中小企业“走出去”过程中属地化的探索

董琦

摘要：随着我国“一带一路”倡议的推进和“走出去”战略不断深化，多层次多方位的国际协调和分工进一步加强，全球的经济形势都在发生着巨大的变化。随着国际政治经济形势和全球化的新变化，国内企业转变发展方式迫在眉睫，与当地共同发展的属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的必由之路。中小企业需从自身条件出发，探索适合自己发展的属地化道路。

关键词：中小企业 国际贸易 属地化 管理

近年来，随着我国“一带一路”倡议的推进和“走出去”战略不断深化，国内企业的国际业务进入快速发展时期，无论从企业数量还是业务规模都有了很大的提高。但不同地区市场差异较大，我国企业在开拓国际市场时受到种种限制。另外，国内企业，尤其是中小型企业普遍在项目精细化管理能力、风险控制能力和全球资源整合能力上存在欠缺，因而在开拓国际市场时受到种种限制。在企业走出去的过程中，这些因素会越来越多地凸显出来。在这种背景下，实施属地化战略已经成为企业“走出去”的必然选择。

一、现实需求分析

以某企业为例，该公司几年前抓住了市场机遇，在拉美某国签署了城市安全系统项目，为了推销和执行项目，公司在当地设立了代表处，并安排分包厂家派出团组赴现场，由代表处牵头协调各项工作。这种简单的机构安排不久以后就凸显出各种不足之处。

首先是没有资金平台，现场团队一共有几十人，公司的钱无法汇到当地，团组生活和工作的花销基本靠公司成员定期带过去的出国费维持，短短几周就花完了，难以满足业务开展的资金需求；其次是办公地点，几十个人住在很小的旅馆里，办公的地点就在房间里面，开会在最大的房间里，非常不便于业务开展；第三是人力资源不足，项目组要带队考察，做方案，和业主对接各种工作，还要负责所有专家团队的日常管理，而中方人员非常有限，难以支撑业务正常开展；第四是分包商资源不足，所有的考察工作自己开展，费时费工，而且后续执行中涉及的土建、设计、安装、设备采购等工作也要求中方必须寻找当地分包商合作；第五是当地咨询，当地的法律法规、税务规定、劳工制度和国内差异很大，因此需要寻求当地的咨询，以合理利用当地资源，规避法律和税务等风险；此外，没有当地机构，缺乏宣传和展示平台，不利于潜在的业务拓展。以上面临的各种问题的核心在于当地没有注册建立机构，无法开展相关业务。这些问题都可以通过属地化来解决。

二、属地化建立

属地化建立要立足于实际需要，尤其是中小型企业，不能照搬大型跨国企业的经验，要从实际出发，经过摸索逐渐发展。以上述举例的企业来说，属地化经历了以下阶段：

阶段1：建立代表处

人员：2-3人

办公地点：住地房间

资金平台：无

作用：微乎其微

阶段2：代理公司平台

人员：约20人

办公地点：租用办公室

资金平台：和代理公司共管账户

作用：支撑项目执行，简单市场开发

阶段3：注册分公司

人员：约40人，根据市场需要

办公地点：自行购买或者租用办公室

资金平台：分公司账户

作用：全面业务开展，支撑项目执行和开拓

阶段4：完善分公司

人员：根据市场需要，主要从当地雇佣，中方负责管理

办公地点：办公室+展廳

资金平台：分公司账户

作用：全面业务发展，支撑周边区域，探索新的业务模式

三、属地化实践经验分析

建立属地化分公司后，企业面临的上述问题得到了很好地解决。属地化的优势表现在：

1.当地资源。能够充分利用当地的各种资源，包括人力资源，分包商资源，后勤资源等，为业务开展做好支撑。

2.成本优势。通过利用当地资源，降低了用工成本和运营成本。

3.风险管控。与当地事务所合作进行税务筹划和分红筹划，请当地法律团队提供签约指导、劳工管理、签证手续等相关服务，管理和规避法律和财税风险；

4.客户渠道：当地成立的机构增强了客户信任。注册分公司之后，随着客户对公司的信任度的加深，客户和渠道的网络也越铺越大，从原来只有安全部门，逐渐发展到有交通部门、司法部门、国有公司等多个渠道关系，并且伴随着业务的开展，这个网络也在逐渐扩大。

从上面可以看出，分公司基本可以满足目前开展业务的需要。但仍有一些需要考虑和完善的地方，包括：如何在当地树立起良好的企业形象，更好地为业务战略服务；选择分公司模式后如何更好地利用总公司的资质开展业务，同时管控法人连带责任的风险；业务团队做跨国管理，缺乏相关经验；税务筹划能力不足，分红成本过高；周边支撑能力需要提升；业务模式单一等等。

为此，企业不能盲目照搬知名国际化大公司的经验，要结合自身实际，制定下一步计划。包括：

1.提升团队能力。包括深化技术团队能力，加强管理团队能力，建设运营团队能力。加强技术团队能力，除了简单的支撑、培训等工作，熟悉产品序列，培训其市场推销能力，加强管理团队能力，建立和培养运营团队；以及结合公司本部的管理要求，整合和提升信息化能力。

2.提升接待和宣传能力。分公司每年都组织筹划举办和参加某些针对该区域的展会，也建设了产品展示厅，在后续时间里，分公司需要进一步提升展示和接待能力，更好地宣传公司的品牌，此外，有选择性地参与一些有助于展示公司形象和活动，加大公司在整个地区的知名度和影响力。

3.商业模式探索。买+卖的简单经营模式到合作开发、合作生产、合资运营、BoT等多种业务模式。

四、属地化的经验总结和深化思考

在“一带一路”倡议所营造的大环境下，“走出去”已经成为国内企业必然要考虑的出路。而“属地化经营”是企业立足当地、谋求长远发展的基本保证，除了确保规范经营，规避运行风险、降低成本外，也有利于企业与当地的融合，承担企业应当履行的社会责任，减免社会风险，更好地开拓业务。与大型跨国公司不同，中小企业在业务模式和发展思路上有其自身的特点，因此不能照搬经验，而要根据自身情况制定属地化经营的道路。

属地化涉及因素很多，包括区域划分、系统的支撑、人岗匹配、监督考核机制、资源配置等，其中中小企业面临较多的是经营管理属地化、人力资源属地化、企业文化属地化、社会责任属地化等比较具体的问题。

1.推动资本和运营的属地化。首先要合理划分区域市场，或以行政区为单位划分，或以自然区域划分，或以经济区域及客户群的特征划分。其次要以区域市场划分为基础，结合项目情况和市场发展需求，建立长期稳定非法人性质的组织机构——区域公司，形成区域性业务基地。第三是明确区域公司其战略定位和发展目标，在通过公司自身能力的拓展市场和赢得收益的基础上，与当地企业、政府等通过项目合作、融资或资金合作等形式，充分利用区域社会资源，实现互利共赢，最终实现资本和运营的属地化。

2.经营管理属地化。企业要根据所在国市场作为出发点，遵守所在国法律，制定符合自身发展的市场营销与发展战略，在所在国开展经营活动。经营属地化是实施属地化管理的基本前提，只有在所在国站稳脚跟，有自己企业的竞争优势，才能推行真正的经营属地化管理的各项制度。所以经营属地化是中国企业实施属地化管理的根本目标。只有深深地扎根所在国市场，与一家本地企业一样经营和发展才能实现经营属地化，母公司才能实现经营全球化。

管理属地化并不是让海外企业要照搬所在国的制度模式，而应根据自身管理需要来取舍。将重要管理原则写入企业章程；按照所在国法律规定制定财务管理制度和进行会计核算；派遣高层次管理人员去发达国家学习，在所在国相关部门取经；海外企业要按照所在国法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国人才，充分利用所在国人力资源，特别是中层以上管理人员。

3.推行人力资源属地化。一是要大力实施一线员工本土化。通过最大限度的使用当地的劳动力资源，降低企业的项目成本和经营成本，提高了当地人员的就业机会，获得当地居民和政府的认同。二是要实现管理人才本地化。在為区域公司招聘社会成熟技术、业务管理人才时，应尽量在所在区域招聘。管理人员的当地化聘用不仅可以提高办事效率，为企业运营带来了良好的经济效益，更能够在融入当地社会的过程中，迅速扩大企业在当地政府和社会的影响力与公信力。三是注重内派人员的属地化。通过对派出人员进行礼仪、法律法规、风俗、宗教信仰等培训，实现员工与员工的相互认同，促进企业的共同发展。四是在福利待遇、劳动保护和激励措施等方面公平地对待内派员工和当地员工，提高当地员工积极性，增强当地员工的归属感。

4.推广企业文化属地化。所设立的区域公司不仅要作为经济组织扎根各区域市场，也要做公司文化传播的使者，并在传播的基础上，深入了解所在地的历史文化，熟悉当地的风俗习惯，尊重他们的宗教信仰和生活方式，并有以开放的姿态、有选择地加以吸收，促进公司文化与当地文化的融合，逐渐形成具有各区域特色的公司分支文化，为项目的顺利进行和市场的发展营造良好氛围。

5.实现企业社会责任属地化。区域公司要发展，就，必须要在所在地积极履行社会责任。严格遵守当地法规规章，依法承担税赋缴纳等企业义务；积极推行资源节约和环境保护的理念，严守当地环保要求，健全环保设施；有选择地参与当地具有较大影响力的社会公众和公益活动等，赢得当地政府和民众的信任和支持。

根据自身需要，因地制宜，坚定不移地推进属地化战略，中国企业才能在业务所在国的根基越扎越深，发展空间日益广阔，国际化水平不断提高，在可持续发展的良性轨道上，向着更加远大的目标大步前行。