WBS在F公司短平快项目商务报价管理中的应用

武剑华

(上海交通大学机械与动力工程学院，上海 200030)

0 引言

商务报价，简单来说就是首先根据企业的内部成本架构，计算出符合企业利润需求的价格体系；其次，根据客户提供的项目背景，规划企业内部的投资需求；最后，草拟合同与客户进行谈判，并通过几轮与竞争对手的激烈竞争之后，获得客户最终签字确认的商务合同即为成功收尾。

汽车制造企业的成本价格体系非常复杂，特别是对于功能性和安全性要求比较高的产品零件，需要根据客户的要求做很多的内部分析，通过内部审核后，再给出报价竞价。即使是对此类产品非常熟悉，细节也可能决定成败，其中的风险系数非常高。所以在当前“短平快”的市场环境下，对于报价的精准性和时间周期的要求就显得非常严格。

F公司是一家外资汽车零部件制造企业，主要负责争取我国内地的项目业务。本文通过对F公司内部报价流程体系的简单介绍，引入工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)工作包的管理理念，并针对报价阶段的关键工作包进行汇总整合，理出关键点，最终绘制出网络图，给项目的报价时间管理提供明确的方向性指导。

1 短平快市场趋势及项目

所谓短平快就是：短，即周转周期短，流动性大，也就是在很短的时间内要完成较大的工作量；平，即价格相对适中，容易为大众消费者所接收，只有价格亲民，才能获得市场消费者更多的青睐；快，即服务速度快，生产速度快及收效快，要求制造商可以灵活应对市场需求，提供更高效的服务，遇到市场变化能够快速响应。

这种市场环境对于制造商来说其实是比较苛刻的，特别是研发创新类技术和产品。短平快的需求是对当前各企业能力的一大挑战，是制造业的新格局，需要各企业打破现有的舒适圈，进行各个方面的优化和创新，紧跟时代前进的步伐。

对于短平快项目，项目开发经理往往需要提前介入，因为在没有相对适应的流程情况下，项目预算会“失控”，或者乐观点说“不易于管理”，这势必需要投入相应的人力去加以控制。而且为了能够有效控制，对团队成员的要求也会提高，相应地还需要制订多部门的沟通计划。国内的短平快项目是一种特殊的业务类型，需要额外的工作，必须建立一套标准的管理体系来提高效率，其中最为关键的就是时间进度管理。

2 F公司项目管理流程概述

在汽车制造企业中，一个项目的产品从无到有，其发展过程要经历启动、规划、执行、监控和收尾。F公司项目管理流程(Project Management System，PMS)反映了公司的整个项目进展过程，其管理方法遵循上述5个主要过程，见图1。

图1 PMS流程简图

针对这个过程，PMS将项目管理流程分为5个主要的门(Gate)，分别为Gate 1的项目获得——第1阶段，Gate 2A的产品和过程设计——第2阶段，Gate 2B的设计方案验证——第3阶段，Gate 3的生产建立及验证——第4阶段，以及最后的投产爬坡——第5阶段。本文对第1阶段做重点分析。

第1阶段的重点流程分为两大部分，其中一部分与项目管理关系不密切，本文不做分析。而另一部分为商务报价，实际是做项目合同，对此本文重点阐述。商务报价并不是套一个模板直接往上填数字那么简单，而是需要遵循公司内部制定的标准流程，全面评估公司内部的成本影响。本文重点讨论的就是针对短平快项目业务的整个报价流程的优化。目前标准的系统流程太过烦琐，并且需要的资源也较多，假如完全按照流程去操作的话，客户已经完成项目，商务报价却还未必能完成。

商务报价是基于公司的业务计划计算对象项目所涉及的公司内部所有成本，最后加上相应的目标利润值而给出的。商务报价的基本架构涉及多个部门，在整个汽车零部件行业基本都通用。基于不同的公司架构，业务计划中的计算方式会有所不同。但主要的时间路径和通用类的成本分析环节是一样的。不同公司之间的区别在于负责对应成本的相关部门之间的输入输出顺序不一致。比如有些公司依赖于强大的成本核算部门快速给出目标价格约束其他部门；有些公司则仅仅是参考，不作为强约束， F公司项目案例中所分析的造成较大进度影响的重要环节正是由非强约束结构导致的。

商务报价结束后需要在过Gate 1之前定义好项目的复杂程度以决定审核需要投入的资源和内部流程文件的数量。有时候，即使是进行了很简单的复杂程度定义，也会因项目的重要程度特别提高其复杂程度的定义，从而能获得更多的可使用资源来把项目管理得更好。

3 短平快项目WBS工作分解应用

3.1 工作分解结构

WBS是以项目的可交付结果为导向，对项目的任务进行分组，WBS把项目整体任务分解成比较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此明确工作范围。工作分解机构化繁为简，逐个击破，列出条理清楚的工作清单，为日后制订项目计划奠定基础。

上文提到F公司的内部流程PMS和有关短平快项目的背景特点，针对WBS分解有两点需要关注的相关联事项：

(1)WBS的分解角度不同可以有不同的结构。比如从各个部门的职能角度，可以直接定义每个部门的关键工作包从第一层开始往下展开；也可以把关键的门审核作为起点，按照PMS流程的定义来展开工作包；亦可以从客户的里程碑角度，贴合PMS流程的适应性做些调整，从而展开；甚至可以直接以时间节点作为第一层往下展开必须完成的内容项，等等。

(2)针对不同角度的考量，需要从中选出最为合适的方式来构建WBS，同时工作分解要结合团队资源的分配，确保在优化调整的时候，团队的资源可以对应调整，而不互相冲突，从而避免造成不得不“推翻重来”的结果。

3.1.1 WBS分层结构的细化

根据以上提到的关联事项，F公司最终定义为按照PMS流程的关键门审核作为第一层分解，因为这样的好处是：首先，资源不会引起冲突；其次，在分解过程之后做的优化会直接关联到PMS流程以应用于短平快项目的优化；最后，PMS对于F公司内部的工作具有规范和引导作用，在特殊情况下可以对资源的分配起到关键作用。

F公司的PMS系统已经具备比较完善的工作包定义机制，但是在这种情况下，项目的开展依旧经常出现延后的情况，之所以本文以短平快项目为例展开分析，就是因为此类项目已经在开展并且在关键的第1阶段遇到了很大的挑战和困难，因此需要具体分析其问题根源，并利用时间管理理论工具对其进行分析优化，得出结论，从而为后续的开发提供指导，确保项目在规定时间内可以顺利投产。

3.1.2 WBS第一层

既然工作包分解对象已经确认，在此就可逐一展开分解：项目报价阶段相对比较简单，但是产生的问题也比较多，从时间管理角度先要将报价阶段的每个关键步骤列出，见图2左侧。

3.1.3 WBS第二层：交付物进度计划安排

第一层定义基本清楚后，接下来是第二层，这层最为关键，其中各个工作包之间的关系最为重要：包含了许多内容。但本文不做太多展开，只主要针对关键的业务计划环节展开，因为业务计划环节的时间管理对项目报价阶段起到90%的关键性决定作用，其展开后见图2右侧。

图2 业务计划更新WBS工作包

3.1.4 活动关系确认

分层完毕后，需要将各个WBS工作包相互之间的前后置关系图定义清楚，即根据图3中的工作包，汇总定义出如表1所示的关系图。

表1 报价阶段活动关系表

关系表中包含了预估的持续时间，利用了计划评审技术(PERT)的方法。

3.2 绘制网络图

进行关键路径选择之前必须使用的时间管理工具是网络图。

先要将每个工作包的基本信息进行罗列，然后利用关键路径法确认流程中的关键路径。

在网络图中对每个工作包进行具体时间参数的确认以进一步评估关键路径。时间参数分为5种，分别如下：

(1)工作最早开始时间ES。

(2)工作最早结束时间EF。

(3)工作最迟开始时间LS。

(4)工作最迟结束时间LF。

(5)工作总时差TF。

门审核阶段发现涉及的工作包和内容项非常繁杂，需要进行简化，因此组织相应的专家组对项目涉及的内容进行了一轮排减。这样既可以保证在寻找关键路径的时候可以更加精确，同时也可以保证非关键项的干扰。

根据网络图制定方法，针对报价阶段可以得出如图3所示的结果。

图3 报价阶段网络图

4 项目结果汇总

短平快项目原计划需要2个月的时间完成前期报价及项目门审核交接，实际花费了近4个月的时间，本文通过WBS分解从理论结合实际的角度提出可以按时完成的方案。通过WBS分解和关键路径优化(A-C-G-E)，最终得出的优化结果可以实现原计划2个月的目标时间，见表2。

表2 优化结果汇总表

5 结语

本文将汽车零部件制造市场的现状和趋势作

为切入点，结合F公司短平快项目案例，通过对当前项目业务和公司内部流程的分析，讨论了商务报价阶段公司内部所面临的问题和挑战，利用项目时间管理的知识和工具探讨了可以优化的空间，得出具有可操作性的结论。

从本文所应用的方法可以看出，目前行业虽然普遍对WBS和CPM有所了解，但是对于企业本身而言，实际上并没有得到有效应用。通过本文，这些成熟的时间管理工具的应用得到了较好的展示，并且对于当前以及未来的短平快行业发展趋势有一个引导作用。总体来说，可以根据项目需求对整个项目的开发周期进行非常有效的管控，具备一定的可借鉴性和可操作性。