科研机构的科研项目精细化管理机制创新探索及实践

吴崇明 许虹 柴倩倩 高慧 李金山 王钦宏

(中国科学院天津工业生物技术研究所，天津 300308)

0 引言

追溯我国现代科研管理制度，从效仿苏联的事业单位拨款制和计划任务制，从摸索科学基金制度，到“十五”期间，我国科研计划全面推行课题制。现如今，课题制已成为我国科研运行以及组织管理的基本制度[1]。按照规定，课题研究的层次根据实际需要可实行“课题—子课题”或“项目—课题”两级管理。而日常科研管理中所说的科研项目是一个相对广义的概念，指代科研项目的各个层级。

科研院所的科研项目管理是围绕项目自身的需求，遵循技术发展的客观规律，在一定的科研环境中安排和落实科研活动，在管理范畴内或组织内部对科研项目在规划、立项、流程、人才、资源、成果、推广等方面实施的适合组织特点的管理活动[2]。

基于项目管理的十大知识领域和五大过程，结合科研管理特点，将项目管理理论和方法引入科研项目管理的应用正在不断被研究和发展。科研项目的管理水平直接影响科研项目的实施效果，因此有必要对科研项目的管理机制进行深入研究与探讨，以期解决实际科研项目管理中遇到的困难和问题，创新科研项目的管理机制和模式，进一步提升科研项目管理效益。

1 科研项目管理存在的困难与问题

1.1 项目来源的多元化与分散化

国家实施创新驱动发展战略以来，全社会研发经费支出不断加重，至2017年3月，与国内生产总值之比达到2.08%[3]。随之而来的是各种来源、渠道的科研项目呈现多元化和分散化的特点。按经费来源和渠道一般可分为以下几类：

第一类：财政类项目，又可分为中央财政科技计划和地方财政科技计划。这类项目的主管部门针对科技计划(专项、基金等)的不同特点，结合不同项目类别和要求编制有针对性的项目指南，每年在固定时间发布项目指南，鼓励和引导符合条件的科研人员申报项目，其研究目的和研究内容在申报前是不确定的，一旦立项，则按照相关主管部门财政项目管理的规定进行管理。

第二类：委托类项目，又可分为纵向委托和横向委托。这类项目委托方有明确需求，被委托方的研究目的和内容、经费使用、过程管理及验收符合委托方规定即可。这类项目主要来源于政府、企事业单位和社会组织等。

第三类：自选类项目，又可分为启动基金类和创新基金类。这类项目由科研单位自行制定相关管理办法，支持科研工作者进行项目预研活动或者自由科研探索。

随着新一轮经济全球化浪潮的到来，军民融合发展战略的深入实施，跨学科、跨领域、跨地域科技合作的开展，科研项目的来源将更加多样化、多元化和分散化。

1.2 项目管理的结果导向性与科研探索不确定性的矛盾

课题制的科研项目在签订任务书时，一般也遵循了项目管理的SMART原则[4]，即目标是具体的(Specific)，是可以衡量的(Measurable)，是可以达到的(Attainable)，是实在、可证明和观察的(Realistic)，具有明确的截止期限(Time-based)。

然而，科研项目区别于一般项目之处主要是对于未知领域的一种创新探索，其本质的不确定性导致人们在无法确知行动结果的情况下制订行动计划，而随着创新研究活动的展开和深入，需要不断进行调整和完善，有时根据实际情况需要改变主要目标和行动路线，甚至需要彻底放弃最初的计划[5]。

这就造成项目的结果导向性与科研探索不确定性之间的矛盾，需要科研管理具备弹性，这给科研项目管理带来一定困难。

1.3 项目管理的复杂性与风险性

经合组织(OECD) 的有关研究显示, 创新和技术进步是生产活动、 分配活动和应用各种知识的各主体之间所构成的复杂网络关系共同运作的结果。科研项目管理不可避免存在复杂性，是一个“复杂的智能系统”，具有层次性、灵活性和创新性[6]。

科研项目的风险主要来自环境、技术、管理等因素造成的客观因素的风险。管理风险和技术风险为主要风险[7]。

另外，科研经费管理作为科研项目管理的重要内容之一，在“放管服”背景下，科研经费风险性增加。这是从另一角度需要考虑的风险防控问题[8]。

1.4 项目管理缺乏专业化队伍

我国科技管理起步较晚，将先进的项目管理理念运用于科研项目管理的模式在不断尝试、探索和创新过程中。实际工作中“重申报立项、轻过程管理”“重结题验收、轻成果推广”“重决算、轻预算”“管经费的不懂科研项目、管科研项目的不管经费”等问题都已经成为常态，缺乏一支专业化科研项目管理队伍。科研项目管理专业化不仅要求对科研项目管理有深刻理解，而且要业务熟练，才能克服上述这些常态问题，提升科研项目管理的水平。

2 精细化管理的内涵

精细化管理最初是源于发达国家的一种企业管理理念，是基于常规管理，并进一步将其引向深入的基本思想和管理模式，是一种对战略规划和管理目标进一步分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划和管理目标能有效贯彻到每个管理环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力和管理效力的一个重要途径[9]。

精细化管理特征可以概括为“精、准、细、严”[10]。在组织管理过程中，要注重基础、过程和落实，还要注重细节、质量和效果。推行精细化管理要靠完善严谨的规章制度。只有通过精细化管理，才能够将复杂之事简单化，简单之事流程化，流程之事定量化，定量之事信息化，从而实现全过程管理的规范化、专业化、标准化、程序化和信息化[11]。

3 科研项目精细化管理机制研究

近年来，将精细化管理引入科研项目管理中已经成为科研项目管理的大趋势。不少高校在尝试将科研项目精细化管理后，都收到了不错的效果[12-14]。

相对而言，科研机构由多个课题组组成，组织结构相较高校更为简单、扁平，易于做到科研项目精细化管理。因此，可以尝试摸索一种精细化管理机制，包括业务管理层面、质量管理层面、制度管理层面以及人员管理层面。

3.1 项目分级分类管理

基于目前科研项目渠道多、来源广，而管理要求差别大，常规的全周期全要素的项目管理模式易导致管理成本高且管理效率低下的问题。如何高效利用好有限的人力、物力资源，抓大放小，这就要制定相应的分类分级管理办法。

周春晓等的实践[15]是以科研单位项目的战略需求、经费额度、学科和参与单位的交叉程度作为指标，对科研项目进行量化评分，并按照评分数值进行分类。类别不同，管理方式和管理权限不同。实践结果表明，通过分类分级管理可以更加明确各责任主体在不同实施环节的职责，整体提升项目实施效率。

因此，科研单位可参考上述做法，根据实际情况对项目实行量化考评分类，不同的项目尝试采取不同方式的管理模式。

3.2 现代项目管理PDCA循环质量控制系统

科研项目可划分为立项过程、实施过程和验收过程三个基本过程[16]。对于处于科研项目周期不同阶段的三个过程，具有不同的管理内容。实施阶段是科研项目质量控制的核心。现代项目管理的PDCA过程方法是符合科研项目弹性管理要求的一种项目管理工具，可以较好地解决科研项目管理“适度”的问题[17]。

PDCA循环理论包括计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)四个过程，是加强全面质量管理的一种理念和工作方式。科研项目的实施过程可以分为若干阶段目标，实现阶段目标过程包含若干子过程，科研项目进行中的不确定性与难以预测性，可以在每个子过程中运用PDCA循环，不断动态调整，施以“适度控制”，修订原计划，完成阶段目标(图1)。

3.3 项目管理制度化

黄喜等提出的一种科研项目管理成熟度的评测体系，将精细化管理级评价为第四等级，在制度规范级之上[18]。对此借鉴引申，可看到科研项目管理水平的进阶过程，从初始级、经验规范级、制度规范级到精细管理级、创新管理级，体现了科研项目管理水平的高低程度。

科研项目的精细化管理需要建立在制度规范化基础上，并且涉及的全过程管理流程均要有章可循，有据可依，项目管理过程才可做到有条不紊、精准细致。因此，科研单位可研究项目相关管理实施过程，量身定制完备的管理制度，建立完善的内控体系。

3.4 项目管理专业化队伍建设与管理

刘琦晖等通过对发表论文情况的分析研究[19]，发现第一线的高校科研管理人员中有一支较为广泛且稳定的科研管理研究队伍，认为高校一线科研管理队伍的“科研管理专业化程度对高校科研工作的推进和科技创新的发展有着直接的影响”。

周倩对科技管理人员专业化建设做了比较系统和深入的研究[20]，认为我国科技管理人员专业化是科技发展的必然，也是科技管理科学化的现实需要。

4 案例实践

基于实际工作中遇到的问题，根据摸索的机制以TIBCAS研究所为对象进行项目实践。该研究所正式成立五年，科研管理体系处于正在建立和完善的过程中，无历史包袱，共31个课题组，体量适中，是较好的实践对象。

图1 科研项目实施过程PDCA循环应用

4.1 项目分级分类管理实践

梳理研究所当年在研项目共计200多个，渠道来源较广，主管部门不同，可尝试分级分类管理。目前实行了分类并未分级管理，原因有三个：一是研究所无历史积淀，处于争取学术和行业声誉的创业期，每一个项目都有关研究所名誉，要求对每一个项目都予以重视。二是研究所引进的人才不少是初次担任研究组长，对于研究项目的管理也无太多管理经验，放权给研究组长在一定程度上将造成他们的管理压力。三是研究所目前承担课题数量及金额还在管理部门能够完全承担管理职责的能力范围内，没有达到需要分级分摊管理压力的程度。

鉴于此，总结该研究所科研项目分级分类管理现状，分级分类法具有一定适用范围，即适用于课题组长较成熟，承担科研课题数量较多，已经具备行业积淀的科研机构。

4.2 项目管理PDCA循环质量控制系统实践

研究所在实行科研项目全过程管理中，提出节点汇报制，即项目每到一个阶段节点需要向科研主管部门汇报进展情况，根据进展情况比对阶段目标，如有问题则与项目负责人商议进行修正和调整，以期实现项目顺利完成既定目标的同时使项目资金使用效益得到提高。

例1：某自然基金项目。在研发过程中，国外研究机构将相关研究内容抢先发表。项目节点检查时，与项目负责人商议对原定研究任务稍做调整，在已发表内容基础上再做深入研究。同样也达到了原定目标。

例2：某地方支撑计划项目。项目已在研究所完成既定放大实验，原定的中试合作企业因业务调整等，不再提供中试实验条件。在项目中期检查时，发现此问题后立即与课题负责人商议，向项目主管部门申请相关调整，并积极联系更换中试企业，最终达到原定项目目标。

例3：某上级主管部门研发项目。在项目执行期间，研究所配套支撑技术平台的服务能力得到大幅提升，能满足项目原预算相关设备采购和外协服务的任务要求。在项目节点检查时，与项目负责人商议，本着提高资金使用效益的原则，在申请调减相关费用的同时根据课题进展实际需要增加材料费用等。最终以项目原预算超额完成了原定目标。

将PDCA循环质量控制理念运用到项目全过程管理中，经实践检验能有效提高项目效果。

4.3 项目管理制度化建设

由于TIBCAS研究所为新建所，在学习兄弟院所的制度建设基础上，研究所制度建设结合自身实际情况，从项目全过程管理相关业务制度和经费管理制度到内控流程制定，建立起了较为规范和完备的制度体系，具体见表1。

4.4 项目管理专业化队伍建设与管理

研究所要求每个课题组配备一个专职或兼职课题秘书，协助课题组长开展项目管理工作。科研秘书扮演课题组“大管家”“财政大臣”等几个重要角色，与研究所科研管理部门保持密切联系，减轻课题组长的负担和压力，使课题组长能将更多精力专注于科研事业。

研究所科研管理部门以科研秘书为基础，培养和建设了一支深入各个课题组的科研项目管理队伍，加强对研究所所有科研项目的精细化管理，具体措施还包括：

一是建立课题组台账制。要求科研秘书建立和管理课题组科研项目的台账，动态更新，跟踪管理，以此将研究所的全部在研项目进展汇总在研究所科研管理部门。

二是定期对科研秘书进行培训。科研秘书的职责要求其对科研项目管理有一定认知和理解，研究所科研主管部门定期召开相关培训会，系统培训和传达相关管理理念，训练他们的相关业务技能。

三是建立科研秘书例会制。研究所财务部门定期对科研秘书进行财务方面的培训，宣贯最新财务制度，交流财务相关业务，不断改进业务流程，为科研人员提供更高效的服务。

基于这支项目管理专业化队伍的建设，研究所科研项目管理水平有明显提升，科研项目过程的精细化管理得到及时反馈，管理效率和质量均有所保障。

表1 TIBCAS研究所科研项目相关制度详表

5 结语

我国科研计划全面推行课题制以来，项目管理的理念和方法逐步应用和融合于科研课题的全过程管理中。科研项目管理仍然存在项目来源的多元化与分散化、项目管理的结果导向性与科研探索不确定性的矛盾、项目管理的复杂性与风险性、项目管理缺乏专业化队伍等困难和问题。因此，本文提出针对性的解决机制和方法，包括项目分级分类管理、引入现代项目管理PDCA循环质量控制系统、项目管理制度化、项目管理专业化队伍建设与管理等。并通过TIBCAS研究所实践的结果表明，除项目分级分类管理有适用局限性外，其余机制均运行良好，能有效提高科研项目管理效率和质量，可供其他科研单位借鉴和参考。