关于商业银行综合营销服务体系建设的思考

伍侃

摘要：商业银行客户营销的实质就是通过多样化的金融产品与全方位、多层次的服务，满足日益多样化的客户需求，以此巩固客户基础，提升客户忠诚度，实现银客双赢。本文通过对综合营销体系的意义及影响综合营销的因素进行分析，从思想理念、营销体系、考核机制、队伍建设等方面进行探讨。

关键词：综合营销 体系 思考

一、建立综合营销服务体系的意义

（一）建立综合营销服务体系是适应监管要求的必备条件。在银行业监管日趋规范化、专业化的今天，对商业银行经营发展的质效提出了更高的要求，特别在资本充足率监管要求越来越严格的形势下，唯有加大经营转型力度，通过综合营销服务，达到经济资本最小化与经济效益最大化的价值创造目标。

（二）建立综合营销服务体系是满足客户需求的必要途径。商业银行应当以客户多样性的金融需求作为出发点，对客户进行深度挖掘，有针对性地综合营销，最大限度地满足客户需求，从单一的产品出发，仅在某个方面为客户服务的传统服务模式已无法满足当下的需求。

（三）建立综合营销服务体系是实现经营转型的，必由之路。传统的营销模式主要以条线营销为主，容易造成资源重复、分散及低效配置，容易形成让人诟病的“部门银行”现象，一定程度上限制了资源整合及全面协同发展。

二、影响综合营销服务的因素分析

通过对部分银行的走访调研，影响综合营销服务的因素主要有以下四个方面：

（一）综合营销认识还不够。营销团队意识与大局观还有欠缺，部分经营行与经营部门营销目标较为单一，联动营销不到位。围绕行内专项考核开展工作多，主动思考构建综合营销体系少，偏重于行内的存款、中间业务收入、利息收入等主体考核指标，忽视了客户的培养与维护。

（二）对客户需求的研究不深入。对客户的潜在需求缺乏深度研究，没建立常态化的客户营销案例分析机制，服务模式创新及客户个性化方案设计能力还不够。

（三）营销团队建设有待加强。一是专业化营销团队作用未发挥。客户经理队伍特别是管户客户经理的整体专业水平有待提升，专职少，新手多，客户综合营销的专业化程度及支持能力有待加强；营销团队缺乏系统的综合营销思路，团队的整体战斗力有待提高。

（四）考核激勵机制不完善。大多实行“岗位工资+绩效工资+计价工资”分配模式，一般采用的是任务计划完成率确定考核结果及绩效分配，虽然对业务推动起到一定作用，但营销业绩特别是零售业务产品创造的真实价值难以衡量，没有建立科学的价值核算体系。

三、建立综合营销体系的思考

（一）科学的综合营销理念是基础。一是加强营销理念的传导与培训。重点加强各级行领导干部、部门负责人及客户经理队伍的营销理念、团队精神等方面的培训和教育，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，改变“就业务谈业务、就产品卖产品”的单一营销模式。二是强化营销过程管控。将识别、分析、引导和挖掘客户需求融入营销全过程，以满足客户需求为出发点，将单个产品组合成服务方案，将客户单一需求组成综合价值创造平台，形成一体化营销格局。

（二）深入研究客户需求是前提。一是搭建完备的客户信息大数据平台。整合客户基本信息、消费偏好、经营特点及历史交易记录，运用平台数据的整理提供有针对性的综合营销决策，建立健全账户、交易情况、财富状况的完整信息库，形成客户信息的传递、分析和共享制度。二是组建客户需求分析专家团队。实行专人分析客户需求信息、对客户交易行为分析、客户价值回报率评价等信息，充分了解、挖掘客户需求。三是研究重点行业业务链条及销售网络。着重研究部分行业性、重点性、系统性的客户的上下游业务链条布局，发挥综合营销的延展作用，把产品和服务向行业链条两端延伸，依托链式服务做大客户群体、做长业务链条、不断扩大金融服务覆盖面和影响度，满足行业客户的需求，提升客户整体的忠诚度。

（三）完善的营销体系架构是关键。一是构建“上下联动、分层营销”体系。建立上下级行纵向联动、部门间横向协调的营销网络，制定方案明确各层级、各部门、各条线的职责与分工，通过信息共享与联席制度，实现客户的综合营销、系统维护，充分整合系统资源。二是构建客户经理综合管理体系。推行目标客户AB岗或团队管户模式，避免客户资源“个人化”，不仅能够提升客户经理团队的综合服务水平，也能够避免因客户经理岗位变动造成客户管户缺乏有效衔接。三是构建特色化服务体系。根据支行或网点所在区域特点、产行业布局及客户群体分布，按照“一点一策”、“一行一策”的要求，打造差异化特色经营支行，根据资源禀赋和经济特点，做好个性化营销服务。

（四）营销队伍能力建设是有力支撑。一是建立客户经理准入及等级制度。根据特定目标客户实行不同的管户经理准入标准，设定准入门槛，实行新入岗考试制度。同时，以营销业绩为基础，建立专业知识考试、敬业尽职情况进行考评，划分客户经理等级，实行不同的薪酬分配。二是建立以客户经理为核心的综合营销服务团队。根据目标客户的规模、特点及产品需求，确定标准化营销服务团队指引，明确团队内部的职责分工。充分授权，使各级行甚至营业网点均可以作为营销服务团队的主发起人，强化市场反应机制。三是加强客户经理晋升培养。建立完善专业技术岗位职务晋升通道，将客户经理综合营销业绩、管户价值贡献度、风险管控情况作为培养选拔的重要依据，充分调动客户经理提升自我的积极性。

（五）科学的考核激励是重要保证。一是进一步完善客户价值贡献衡量体系。进一步细化管户价值创造的考核，通过对客户价值提升的精确反映，实现客户综合营销质量的科学评价，形成对营销成果的质效双重激励。二是进一步优化考核激励信息系统。建立科学合理、方便快捷考核信息系统是考核管理的重要手段。目前我行尚未建立完善各层级的考核激励系统，导致考核激励在方法上存在单一性和主观性，不能很好地评价各层级员工的绩效成果。三是进一步优化联动营销考核激励。明确联动营销团队的职责与分工，鼓励前台部门之间的业务交叉营销、前后台部门的配合服务，根据部门的贡献程度确定绩效分配，解决综合业务营销部门之间分配不合理的问题。