅可以减少决策环节工作效率的低下，而且还能够有效的提高运行环节的准确率。

3.集团项目管控信息化平台构建

集团公司工程建设投资管理总体遵循三级管理的模式，即集团公司、二级公司（包括资产隶属关系和管理关系为二级管理的公司）、项目建设单位（项目法人），需要根据其权限的差异对建筑工程建设投资进行全方位、全过程的管理。另外，项目建设单位作为整个项目运行实施的主体，全面负责工程建设投资管理，二级公司作为工程建设投资管理的责任主体，集团公司对工程建设投资管理进行监督、协调、指导及考核。工程投资控制管理是集团公司和二级公司、项目建设单位的共同职责，集团公司系统各有关单位都应牢固树立合理控制工程投资的意识，树立成本管理和风险控制意识，实行从集团公司、二级公司到各建设单位，真正的实现了项目准备、设计、招标、采购、施工、竣工等环节的控制和管理。

集团管控体系框架的构建，主要是为了提高企业竞争力而存在的，所以，充分的将企业现有资源整合起来，实现集团化经营、集团业务功能集中、集团管理功能协同的高效化，从根本上建立和提升企业的核心竞争能力和抗风险能力。集团管控的主要关键点集中在项目前期管控、实施准备、实施过程、风险管控和战略管控方面，并且通过多级管控架构来实现，如图1管控层级模式。

图1 管控层级模式

3.1 业务架构设计

投资建设管理系统建设，将以投资管理核心为主要内容开展，全面开展市场分析、企业经营分析活动，强化规划的引领作用；开展统一标准的项目前期管理工作流程，引入项目前期评估体系，加强储备库的精益化管理程度，实现工程项目从前期启动、施工准备、工程施工、竣工决算的全过程闭环管理，如图2业务架构。

图2 业务架构

3.2 应用架构设计

系统主要满足集团在投资项目前期、开工、施工、验收等方面的需求，提供集团公司、二级公司在建设管理方面的业务工作流转，也同样可以做到信息录入、审核、流转、跟踪、追溯环节等，其中，包括了储备管理、设计管理、开工管理、进度管理、安全管理等模块。整个采用B/S技术架构，实现终端用户的访使用，如图3应用架构。

图3 应用架构

图4 部署架构

3.3 部署架构设计

软件的物理结构，以满足公司的整理信息化建设为要求，达到安全性高、稳定性高的目的，物理部署架构图如图4所示。

3.4 集成架构

数据及系统集成架构可定义为对应于业务蓝图及应用架构的业务数据分布，以及业务数据间的调用和被调用关系。数据及集成架构规划与设计可以帮助理清各业务之间的集成关系，理清各应用系统间应交换的数据、以何种方式交换等，从而使流程导向的业务在企业内部平滑地开展。本项目中，将从梳理关键业务流程出发，明确界定未来各应用系统之间的集成关系，而数据及集成架构的规划与设计正是符合此种处理方法。

面向服务的架构，也就是将SOA作为一种功能组件化的设计模型，不仅要将不同平台、编程语言、操作系统和硬件架构之间的差异消除，而且还要通过标准化的软件接口同IT基础设施的模块化和应用程序实现集成。这也就意味着SOA是可以满足企业应用系统中要求的分散功能和整合功能。满足集团固定资产投资项目信息、建设信息、决策分析数据对外部共享管理，为集团内部单位、内部信息系统、外部数据用户提供标准化的数据发布。

4.信息化管控平台对集团管控的作用

4.1 总部管控能力

信息化管控平台与集团管控机制是一种相互支撑、相互融合的关系，所以，集团总部要不断的提高对下属子公司得管控力度。这也是因为信息化管控平台不仅能够有效的固化集团的管控机制、管控模式，以及管理变革成果，而且还能够使得整个集团的运营始终在信息化管控平台上进行有效化管理和控制，同时，还能够将信息壁垒打破，真正实现工作效率的提升。

4.2 资源整合能力

在生产制造的过程中，需要对人、机、料、法、环、测等基础性环节进行有效化管理。因为信息资源、知识资源、物质资源和资金资源的有效整合和配置，不仅可以提高整个供需链和制造网络的工作效率，而且还能够为企业实现可持续发展提供竞争优势。在知识经济发展的今天，知识资源已经渐渐成为当代企业市场竞争的重要性战略性资产，同样也是企业始终保持竞争力的重要源泉。另外，信息化管控平台在实现数据、信息、知识集成和共享的过程中，数据、信息、知识也在不断增值，并且不断演化成为企业独特的资本。

4.3 业务流程优化

业务流程作为企业运行的主要脉络之一，同样也是企业管理实现规范化、制度化的基础。所以，集团管控信息化平台建设需要站在全局观的角度上，不仅要打破传统组织与部门之间的界线，而且还要在充分满足业务和管理需求的前提下，对其进行设计或重组，同时，还要借助现代化信息技术规范管理体系，对业务流程进行固化，真正地实现计划、采购、制造、销售、财务等业务的共同协作。

5.结语

综上所述，在进行集团公司项目管控模式探索及项目建设管理软件研究与应用的过程中，大型制造企业集团借助信息化管控平台建设，集团总部与子公司之间不仅做到了信息共享和权责定位明确，而且还有效的解决了资源配置效率低下、管控能力不足等方面的问题。并且以信息化管控平台作为集团管控能力的目标，通过系统集成与标准化的模式，不仅将集团管控直接贯彻落实到各个产业链之中，而且还要不断的实现纵向深入到作业层。