张维国 庄文静
济南高新区是1991年经国务院批准设立的首批国家级高新区。随着经济社会的快速发展,已历经多次区划调整,从最初的10平方公里发展到现在的318平方公里,辖5个街道办事处,近40万人口,并形成了“一区两城两谷”的产业格局,即“临空经济区、智能装备城、生命科学城、齐鲁智慧谷、齐鲁创新谷。”
在发展中,济南高新区和其他经济功能区一样,遇到了发展的“三大瓶颈”,成长有烦恼,且不断涌现。
如保突破成长的烦恼?
烦恼一,发展空间不足,远远不能满足项目发展、经济发展的需要;烦恼二,效率不高。多数审批事项需要经过市、区两级,事项多、程序复杂,严重影响了效率提升;烦恼三,活力不足。济南高新区成立时,第一批来高新区创业的年轻干部都已经四五十岁了。长期以来,人员流动不畅,岗位数量不多,大多数人的晋升渠道受限,遇到了职业发展的天花板,干事创业的积极性明显不高。
2016年,高新区启动了体制机制的改革。
首先,是“扩区”。为了解决发展空间不足的问题,市委、市政府决定,把遥墙机场附近、长清大学城附近的两片区域划转济南高新区代管,辖区面积从142平方公里,扩张到318平方公里,實际可利用面积扩大了一倍,真正解决了高新区发展空间不足的问题。
第二,是“放权”。济南市将3258项市级权力下放高新区,大幅提高了审批工作效力。
第三,是“搞活”。市委、市政府推动高新区体制机制改革,在机构编制不变的情况下,允许高新区实行全员聘用制。这个前提是不增机构,不增编制。
高新区以“企业化管理、市场化运作、专业化服务”为目标,开启了以“提质增效”为核心改革序幕,实行了“四条主线”的管理服务体系——打造快速高效的行政管理体系;完善专业系统的招商服务体系;理顺法制和谐的社会治理体系;强化稳健积极的融资建设体系。
把政府当企业进行改革
比如,2016年,我调任济南高新区时的职务是组织部部长,全员聘任制后,我被聘用为人力资源部部长。我们开始把“企业化”管理的理念,全面应用于高新区的管理实践。
一是改革“行政管理”方式,实施扁平化管理,减少行政层级,实现行政运行效能大提速;
二是改革“干部管理”方式,实行全员聘任制,实现干部管理由“身份管理”向“岗位管理”转变;
三是改革“干部考评”方式,实行全员KPI考核,干部考评由“主观评价”向“量化考评”转变;
四是改革“分配激励”机制,实行全员绩效工资管理,薪酬兑现由“铁工资”向“活薪酬”转变。
改革以前,高新区管理体制属于典型的行政级别管理。改革后,我们遵循企业管理原则,推行“扁平化”,取消了多层级、多职数设置,仅设“党工委管委会、部门(单位)、内设机构、主办岗位”四级,并稳妥推进了部门(单位)副职兼任内设机构正职,切实强化了管理效力。比如,在主办岗位中,按照工作年限、能力素质等,划分了1-8级,主办级别之间没有领导与被领导关系,都是岗位负责制。这就是扁平化管理,减少了管理层级,提高了效率。
高新区聘任体系内所有人员实行岗位化管理。原体系内人员,身份全部封存起来,由干部人事“身份管理”向“岗位化”转变,实施全员聘任制,以“人岗相适”为导向,破除了编制界限,实施了无差别的人力资源管理。包括高新区班子成员在内的所有人员“全体起立”,重新竞聘上岗。
聘任制度实施以来,高新区低职高聘的有100多人,高职低聘也有30多人。同时,将空缺岗位进行了社会化招聘,目前已招聘289人,平均年龄31.3岁,研究生以上学历121人,占招聘总数的39%,大大提高了干部队伍素质结构。我们用同一个评价标准选人,用同一个方式录用。同时,这些新鲜血液的注入也发挥了“鲶鱼效应”,辐射和带动作用明显,形成了人尽其才的局面。通过“无差别管理的人力资源管理”,每一个岗位、员工的职业发展形成了一个通道,就不再有天花板了。
企业化实践中怎么应用KPI?
不管在什么单位,考评都是最困难的。在行政管理中,就是要借用KPI的管理优势,做好政治绩效、经济绩效、社会绩效三个方面的管理。
我们实行全员KPI考核,确定了三级绩效管理体系,一是形成管委会的绩效指标,然后分解到部门,再分解到个人。管委会的绩效指标,是各部门、各单位根据各自职责,确定自己一年的重点、难点、亮点工作,经过科学汇总,最终构成管委会的KPI指标。管委会再结合市里、省里以及国家部委对高新区的一些考核要素,再下分一级,分配KPI指标。
如何解决部门不报高指标,而只报好完成的目标呢?管委会希望的是“指哪儿打哪儿”,而不是“打哪儿指哪儿”,这个平衡怎么才能实现?
我们结合企业的通用做法,研究确定了一个工作目标价值系数。也就是各部门单位,根据当年确定的工作目标的重要程度、难度和贡献度等几个因素,来评价工作目标的高低。通过一定的程序,相互的测评评价进行强制分布排名,20多个部门从第1名排到20名。再根据排名情况,从1.5到0.5的工作目标系数中,取值分布。也就是说,上报的工作目标低,价值系数就低;上报的难度高,价值系数就高。一样的成果出来以后,再乘以系数,那么分数就出来了,就像跳水选择难度系数是一样的。
这种绩效考核的评价,有效促进员工主动地确定高目标,而且能去努力地完成它。所以,我们的公式就是鼓励你喊100,干120,这是第一名;喊100,干100是第二;喊80,干100是第三;喊80,干80是第四;喊100,干80是第五。
这个100分的平衡点怎么确定?高新区主要经济指标,增速要高济南市平均增速50%,这就是高新区100的水平线。
各部门(单位)如何量化和对接指标?部门不好量化怎么来定?我们采取的是定性和量化结合的办法。比如,像党建、社区工作,敢不敢做到市里的先进,省里的先进?在高新区,只要是平均数低于全市平均数,就是要扣分的,高于全市平均数才能加分。
高新区体制机制改革,经过两年多的运行,大家已经接受了这种绩效考核,也就是说干的多和干的少是不一样的,这种生态赋能型的发展机制,无论是在经济效益上还是社会影响上,都获得了良好的成效。
(本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理,已经本人审阅)