浅谈传统能源企业全面预算管理存在的问题及改进措施

何继霞

【摘 要】随着环保问题日趋严重，国家积极倡导新能源的开发与使用，在国家和各级政府的大力支持下，新能源企业得到迅速发展，成为未来能源发展的趋势。而使用了几千年的传统能源将受到极大威胁，未来将何去何从值得我们深思。本文以全面预算管理为出发点，以企业的战略为导向，分析传统能源企业全面预算管理中存在的问题及相关改进策略。目前，大多数企业在日常生产经营过程中，对预算管理的作用还未得到充分的认识，对预算管理没有给予足够的重视，导致预算管理无法发挥其在企业战略管理中的积极作用。所以，本文建议企业在今后的生产管理过程中，要逐步建立和完善全面预算管理体系，采用积极有效的预算管理手段，使预算管理能够真正落到实处。全面预算管理是企业内部控制的重要控制手段，与企业内部控制相辅相成，相互促进，全面预算管理执行情况的好坏与否直接关系到企业内部控制质量的高低。企业通过合理有效的全面预算管理，可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证，进一步促进企业的发展，使传统能源企业焕发新的活力。

【关键词】传统能源企业；全面预算管理；战略管理

一、引言

“十二五”期间，国家积极推动能源领域供给侧结构性改革，进一步深化能源体制改革，所有能源企业无一例外地经受产能过剩和环保达标检查的考验。越来越多的传统能源企业开始认真思索产能导向带来的严重后果，逐步寻找新的战略导向，使企业能够走出困境，实现转型升级发展。全面预算管理是现代大中型企业围绕发展战略，运用现代网络和信息技术，集经营预算、薪酬预算、资金预算及财务预算为一体的综合管理系统，对提高企业运行质量、实现资源优化配置、改善经营效益、加强风险管控起着至关重要的作用。但在实际操作中全面预算管理还存在着许多不足与需要改进的地方，这就要求预算管理不仅仅只停留在简单的编制基础上，而要在工作理念、思路、态度及方式方法上予以转变，必须建立完善的预算管理系统，对企业的经营成本、投资计划、财务风险实施有效的控制和监督，让预算管理工作更好地为企业总体目标服务，积极发挥预算管理在企业生产经营及日常管理各方面的指导、监督作用。

二、目前传统能源企业全面预算管理存在的问题

從全面预算管理在传统能源企业中的推行与发展过程中可以看出越来越多的企业已经开始重视全面预算管理在企业战略管理中的作用，不管在人力、物力还是财力方面都加大了投入，也取得了一定的成效。但在实际的编制、执行、管控与考核过程中，企业全面预算管理还存在着许多不完善的地方。

1.全员预算管理意识不强

目前，大多数企业没有成立全面预算管理委员会或领导机构对企业的预算工作进行统一协调与管理，从领导层到普通员工仍认为全面预算只是单纯的财务行为，预算指标的制定、预算报表的编制及控制都是财务部门的工作，每年的预算编制大部分的工作仍是由财务部门完成的，其他部门极少参与，甚至还不配合预算管理工作。在预算管理上也只重视预算指标是否完成，而没有考虑数据的科学性、合理性，预算目标是否符合企业的发展战略和长远规划。预算编制与企业发展的目标之间严重脱节，预算管理缺乏统筹安排，管理方式不能细化，权责划分不清，不能形成事前预防、事中监督、事后考评的一系列长效机制。

2.预算指标制定不科学，与实际脱节

预算指标应该是从企业的实际经营情况出发，综合考虑企业未来发展方向和年度经营目标来确定，但许多企业仍以利润目标为主要目标，只关注企业的短期利益而忽略了企业的长远发展，不能以战略规划和经营目标为导向，与战略规划和经营目标脱节，使预算指标与实际经营情况差异较大，令预算的导向功能大打折扣，难以按预算目标执行，并在一定程度上影响了经营决策。有的核算单位在预算编制过程中过于乐观，没有充分考虑项目的风险性和市场的多变性，有的核算单位只看重“面子工程”，预算指标严重失实，目的就是为了营造出一幅欣欣向荣的假象，获得上级领导的表扬和支持，如预算收入增长了几倍，成本降低了几个百分点，利润实现多少万元等。

3.人员素质较低，预算编制质量差

全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。要求预算参与人员必须具备一定的财务、经营及管理知识，但实际工作中大部分的预算参与人员都没有经过科学系统的预算知识培训，在编制预算时不能站在全局的角度考虑企业的长远发展，而只重视本部门或本单位的短期收益与短时间内的经营管理。在预算编制过程中，包括单位或部门负责人在内的上下各级人员对预算编制的意识不强，对单位、部门的费用需求不能准确预计，数据编制缺乏依据，不能提供发生的理由和明细，随意性较大，与企业实际经营管理工作脱节。部门之间缺乏沟通，闭门造车，数据之间缺少勾稽关系和关联性。

4.预算管理执行缺乏约束力和严肃性

全面预算管理一方面要重视预算的编制工作；另一方面也要加强预算在执行过程中的管控力，以指导各单位、各部门如何完成预算指标。很多企业预算的编制与执行仍是“两张皮”，在执行过程中没有严格按照预算进行控制，随意性很大，致使预算成为一种摆设。在预算管理执行过程中，大部分责任中心只关心全年预算目标，没有将预算目标按分解的分月预算进行控制与监督，在日常执行过程中对各自将发生的费用没有提前规划控制，对已发生的费用不进行统计，没有形成预算管理预警机制，将非正常发生的业务控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。由于部分单位和部门对预算编制不重视、不严谨，对可预见的成本、费用、资本性投资等没有纳入预算编制过程中，在实际发生时通过调整增加预算照样可以获得支付，大大削弱了预算管理的指导和监督功能。还有部分企业，过于强调预算编制过程及预算编制的准确性，而忽略了预算的执行环节。即使预算编制得再准确，若不严格执行、管控不到位，也会造成实际发生数与预算指标之间存在较大差异，从而影响整个企业全面预算管理工作的权威性，年度经营目标难以实现；如果不按照预先制定的考核办法严格考核，也会影响到预算管理工作的严肃性，降低员工执行预算的积极性。

5.预算管理考核评价流于形式

虽然大部分企业已将预算管理纳入了绩效考核范围，但在实际执行过程中部分责任中心还存在权、责、利划分不清的情况，单位与单位之间，部门与部门之间相互扯皮的事情时有发生，同时也由于预算考核机构制定的部分考核指标模糊不清、模棱两可，实际操作难度大，考核没有实际意义。此外由于预算的编制没有从企业的实际经营情况出发，执行结果与预算指标差异较大，导致预算考核不能完全到位，预算考核激励作用不能真正落实。目前很多企业对预算项目按年度进行考核，虽然预算指标年初已分解到各月，但月度分析只简单对比指标增减变动情况，而没有形成一套完整的考评系统，即使部分单位进行月度考评，也只对个别指标考核，如利润指标等，不能全面、完整地评价预算完成情况，也不能及时发现各责任单位在预算执行过程中存在的问题，偏离预算的原因，以便及时提出改进措施，对以后的工作提供指导，促进年度预算目标的实现。

三、全面预算管理的改进措施

1.强化全员预算管理意识

全面预算涉及企业经营管理的各个方面，首先需要所有职能部门和全体员工的参与和配合。全面预算的最终执行是通过全体员工来完成的，只有全员参与，预算编制质量才能得到保障，也才能真正解决预算与业务“两张皮”的现象。其中领导层在预算管理中起着至关重要的作用，领导层对预算管理的重视与否，直接决定了整个企业对预算管理的基本理念，所以领导层必须以身作则，树立长远及全局性的预算管理观念。其次要最大限度地调动员工参与预算管理的积极性和主动性，将执行情况与每位员工的切身利益相结合，奖罚明确，让员工与企业形成统一的责任共同体，让员工树立主人翁的精神。此外，企业应加强对预算管理的系统宣传，定期组织全员进行预算管理的培训学习，让全体员工均树立预算理念，建立成本效益意识，并将预算管理理念贯穿于企业生产经营的全过程。从更深层次去理解企业全面预算管理对企业发展战略的深远意义，而不仅仅停留在预算编制的表面和指标的对比上。

2.科学制定预算目标，遵循预算编制原则

预算管理的重要目的就是运用科学的预算管理手段，把组织的所有关键问题融合于一个体系之中，充分利用企业优势资源，摒弃低效无效资产，最终确保企业整体战略目标的实现。预算目标要切实可行，不能遥不可及，也不可轻轻松松完成，需要经过一定的努力，付出一定的辛苦才可达到。否则不利于挖掘企业潜力，预算也起不到引导和激励的作用。预算目标首先以市场预测为基础，充分考虑市场环境的变化和竞争对手的状况等因素，与企业的外部环境紧密结合。同时要考虑企业的资源状况、生产能力等客观因素，与企业的内部环境相适应。全面预算管理是企业实现战略规划的最有效的管理工具之一，预算目标是企业战略规划和当前经营目标在预算期内的具体化、详细化，预算目标应当以企业战略规划和经营目标为导向，与战略规划和经营目标一致，将战略管理的目标精神贯穿于预算管理的始终。

3.加强人员素质培训，促进部门间沟通协调

全面预算管理只是企业为了实现其长远战略规划和年度经营目标，在企业内部使用的一项“管理机制”和“管理控制”工具，而最终的实施还需要企业上下各层级人员的共同努力。预算管理的主体是各个预算责任部门，只有充分发挥各个责任主体的主观能动性，才能保证预算更接近企业实际情况，数据更加科学、合理、准确。因此，要加强部门间的沟通、协调，相互促进，共同发展。此外，人员的素质也是影响预算编制质量的重要因素，大部分企业人员素质参差不齐，尤其是二级核算单位更是如此，懂财务的不懂经营，懂经营的不懂管理，懂管理的又不懂财务，不能站在不同的角度考虑问题，往往以偏概全、各自为政，部门间冲突时有发生，甚至于无法正常沟通。在今后的工作中，建议企业要加强不同岗位人员的业务培训，培训要达到专业知识要“精”、非专业知识要“广”的目的，使全体员工逐步建立全局性、长远性、综合性思考问题的思维定式。企业也可将全面预算管理的理念融入到企业的整体文化建设当中，通过企业文化的宣传来系统提升企业上下践行全面预算管理的科学性与主动性。此外，管理层要经常创造部门间分工、合作的机会，加深部门间的沟通与了解，为全面预算管理的开展奠定良好的基础环境。

4.建立预算管理组织体系，加强预算执行力度

健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，它是全面预算管理有序开展的基础环境，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、控制、考评等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。预算编制以销售预算为起点，以销定产、产销平衡的思路，编制销售预算、生产预算、投资预算，然后编制资金预算，最后形成财务预算。各项预算相辅相成、前后衔接，相互关联，勾稽关系准确，形成一套完整的预算体系。预算编制采取“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡”的模式，既不会因为上级管理层信息不对称，造成预算指标不准确，也不会因为基层管理人员的“利己”行为，存在预算松弛行为。

5.强化预算管理评价监督体系，调动管理积极性

预算管理评价考核是企业全面预算管理实施的重要环节，目前大多数企业都存在“重编制，轻考核”的现象，即使预算数据编制的再科学、合理、准确，如果预算考核不完全到位，预算考核激励就不能真正发挥应有作用。首先，企业应成立预算管理考核小组，经全面预算管理委员会授權，成为企业预算执行考核主体，行使预算考核职能。由预算考核小组制定全面、细致、科学、合理的考核指标，并将预算指标分解、下达到各责任主体中。其次，在考核过程中要遵循可控性原则、分级考核原则、全局性原则。可控性原则要求只对各责任主体可以控制的业务和因素进行考核，各责任主体必须对所有可控因素导致的差异负责。分级考核原则要求预算考核与预算目标的分解相适应，针对各层次责任主体在企业战略规划中的地位以及所扮演的角色进行结果考评。全局性原则要求一切目标以企业的全局利益为中心，以企业整体利益最大化作为考评的标准。最后，预算考核讲求公开、公平、公正原则，责任必须明确，奖罚必须分明，将管理成效与个人绩效挂钩，使每个员工能够主动参与，建立主人翁精神，使预算管理工作落到实处，使预算管理真正成为企业创造价值的管理工具。

四、结束语

凡事预则立，不预则废。在市场竞争日益激烈的今天，企业要想在激烈的竞争中争的一席之地，并获得长远的发展，推行全面预算管理是必不可少的途径。全面预算管理是最先进、最科学有效的管理方法，可以提升企业自身管理水平，应对市场的多变性，帮助企业实现价值最大化，促进企业发展战略与年度经营目标的实现。在今后的工作中，企业要不断摸索和完善预算管理过程中发现的问题和不足，制定出一套适合本企业发展的科学、合理、有效的预算管理体系，使全面预算管理真正成为企业发展的助力，使企业经营效益再上新台阶。

参考文献：

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