中国轿车企业生产过程中的品质管理策略研究

马 杰

（南德认证检测（中国）有限公司 上海分公司，上海 200070）

一、问题及背景

本文综合运用统计学、对比分析法、案例研究、五环系统目标实现法等方法，首先梳理了中国轿车工业从起步到发展壮大的过程，接着分析了如今面对客户对轿车产品品质要求越来越严格和中国轿车产品品质问题日益凸现的矛盾，通过案例研究，得出结论：中国的轿车企业应运用五环系统目标实现法学习并引进国内外先进企业的品质管理思想、理论、经验、方法、技术等，增强中国轿车工业的竞争能力，为客户提供更符合需求的产品/服务，在服务社会、为客户创造价值的过程中获取经营回报，实现可持续发展。

（一）研究目标

1994年美国品质管理专家约瑟夫·莫西·朱兰博士在美国品质管理学会（ASQ）年会上指出：20世纪将以生产力的世纪载入史册，未来的21世纪将是品质的世纪。在全球经济一体化及网络社会的时代背景下，企业在面对激烈市场竞争的同时，还要面对各类网络传媒的广泛评论，因此良好的产品、服务口碑对于市场份额的获取至关重要，而获取良好口碑的立足点和出发点就是通过提供符合客户需求的产品/服务为客户创造价值。企业应以产品/服务品质管理为抓手，练内功、夯基础，不断提高企业的品质管理水平、产品、服务品质水平，在市场中赢得良好的口碑，确保企业的竞争优势。

本文以中国轿车企业生产过程中的品质管理策略为研究对象，以中国轿车生产企业为研究主题，选取的核心案例为嘉泽企业的六西格玛管理法和嘉乐企业的丰田生产现场品质管理法，以期通过实施先进的品质管理方法实现中国轿车生产企业产品/服务水平的提升。

（二）问题陈述

根据中国汽车工业协会的统计与分析，2013年中国全年汽车产销量达到2 000万辆，与上年相比，产销分别增长了14.8%和13.9%；全国汽车的产销分别是2 211.68万辆和2198.41万辆。同时，2013年的汽车总召回量超过了2004—2010年的召回总数。在2013年，中国汽车召回次数超过133次，汽车召回总数超过563万辆，相当于平均每天有超过15 000辆汽车的召回。《中国汽车消费维权年度报告2013黄皮书》于2014年3月9日发布，显示，在2013年中国工商系统及消费者协会共收到12 000多次汽车相关的投诉，是2013年全年消费投诉总量的2.2%，这个数据与2012年相比增长了55.46%。该黄皮书显示，在2013年，中国汽车新售千辆车投诉率（CPTV）的平均值是1.987，即每售出1 000辆汽车，就会发生1.987起投诉，与2012年相比增加了2.974倍。这些投诉的焦点主要是产品和售后服务品质差。所有这些都反映出尽管中国大多数的汽车生产企业虽然已建立了基于ISO9001标准的品质管理体系，并获得了认证证书，但品质管理水平仍然不能符合客户的需求。

中国的轿车生产企业品质管理水平无法符合客户需求是由于企业无法形成良好的品质管理文化，管理水平不足以推动品质管理工作所致。主要原因有3个方面：（1）不能正确理解应用国外先进的品质管理思想与理论。1978年，日本的全面品质管理（TQC）思想传入中国，并在部分企业进行了实践；1990年代，中国引入了ISO9000系列标准，大多数轿车生产企业都实践了ISO9001品质标准，并获得认证证书。但在这些品质管理思想和方法的实践过程中，中国企业存在着明显的形式主义问题。企业缺乏服务社会、为客户创造价值的胸怀；存在本位主义，较少站在客户的立场关注客户是否满意；热衷于参加培训，只注重思想和理论本身的学习而不注重品质管理体系是否结合了企业实际并被有效落实，缺乏对实效的关注。总之，中国企业欠缺的是踏踏实实的将先进的品质管理思想和理论与企业实际相融合，持续改进品质管理水平的工匠精神。（2）一些企业的管理层虽有改善品质管理的意愿，但由于缺乏系统的品质管理思想、经验、方法、技术，无法对品质管理工作实施统筹管理，导致工作带有盲目性，头痛医头脚痛医脚，结果是按下葫芦浮起瓢。（3）企业不能设立正确的品质方针、品质目标，缺乏正确的品质管理方面的考核指标、考核方法、考核导向。公司真正的成本之源是不信任和怀疑（查尔斯·M·萨维奇）。考核指标和考核方法应作为指挥棒，引导员工朝向设置的品质管理目标努力，其设置应公开透明，致力于使企业有序运营，企业在评估考核指标时应坚持正确的考核导向，管理层应客观公平公正的评价每一位员工，使评价结果具有公信力，杜绝考核指标因人而设、评价结果因人而异。反之，将导致员工在意识形态上的混乱，打击员工士气，在员工心目中造成企业言而无信的印象，员工不信任管理层会正当履行职责，将员工导向不相信钻研本职工作会得到发展，转而走向努力工作不如经营如何走捷径、利用潜规则的错误路向，员工急功近利，员工与企业间、员工与管理层间、员工相互之间互不信任、相互倾轧，企业陷入内耗与斗争，品质管理工作反倒无暇顾及；考核指标和考核方法的设置本末倒置，导向为能否获得认证证书，而不是通过持续改善提高品质管理水平；在生产和品质产生冲突的情况下，为眼前利益而保生产轻品质，最终的结果是企业因产品/服务品质问题失去市场。

（三）提出假设

提高产品、服务的品质必须在企业内任用掌握品质管理理论与方法，且具有应用背景的高级人才，由他们在企业内推动学习并实践这些理论和方法。总之，中国轿车生产企业的品质管理应运用基于五环系统的目标实现方法，学习和实践国内外的各种先进的品质管理方法，检查落实情况，总结经验，从而持续改善自身的品质管理水平。

（四）研究意义

在全球经济一体化背景下，国际贸易成为各国经济发展的基础，跨国经济协作也成为国家间密切交往的纽带，在这一过程中品质是进入国际市场的通行证和参与市场竞争的基础。当下，越来越多具有强大品牌优势、技术优势、管理优势及良好市场口碑的跨国轿车企业进入中国市场，迅速获得了消费者青睐。在激烈的市场竞争中，中国的轿车生产企业的品质问题却越益凸显。品质是各国消费者通用的语言，中国企业应高度重视产品/服务品质，并通过实施先进的品质管理思想与方法来提高产品/服务品质，从而在世界市场上获取竞争优势。

（五）研究范围和界定

轿车企业的管理过程覆盖了设计、生产、销售、售后及客服。本文主要研究与生产过程相关的品质管理策略；以中国轿车生产企业为研究主题；选取的案例是嘉泽企业的六西格玛管理法和嘉乐企业的丰田生产现场品质管理法。

成立于20世纪60年代的嘉泽企业，在2004年售出近67 000辆汽车，在所有中国轿车企业中排名第N位。1997年，其就曾成功推出过一款中外合资的熊猫牌轿车。

成立于20世纪90年代初的嘉乐企业，是中国第1个现代化的轿车生产基地。经过近30年的不断发展，目前在中国拥有多个专业轿车及部件生产厂。

（六）定义

过程管理：一种系统化的方法，侧重于标准化的构建端到端业务过程，以提高组织的业务效率与效益；过程根据客户的需求设计，将随内外部环境的变化而不断优化。

表1 过程管理步骤

端到端过程：端到端的过程不同于企业内横向或纵向部门间的子过程（业务过程），而是指从市场需求端（输入端）出发，到符合市场需求端（输出端）的全程闭环过程，是对过程的全局优化，是通过将几段串行的子过程通过优化并行组合成一个大的端到端过程，减少端到端之间的梗阻，实现需求提出/需求符合的一站式服务。

图1 点到点子过程

图2 端到端过程（全方位A-D）

五环系统目标实现方法是基于学习、实践、检查、总结和改善五个步骤的一种方法论。

品质管理：通过品质策划、品质控制、品质保证、品质改进等步骤实现企业制定的品质方针、品质目标。

品质控制：是为实现品质目标而采取的一系列措施。通过消除生产过程中各阶段存在的导致过程波动或产品/服务不合格的因素，使产品/服务符合品质要求，获得经济效益。

六西格玛（6Sigma/6σ）管理法：基于设计（DFSS）及改进（DMAIC）的方法，对过程进行革新管理，通过提高组织的核心过程运营质量，提高客户满意度、降低运营成本、缩短生产周期，最终实现企业盈利能力的提升。

丰田生产现场品质管理法：为落实客户第一、预防为主、在工序内保证品质的品质管理理念，企业在生产现场所实施的品质管理措施应以管理和维持好产品/服务品质为基点。

二、企业过程管理研究综述

（一）分工理论

亚当·斯密在1776年3月发表的《国富论》中提出了分工理论，该理论假设员工不愿意承担责任，仅愿意从事简单的工作，企业通过细致的分工，将操作简便化，从而提高效率。20世纪以来，随着不断扩大的企业规模，企业的生产能力愈益提高，依照亚当·斯密的分工理论，企业对内部的运营进行了细化与分工，建立了基于金字塔结构的垂直型组织架构，各职能部门照此组织架构明确分工各司其职，使企业的运营效率得到了极大的提高。20世纪70年代末至80年代初，这种运营模式在实践中不断的发展并完善。然而，随着信息社会及全球经济一体化时代的到来，企业的产品/服务面临着来自全球同行的竞争，与此同时，客户的需求却不断更新、期望不断提高。企业需要变革曾经为其运营带来效率及效益的基于分工理论的垂直型组织架构，因为客户的需求已经转变为对个性化产品/服务的需要，传统的大规模标准化生产模式将由更加复杂的网络技术支撑的大规模智能化定制生产方式所取代。以往实践的精细化分工、职能专业化等管理模式，使企业的组织架构异常臃肿，企业需要设置更多的管理环节以实现对运营的整体协调，需要投入更多的资源以实施内部管控及对过程实施监控，这导致企业的管理成本居高不下，深陷大企业病的困扰。企业的运营效率与分工管理原则的初衷背道而驰，对于快速变化的客户需求，企业却无法快速组织响应，企业需要以客户需求为导向，对运营过程进行全新的梳理、整合与优化。与此同时，随着计算机硬件及信息技术的进步，企业在软硬件上同时具备了过程变革的基础；而且随着经济基础的提高、社会的进步、教育的普及，员工的素质及能力与亚当·斯密时代早已不可同日而语，单调简单重复的机械化操作工种已经不能吸引并留住优秀的员工，员工在工作中表现出越来越多的主观能动性及参与互动性；综上所述，企业变革重组内部组织结构，创新管理原则不仅势在必行，而且也有了软硬件技术基础作为支撑。

（二）过程的品质决定了一家企业的绩效

过去，中国的企业领导人往往热衷于通过运动（动员）的形式实现一些目标，但是企业的过程及规则并没有得到改变，导致了运动的效果仅仅是一时的。领导人缺乏对运动方法及实施方法总结及改善的意识，缺乏将运动及实施过程中的好做法、好经验总结出来，形成过程，固化过程，持续改善过程的意识。

企业的过程管理就是对内部运营过程的改革实践。为从制度上确保过程能被有效实施，企业应制定对过程实施情况的定期检查机制，将过程的实施效果与绩效挂钩，通过绩效考核引导员工的努力方向。

表2 过程管理步骤与过程管理内容的对应关系

过程管理是一个闭环的管理循环，是从过程到结果，再由结果到过程的反馈循环；在实施过程的改进及变革时，需要区分过程革命与改进的区别，企业是无法在短时间内将企业内部运营的当前过程完全推翻重建的，因此过程变革及改进是一个渐进的过程。

（三）企业所实施的过程

企业所实施的过程应始于企业内外部客户的需求，并建立在实现企业目标的基础之上。根据其功能可将企业运营的过程区分为业务过程及管理过程；面向客户并能直接为客户增加价值的过程属于业务过程；致力于提高对客户需求的响应速度、提高客户满意度、降成本提效率、提高产品/服务品质、增强市场竞争能力、管控风险、实现企业利润最大化目标的过程属于管理过程；通过对过程进行管理及变革，可以从整体上实现对企业资源的有效配置，进而实现企业在整体上提升效率及效益。

（四）企业运营的基础是过程

企业运营的基础是过程，企业通过过程与不同部门、不同客户、不同人员、不同供应商合作。过程携带着相关数据信息，驱动着企业的所有业务，如果过程不畅，业务就不会顺利进行。过程就像人体的血液一样运行着，过程将相关信息从一个人（部门）传送给其他人员（部门），获得相关结果后，再携带信息返回给相关人员（部门）。

（五）企业的各类过程都应服务并支持战略的实现

战略应具体到目标，目标应落实到行动，行动则由相应的过程来实施；企业需要对过程进行梳理、整合、优化，以便于落实战略目标。过程管理应从过程架构的顶层出发，形成层级化的端到端的过程系统，并设计相应端到端的过程绩效评价指标。

（六）过程梳理是过程管理的基础工作

伯特管理咨询企业认为，过程梳理是过程管理的基础工作，过程梳理主要关注企业的重要过程、识别过程是否具备实现目标的价值、分析过程的环节是否存在问题，是过程再造、企业变革的必由之路。在过程梳理中将各过程环节对应到部门及岗位后，可以转化为部门及岗位职能；反之，由职能梳理转化为过程则有相当的难度，这是过程梳理相比于职能梳理的优势。

（七）过程源于客户而终于客户

过程源于客户终于客户，因客户而存在，过程管理的目的和价值也正是为客户提供更好更快的产品、服务，基于此，过程管理应该：（1）以客户为中心；（2）明确过程的客户是谁、过程的目的是什么；（3）使过程中的所有人对目标达成共识，确保通过过程的实施，使结果和客户的需求一致；（4）在突发和例外情况下，从客户的角度出发，致力于向客户提供问题解决方案；（5）注重结果，绩效指标根据过程的输出而制定，以助于引导员工的努力方向。

（八）企业过程管理的宗旨

企业过程管理的宗旨：（1）提高企业对运营过程的控制度；（2）通过优化过程提高工作效率及企业效益；（3）通过基于规则的标准化过程显性化隐性知识；（4）通过过程管理整合资源、合理配置资源、提高资源的使用效率；（5）实现管理的快速复制。

（九）过程管理

在过程管理中，整个过程的实施由过程负责人负责，团队成员负责过程中每个节点的工作。过程管理属于管理活动，目的是提高组织横向上的工作效率，而职能管理则侧重于保证组织的纵向控制和分工的专业化。

（十）有效地处理所有管理问题

过程管理并非万金油，也不可能有效地处理所有管理问题。解决管理问题的方法主要有三种：

企业内的所有工作，都可以通过过程进行管理，但仅仅一个过程，却无法覆盖企业方方面面的所有工作。企业在运营中，同时至少包含两条过程，如物流和资本流，对两条以上过程的管理需要通过职能管理完成，职能管理将完成过程管理所不能解决的问题。在过程梳理中将过程环节对应到部门、岗位职责时，过程梳理是无法涵盖所有职能的，企业需要将职能管理作为过程管理的辅助手段。

当前，市场环境日新月异，科学技术不断发展，新的矛盾和问题不断涌现，如生产管理和企业资源规划信息系统的建设等。企业需要先成立职能部门以应对具体的矛盾和问题，而无法一开始就为这些具体的矛盾和问题设计过程。因此，职能管理的存在始终有其价值，其与过程管理的互补关系大于两者相互替代的关系。

（十一）企业过程管理的方法与工具

表3 企业过程管理的方法与工具

三、企业品质控制策略研究综述

20世纪60—80年代品质管理先驱菲利浦·克劳士比、爱德华兹·戴明以及约瑟夫·莫西·朱兰等人建立起品质管理理论的框架后，品质管理理论得到学术界及企业界的日益重视，相关研究与实践也不断深入。品质定义包括了两层含义：（1）产品/服务符合客户期望的水平；（2）产品/服务的品质符合规格，规格通常是定量的、可测量的。品质管理是指为了符合品质目标而进行的一系列管理活动，涵盖了品质目标、品质方针，品质策划（计划）、品质控制、品质保证及品质改进等内容。

品质管理理论的形成以生产技术、科学技术、管理科学等的发展为基础；消费者希望购买可靠的、品质更高的产品/服务，各种消费者保护组织相继成立；政府相关部门制定了产品/服务品质相关的法规；企业为获取竞争优势，就必须提供各种可靠、安全、经济的产品、服务。要实现这一切都需要对品质进行严格的管理，在这样的背景下，品质管理理论在实践中得到了不断的发展。

品质方针是由企业的最高管理者正式发布的该企业总的品质宗旨和方向，是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对品质的指导思想和许诺；品质目标是企业在品质方面所追求的目的；品质策划（计划）是企业确定品质目标、品质体系、品质要求的活动；品质控制是企业为消除运营中各过程引起不合格或不满意效果的因素，而采取的一系列措施，以确保产品/服务品质；品质保证是企业致力于向客户提供满足其期望及符合规格的产品/服务的信任，所必须实施的所有有计划的系统的活动；品质改进目的是消除系统性问题，对现有的品质水平在控制的基础上加以提高，使品质达到新水平、新高度。这是一个持续的过程。

在生产型企业，主要指通过技术措施和管理措施等方法对企业内部生产现场进行管理以实现品质管理的目的。无论是零件还是最终产品/服务，它们的品质都可以用品质特性围绕设计的目标值波动的大小进行描述，波动越小，品质越高。当每个品质特性值都符合设计的目标值时，即波动为零时，产品/服务的品质符合最高水平，尽管在实践中，这点很难实现，但我们仍需通过管理生产过程的品质，实现过程波动的减少。

企业加强品质管理有着现实的意义。企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展、获胜，仅靠制定大政方针是不够的。企业之间的竞争就是产品/服务品质的竞争，如何有效进行品质管理是保证及提高产品/服务品质的核心，只有产品/服务的品质过硬，企业才能赢得市场、获取利润。

国家层面的品质管理举措，见表4。

表4 国家层面的品质管理举措

资产阶级工业革命成功后，机械化生产取代了手工作坊式的生产模式，以此为基础品质管理的实践、方法、技术、思想等也得到了迅速的发展。时到今日，品质管理共经历了五个阶段。

1.品质检验阶段。这一阶段主要通过严格的检验以确保半成品和成品的品质。企业使用各种检测仪器、仪表等进行品质检验，对全部产品进行严格检查。这个阶段，品质管理的职能先后由操作员、工长、检验员履行。（1）19世纪末前，机械化程度很低的工厂中的品质控制普遍由操作员负责，每位操作员或每组操作员需要对他们自己加工的全部产品的品质负责；（2）1890年后，开始出现工厂批量生产的实践，基于专业化分工的劳动协作进一步得到发展，同一类型的工作通常由许多操作员在同一小组内进行，并由工厂进行指挥管理。以此为背景，弗雷德里克·温斯洛·泰勒于1895年出版了《计件工资制》，这标志着泰勒制的诞生，其另一本著作《科学管理原理》于1911年出版，自此美国开启了以弗雷德里克·温斯洛·泰勒为代表的科学管理运动。品质管理的职责由操作员移交给了工长；（3）1940年代起，工业生产规模愈益复杂，大多数企业都设立了专职的检验部门，直接由厂长领导，品质控制的职能由工长转交给了专职的检验员，由检验员负责全厂半成品及成品的检验工作。三权分离是专职检验的特点，工厂设立了独立的检验部门，使用专职检验员，将品质控制职能从其他职能中分离出来。有人专职于制定标准；有人专职于产品生产；有人专职于产品检验。不合格品由专职检验人员从成品中挑选出来，从而保证了出厂产品的品质。同时，通过检验，检验人员收集并反馈品质信息，以预防今后出现同类不合格品。但这种品质管理方法也有不足，缺乏从系统优化的角度出发对生产过程进行品质控制，造成当品质出现问题时各工序间相互推诿扯皮，难以明确界定责任；由于是对已经生产出的半成品及成品进行检验，未对生产过程实施预防及控制，当发现不合格品时，木已成舟，难以补救；对成品百分之百检验，当需要进行破坏性检验时，不仅增加了检验成本，还可能延误交货期，而且百分之百的破坏性检验从实践的角度、经济的角度来看既不合理也不可行，随着生产规模的扩大，特别是大批量生产模式下，这个矛盾越来越突出；工厂为减少因检验导致的损失费用，设计出了百分比抽样方法，但这种抽样方法的观点基于样本和总体是成比例的，工厂抽取的样本数始终和检查批量数保持在规定的比值，如按总体的百分之几抽取样品，这产生了大批严小批宽，同质不同法的矛盾，随着产品批量的增大，抽样检验的数量也越来越多，批量越大，检验越严，具有相同品质的产品往往因批量大小的不同而产生完全不同的结果。

2.统计品质控制阶段。统计过程控制（SPC）指对生产过程实施统计技术以进行监控，减少对检查的依赖，解决品质靠事后进行检验把关的不足。沃特·阿曼德·休哈特是美国贝尔电话实验室的工程师，被人们尊称为统计品质控制之父。他认为，品质管理不仅要通过事后的检验，而且在发现有不合格品产生的征兆时就应进行分析改进，从而预防不合格品的产生。他于1924年5月16日给上司的一份备忘录中首次提出了使用控制图的建议，并于1931年出版了第一部品质管理科学专著《工业产品品质经济控制》。1929年，贝尔电话实验室的H·F·道奇和H·G·罗米格共同发表了论文《挑选型抽样检查法》，提出了最早的统计抽样方案，并设计了抽样检验表以解决全数检验和破坏性检验在实践中的困难。他们的理论在第2次世界大战期间得到了广泛的应用。随后贝尔电话实验室在上述成果基础上对统计过程控制进行了有效的实践。1940年代，美国军方在军需品供应商中强制推行统计品质控制技术并制定了Z1.1《品质管理指南》、Z1.2《数据分析用控制图》、Z1.3《生产过程中品质管理控制图法》战时标准，这3部标准基于沃特·阿曼德·休哈特、H·F·道奇和H·G·罗米格的理论，这些也是最初的品质管理标准。1950年代，美国著名的品质管理专家爱德华兹·戴明，在沃特·阿曼德·休哈特之后系统地、科学地提出了基于统计方法的持续品质改进思想。他强调管理者高层对品质管理的决心与参与，认为品质问题应从生产和管理系统上着手解决。爱德华兹·戴明的理论学说主要是戴明14要点，并成为了全面品质管理的主要理论基础之一。美国军方于1958年制定了一系列军用品质管理标准，包括MIL-Q-8958A，品质保证的概念便来源于这部标准，这部标准对西方工业社会产生了比较广泛的影响。北大西洋公约组织（NATO）于1960年代中以MILQ-9858A等品质管理标准为基础制定了AQAP系列品质管理标准，并在AQAP系列标准中引入了设计品质控制的要求。

由于在品质管理方面运用统计方法取得了显著效果，第二次世界大战后，很多国家都开始实践统计品质控制的方法，并取得实际效果。这一阶段，品质管理的职能由专职检验员转为专业的品质工程师负责，他们运用数理统计原理，将事后检验变为事前控制，事后检验的概念开始向事先预防开始改变。但由于过分强调统计技术在品质管理中的应用，导致方法和目的本末倒置，品质工程师热衷于追求统计的算法而非问题导向，不重视发现问题、研究问题、改善问题、总结问题，缺乏从系统上对企业进行品质管理的整体协同思维及能力，为了统计而统计，导致人们认为统计方法枯燥乏味却不能解决问题，这从很大程度上限制了统计方法在品质管理方面的应用，但其实工作中需要运用的统计知识都是基础性的和应用性的。

3.全面品质管理阶段。1960年代，企业面临着日趋激烈的市场竞争，特别是来自国际市场的竞争，客户对产品/服务的品质要求更高，以往，客户通常关注产品实际的使用性能，但这一阶段客户逐渐开始关注产品/服务的经济性、安全性、美观性、耐用性、可靠性等其他方面。为此，品质管理者不得不采取新方法以应对发展中的新问题，系统分析的思想被广泛应用在企业管理实践中，一些企业开始尝试使用系统的观点分析研究品质问题，并认为品质管理系统是处于较大的运营管理系统中的一个子系统；管理理论有所发展，并开始关注员工、鼓励员工参与管理，强调品质管理工作的基础是全员参与；管理科学在应用普及方面也取得了进一步的发展；许多国家的消费者开始意识到自身的权益，一些国家的消费者还兴起了权益保护运动，并逐渐形成消费者保护组织，同假冒伪劣产品的生产、销售企业进行抗争。约瑟夫·莫西·朱兰认为，正是保护消费者权益运动从理论和实践方面推动了品质管理学的发展。在这样的时代背景之下，产品/服务责任和品质保证问题日益受到各国企业的重视，传统的依靠品质工程师运用统计方法对产品/服务的运营过程进行管控，依靠检验人员对产品进行品质检验，已经难以适应新的市场大气候，企业的品质管理思想开始逐渐向全面品质管理转变。

1961年，美国通用电气的品质经理阿曼德·费根堡姆首次推出《全面品质管理》一书，这部书首次提出了全面品质管理的概念：生产出具有合理成本和高品质的产品以符合市场的需求仅关注个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的品质活动进行策划；执行品质职能应是企业全体人员的共同责任，企业应设法使全体人员都具有品质意识和承担品质保证的责任；全面品质管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分符合用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，将企业各部门的研制品质、维持品质、提高品质的活动整合为一体的有效体系。约瑟夫·莫西·朱兰于1951年出版了《品质控制手册》，该书目前已出版至第6版，到目前为止仍是品质管理领域的权威著作，其指出实施品质管理包括品质策划、品质控制及品质改进，并将之概括为品质三部曲。1960年代，阿曼德·菲根堡姆的全面品质管理思想在世界各地得到实践，各国在实践中结合自身所长，取得了丰硕的成果，其中的佼佼者是日本，日本在实践中称其为全企业的品质管理（CWQC）。1970年代日本企业通过CWQC使产品竞争力得到极大的提高，在实施CWQC过程中，日本广泛开展了群众性品质管理活动，发展出品质管理小组、品质改进7大工具等，并通过实践取得了很好的效果。石川馨被誉为品管圈（QCC）之父，其代表作为《品质控制》，他强调有效的数据收集和演示，并通过帕累托图、因果图（石川图/鱼骨图）进行品质改进。菲利浦·克罗斯比的零缺陷理念于1980年代提出，该理念认为品质是免费的，高品质的产品/服务将给企业带来高的利润回报，这突破了以往认为高品质的代价是高成本的认知。

4.标准化品质管理阶段。随着经济全球化发展的趋势，为增强国际技术经济合作，世界各国就消除贸易技术壁垒形成了共识，国际标准化组织（ISO）于1979年单独建立了品质管理和品质保证技术委员会（TC176），TC176负责制订品质管理的国际标准；ISO9000系列标准于1987年3月由TC176正式发布；ISO9001是由全球第一部品质管理体系标准BS5750转化而来，这部标准由BSI于1979年发布；ISO9000系列标准统一了品质管理领域的概念，规范了品质管理活动，品质管理实践进而步入规范化、标准化、程序化的新阶段。迄今为止ISO9000系列标准随着品质管理思想及实践的进步进行了数次修订。

ISO9000系列标准提出了品质管理的八大原则，这些原则也是现代品质管理的基础，见下表。

表5 品质管理的八大原则

5.数字化品质管理阶段。目前，随着计算机技术及信息技术在企业日常运营中的普及，一些企业引入数字化的概念，利用信息技术整合品质管理过程并获取相关数据，使数据成为信息与知识，根据需要生成报表，从而为品质控制、品质预防、品质改善等工作提供支持。

品质管理的理论及企业对品质管理的认知和实践随着社会、经济、技术的发展而不断完善、深化、改进。（1）现代品质管理思想的基础是品质是设计出来的、生产出来的，品质管理的核心是预防与控制，而非事后的检查与纠正。（2）品质管理正朝着一体化方向发展。企业工作流、物流、信息流、品质管理正经历着一体化整合；品质管理涵盖产品/服务生命周期的全过程，企业需要打破传统上基于部门职能化的品质管理模式，利用系统的观点将企业生产与品质管理活动进行整合，实现对产品/服务品质的全过程控制，并在企业范围内共享相关信息。（3）品质管理朝着智能化和网络化的方向发展。信息技术和网络技术不断应用于品质管理活动，使品质管理突破了时空的限制，提高了信息处理能力，从而极大地提高了企业的品质管理水平。

企业管理中的品质控制7步法，见下图。

图3 品质控制7步法

四、中国轿车生产企业管理过程中的品质管理策略研究

（一）中国轿车生产企业发展概况

1.轿车生产企业的特点。轿车工业集劳动、技术、资本于一体，可以产生良好的经济效益，轿车工业在国民经济中的作用很关键，世界上所有发达国家都将轿车生产作为国民经济的支柱产业。轿车生产企业的工业关联度高、传播效应广泛，对上游和下游产业具有很强的带动作用，轿车的研发、生产、销售与国民经济的许多部门密切关联。同时，轿车工业可以起到促进工业结构升级、技术进步、社会进步、优化运输网络结构的作用。轿车生产过程复杂，其不仅以大规模的模式生产，大型的轿车生产企业每年可以生产数十万辆轿车至数百万辆轿车；其也拥有个性化的生产模式，每辆车都可以是独一份的订单。21世纪轿车生产企业的竞争日趋激烈，利润不断下降，企业需要提高效率、降低成本，高品质、低成本的目标推动了轿车工业转型升级的步伐。

2.中国轿车生产企业的发展现状。中国的轿车工业从1953年起步到1978年改革开放前，处于奠定基础阶段，此阶段轿车工业从无到有；从1978年到20世纪末，中国的轿车工业发展迅速，形成了完整的轿车工业体系；进入21世纪后，中国轿车工业进入了一个全新的发展阶段；2001年底加入世界贸易组织（WTO）后，国家降低了进口轿车关税，开放了中国轿车市场，轿车消费也出现井喷行情，轿车进口、生产、销售都迅速增长。目前，中国已经成为全球最大的轿车生产和销售国。中国轿车产销量在短短的十多年中从230多万辆增长至1 900多万辆，年均增长率均超21%；从2009年到2012年，连续4年位列世界第一轿车生产国和消费国，从而在轿车发展史上创造了奇迹。目前，中国的轿车工业已进入稳步发展阶段，中国轿车的销售量占全球轿车销量的比重，从2001年的4.27%增加到了2012年的23.62%；自2011年起，由于外部不利环境的影响及宏观经济增速放缓，中国轿车市场进入微增长阶段。

（二）中国缺陷汽车（含轿车）产品召回情况简介

1.缺陷汽车召回的总体趋势分析。2004年10月1日《缺陷汽车产品召回管理规定》在中国实施以来，几年间，中国汽车召回次数、召回数量、召回数量占销量的比重虽一直都在变动，但召回总数呈上升态势，累计召回次数至2012年底超过500次，有超过900万辆汽车累计被召回。被召回的汽车多为合资品牌和进口品牌，较少有自主品牌汽车实施召回，导致这一现状的主因是自主品牌在召回理念上与国际汽车企业存在较大差距。受中国法律环境及产品安全意识的影响，国外厂商积极按照中国法律法规的要求进行召回并向相关政府部门报备，与之形成鲜明对比的是一些中国企业甚至未实施过一次召回，中国企业更倾向于通过技术服务解决品质问题，中国企业也欠缺使用召回消除缺陷的意识。2012年10月10日中国通过了《缺陷汽车产品召回管理条例》，并于2013年11月1日起施行，从规定到条例的转变是中国汽车工业的关键节点，将会对中国企业实施产品召回产生积极促进作用。

2.召回轿车存在的主要缺陷。在设计、生产和销售轿车的三个环节中，设计和生产环节最容易产生缺陷。因设计问题导致的召回次数是最多的，因设计导致轿车存在火灾隐患需要实施召回的轿车占轿车召回总次数的26.5%，占轿车召回总数的57.1%，火灾隐患在召回缺陷中最为突出。生产过程中的缺陷集中在零部件供应商的生产工艺不当导致零部件品质不良方面，轿车生产企业需要加强对供应商的品质管理，对缺陷产品进行责任追偿，帮助企业降低生产经营风险，减少产品品质损失。通过上述统计可以看出，伴随着生产和销售的增长，轿车的品质缺陷也逐渐暴露出来，导致召回次数和数量不断增加。轿车企业应在企业发展过程中，将品质管理视作持续稳定发展的前提，不断提高轿车的设计水平，加强对供应商的品质考核，强化生产过程中的品质控制，保证设计和生产过程的可靠性，通过这些举措控制、降低轿车缺陷的产生，但企业在加强品质投入的同时，也应在品质和成本之间找到平衡点，做好品质成本控制。

（三）中国轿车生产企业品质管理的特点

（1）过程品质管理的灵活性。轿车生产规模大、工序长、过程复杂，过程品质管理的对象包括连续过程变量及离散过程变量，企业建立的品质管理模型应能灵活地反映生产过程中的物理变化、化学变化，以适应不同过程品质管理的需要，从而实现对生产过程品质的全面管理。（2）过程品质管理的稳定性。轿车生产线通常是按节拍生产的，为保证生产的连续顺行，品质管理系统对波动的反应时间要快，处理效率要高；轿车生产过程中的品质特性异常波动通常是由人员、设备、材料、工艺、测量和环境等品质影响因素导致的，企业需要对这些因素进行监控，及时采取措施有效应对过程品质的波动，保证过程品质的稳定性、一致性，确保生产过程处于受控状态，进而保证轿车品质的确定性、可预测性。（3）品质管理信息的集成性。轿车生产岗位分散，品质过程管理中的各类测量设备、人工分析数据的录入设备分布在通过网络连接的不同位置，品质过程管理中还包含许多并行的品质相关息流，因此，要求信息管理系统对不同位置品质信息的采集、处理、存储、分析具有集中处理能力。（4）品质管理决策的智能性。企业通过将信息技术和网络科技应用在品质管理过程中，提高了品质信息的数据处理能力，使企业能有效利用生产过程中累积的品质管理数据，这些数据经过处理，生成品质管理知识库，用于提高企业品质管理的决策水平。

（四）中国轿车生产企业品质管理的5大核心工具

1.产品品质先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）。确定和制定确保产品符合客户满意所需步骤的结构化方法。有效的APQP有赖于管理者高层承诺符合客户的目标。APQP的目标是增强所有相关人员的联系与沟通，以确保所需步骤的按时完成。

APQP的目的：（1）制订产品品质计划以开发产品，符合客户需求、令客户满意；（2）及时完成关键任务；（3）按时通过生产件批准；（4）客户规范的持续符合；（5）持续改进。

APQP的益处：（1）引导资源令客户满意；（2）尽早识别所有更改，避免发生后期更改；（3）以最低成本按时提供优质产品。

APQP的五个过程：（1）计划和定义。确定客户的需求和期望，拟定计划并定义品质大纲。（2）产品的设计与开发。将设计特征逐步形成为品质策划过程的各个要素；团队成员应考虑包括设计属双方共有、客户所有等情况在内的所有设计元素；生产样品以验证产品或服务能否符合要求；可行的设计应符合生产量、交货期、投资成本、单件成本、品质、规格等要求；可行性研究和控制计划要根据工程图纸、规范、利用APQP的分析工具获取的信息等识别出可能涉及的特殊产品及其生产过程控制的特性并优先考虑；确保全面、严格的审查技术要求和相关技术资料；评审生产过程中可能出现的问题，并进行初始可行性分析。（3）过程设计和开发。开发有效的生产系统，探讨生产系统的主要特性及相关的控制计划。（4）产品和过程的确认。通过试验生产评估生产过程验证的要点，验证生产过程是否符合控制计划和工艺过程图、产品是否符合客户的要求。在正式生产前，应研究和解决相关问题。（5）反馈、评定和纠正措施。APQP不会因过程准备就绪而停止。在生产阶段，所有导致变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，需要对过程的输出、APQP工作的有效性进行评估。生产控制计划是评价产品和服务的基础，评价对象包括计量型和计数型数据。

2.潜在失效模式及后果分析（FMEA，Failure Mode and Effect Analysis）。FMEA是由美国国家航天局（NASA）设计的一组分析模型，是用于识别潜在失效模式及其原因的一种分析方法，也是解决问题的实用方法，在实践中得到广泛应用。通过FMEA的实施，可以在启动产品设计或生产过程之前找到产品的薄弱环节、可以在原型阶段或批量生产之前确定产品缺陷。许多知名轿车企业都采用FMEA来管理和监控设计、生产过程。FMEA有三种类型：系统FMEA、设计FMEA、过程FMEA。

FMEA的具体内容：（1）识别产品需求所涉及的技术、可能出现的问题，需要设计的新产品及配套的系统和工艺，对现有设计和工艺的改进，以前保留的设计、工艺等在新产品或新环境中的应用。（2）FMEA团队包括设计、生产、组装、品质控制、服务、采购、供应商等在内的相关方代表。（3）记录FMEA的序号、日期（包括创建日期和更新日期）、变更信息，确保FMEA根据实际情况的变化及时更新记录。（4）FMEA的实现应基于工艺过程图，应根据工艺的顺序和工艺过程的要求制定工艺过程图，工艺过程图不应轻易变更。（5）罗列所有可能的失效模式、失效影响、失效原因，以及每个操作的过程控制措施。对于过程中的所有工艺，应该识别可能的失效模式；对于每个失效模式，应该罗列一个或多个可能的失效影响及失效原因；为从根本上预防失效，应结合检测失效模式的方法制定工艺控制过程。（6）事件的频率、严重程度和可检测等级的含义如表6。

表6 事件的频率、严重程度和可检测等级

计算风险优先数 RPN（Risk Priority Number）：事件的频率X严重程度X可检测等级=RPN；RPN最坏的结果是1 000，最好的结果是1；RPN用来测量可能的工艺缺陷，以便采取相应的预防措施来减少关键过程的变化从而使过程更可靠；过程修正首先应注意最被关注和风险最高的环节；利用RPN的帕累托图是确定从何处着手的最佳方式。

（说明：帕累托图源于犹太法则（80/20法则）：绝大多数（80%）的问题或缺陷产生于相对有限（20%）的原因。帕累托图是一种柱状图又称排列图或ABC分析法，按事件发生的频率或导致问题的各种因素排序而成，通过排序可以找出导致品质问题的主要因素，从而针对引起问题的主要因素采取纠正措施，经济高效的解决问题。柱状图顶部生成的曲线便是帕累托曲线。造成问题的主要因素包括如下3类。

表7 造成问题的主要因素分类

图4 帕累托图

对累计低于80%的主要问题进行选择，应特别关注那些严重的问题、或具有很高RPN值的问题，制订出纠正方案及完成期限。在实施了纠正措施后，允许有一段稳定期，然后还应针对采取了纠正措施的对象重新计算RPN，并再次通过帕累托图寻找最佳着手点。

FMEA是一种预防措施，应在事件发生之前采取行动，应该在产品出现故障的模式之前完成，而不是事后采取补救措施。

产品开发包括计划与界定、设计与开发、工艺设计规划、预生产、批量生产5个阶段。产品设计、规格、材料、生产过程等的各种变更都应更新对应的FMEA文件；产品批量生产之前的日常活动包括举行FMEA更新会议；作为工艺改进的历史性文件，FMEA随后被转移到生产现场以准备产品的发布；FMEA在生产阶段的主要作用是学习FMEA文件，以在批量生产之前掌握每个控制节点，并审查生产线的有效性；新产品介绍（NPI）FMEA阶段中所有未被质疑的项目自然保留到批量生产现场。

在工艺审核后，必须考虑拾取和放置（Pick&Place）机器精度。设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk。

表8 Ca，Cp，Cpk 的定义及关系

续表

根据公式：Ca=（x-U）/（T/2），可以计算过程（工序/制程）准确度Ca的值。

表9 Ca的评级标准及处理

表10 Cp的评级标准及处理

根据公式：Cpk=Cp（1-|Ca|），可以计算出过程（工序/制 程）能力指数：Cpk的值。

表11 Cpk的评级标准：可据此标准对计算出的过程能力指数作相应对策

表12 Cpk和过程良率换算

FMEA团队应密切监控一次试生产过程，并对生产线进行验证。在试生产后召开会议，评估现有品质控制措施、试生产的产品品质报告，对各环节排名前3的问题研究解决方案。

对项目早期的风险可以使用FMEA管理模式以识别，从而提高企业的生产率和效率，缩短产品面市时间。FMEA文件反映的是不断努力的过程，记录了对工艺的持续改进、设计的最新状态、生产开始后进行的各种更改。各种专家通过FMEA模式从各个角度对生产过程进行检查，采用统计手法研究生产过程，不断反馈给相应的人员，从而改善生产过程、保证工艺的持续改进、避免缺陷。有时为避免缺陷，需要对工艺和设计进行改变。专家的建议方案应是正确的纠正，并能产生经济效益。

3.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。规定了生产部件（包括生产和散装物料）批准的一般要求。PPAP的目的是确定（1）供应商正确理解客户的工程设计记录和规格的所有要求；（2）确认其生产过程是否具有可发掘的潜在能力；（3）实际生产过程中能否按照规定的生产节拍以生产符合客户要求的产品。

PPAP的适用范围：生产材料、生产部件或维修部件的内部和外部供应商。对于散装材料，只有在客户要求的情况下才需要PPAP。

PPAP的内容：（1）总则。首次为客户提供的新的零件或产品（包括特殊零件、材料、颜色），对之前提交零件的不符合进行纠正，因设计、技术规格或材料等变化而引起产品的变更等情况，供应商必须得到客户产品批准部门的完全批准。（2）PPAP的过程要求。生产件：PPAP的产品必须从有效的生产过程中获得。有效的生产过程指1~8小时的生产过程和至少300个连续生产的部件（客户品质代表另有要求除外）。这些部件应在与正式生产环境相同的工装、量具、过程、材料、操作工等条件下进行生产。应对各独立生产过程生产的零件进行测量，包括相同装配线、工作单元、铸模、工装等生产的零件，对代表性的零件也应安排试验。（3）PPAP要求。供应商必须符合设计和规格在内的所有要求。应为散装物料制作需求清单。PPAP的检查和测试必须由获得认可的实验机构完成。当委托外部实验室进行测试时，提交的测试结果必须以实验室名义或是正式试验报告的形式，报告内容包括实验室名称、试验日期、标准等，试验的结果只需描述其符合性是否可以接受。无论提交的零件水平如何，供应商都必须将每次提交的零件记录或注明在零件的PPAP文件中。只有得到客户产品批准部门的批准，供应商才可以获得例外或偏离PPAP要求。

4.过程统计控制（SPC，Statistical Process Control）。（1）它是一种利用数理统计方法对生产过程进行分析和评价的过程控制工具，其原理是根据反馈信息找出导致系统波动的因素及征兆，采取措施消除其影响，使过程保持在仅受正常因素影响的受控状态。（2）科学区分产品品质的正常（随机、偶然）波动和异常波动，以便对生产过程的异常趋势进行预警，使生产管理人员及时采取措施消除异常，以恢复过程的稳定，从而达到改善和控制品质的目的。

生产过程中由于人、机器、材料、方法和环境等5个基本因素的波动引起的产品品质波动是不可避免的。过程处于统计控制状态（简称受控状态）表示过程仅受随机因素影响，这种由随机因素（不可避免因素）引起的正常波动对产品品质影响不大，难以通过技术消除，也不值得花费力量解决；过程处于统计失控状态（简称失控状态）表示过程中存在系统因素的影响，系统因素（异常因素）引起的异常波动对产品品质影响较大，需要通过一定的措施避免和消除。

过程波动具有统计规律性，过程受控表明过程特性服从稳定的随机分布，过程失控将导致过程分布发生变化。为稳定地提供满足客户需求的产品和服务，过程应在受控及有能力的条件下运转。SPC正是基于过程波动具有统计规律性这一特点对过程实施分析和控制，从而消除和避免过程的异常波动，控制过程仅受正常波动影响。

SPC适用于包括品质控制在内的所有管理过程，使用包括统计技术在内的科学方法，强调全过程监控、全系统（全员）参与，从而实现对品质问题的事先预防和对过程的有效控制。SPC是对过程实施有效控制的预警系统，通过SPC可以计算出过程的统计控制界限，对过程实施监控，并判定过程是否受控及是否具备能力，防止不合格产品的产生。通过基于SPC的定时观测和系统测量，企业可以减少对常规检查的依赖、并取消大量的测试和验证工作。通过上述预防和控制方法，企业可以降低成本及不良率，减少返工和浪费，专注于打造核心能力，进一步获得市场份额。

5.测量系统分析（MSA，Measurement System Analysis）。通过测量获得数据，对被测特性定量测量或定性评价，测量的过程就是赋值的过程，通过测量赋值（测量值）给具体事物表示他们之间关于特殊特性的关系。参与测量过程的包括被测量的具体事物、合格的使用量具的操作者、配备的包括量具在内的设备和软件、制定的操作程序。测量过程或测量系统指获得测量结果的整个过程，数据生产的过程就是测量的过程，过程的输出就是其产生的数据。人员、机器、材料、方法、环境、测量这6个基本品质因素将对产品品质特性值的变异产生影响，由于测量因素对工序品质特性值的影响是独立于其他5种基本品质因素的，单独研究测量系统便成为可能。实施MSA是企业持续改进品质的基本前提，正确的测量则是第一步，企业应使用科学的测量系统评价方法，对测量系统进行有效控制。从统计品质管理的角度来看，测量系统的分析本质上属于变异分析的范畴，即分析测量系统所带来的变异相对于工序过程总变异的大小，以确保工序过程的主要变异源于工序过程本身，而非测量系统，同时测量系统的能力是符合工序要求的。MSA针对的是整个测量系统的稳定性及准确性，需要分析测量系统的位置变差、宽度变差。在位置变差中包括测量系统的偏倚、稳定性及线性；在宽度变差中包括测量系统的重复性、再现性。测量系统分为计量型测量系统、计数型测量系统两类。

计量型测量系统在测量后能够给出具体的测量数值，计量型测量系统分析包括：（1）偏倚（Bias）。是指多次测量后理论上的平均值与其参考值之间的差异。参考值的来源主要有：多个准确测量设备所得重复测量值的平均值；专业团体认可的值；当事方达成一致的值或者法律规定的值。（2）稳定性（Stability）。是指测量系统的各个计量特性（主要是偏倚和精度）在时间范围内保持恒定的能力。经过一段长时间下，用相同的测量系统以同一基准或零件的同一特性进行测量所获得的总变差，稳定性是整个时间的偏倚变化。（3）线性（Linearity）。是指在测量系统预期的量程范围内，各点处的偏倚与参考值呈线性关系。线性就是要求这些偏倚量在数学上表现的是其对应参考值的线性回归关系。（4）重复性（Repeatability）。重复性误差指的是同一个操作者使用同一套测量设备，对同一个测量部件的同一特性在较短的时间间隔内进行多次测量，所得结果的一致性。（5）再现性（Reproducibility）。指在各种可能变化的测量条件下，对同一个测量部件的同一特性进行多次测量，所得结果的一致性。在测量系统的实际运营分析中，可以同时进行这些分析，也可以根据具体的情况进行选择。

计数型测量系统只能定性地给出测量的结果，计数型测量系统的分析通常是通过假设检验分析来判定的。

测量系统分析的标准：（1）国家标准；（2）第一级标准（连接国家标准和私营企业、科研机构等）；（3）第二级标准（从第一级标准传递到第二级标准）；（4）工作标准（从第二级标准传递到工作标准）。

测量系统分析的时机：（1）新生产，产品变差（PV）有不同时；（2）新仪器，重复性（EV）有不同时；（3）新操作人员，再现性（AV）有不同时；（4）易损耗之仪器必须注意其分析频率。

测量系统进行分析的基本要求：（1）量具。拟执行测量系统分析的量具应经过计量并确认合格，其分辨力应至少能直接读取被测特性预期变差的1/10。（2）评价人。执行测量作业的人员，均应经过必要的量具使用、维护训练，不至于出现因人员操作问题所造成的测量误差。（3）编制测量系统分析计划。在计划中明确所要进行分析的量具以及评价人、开始日期和预计完成日期等。（4）测量过程为盲测。最大可能地减少评价人在测量过程中的主观影响。

测量系统分析的评定通常分为2个阶段。第1阶段：验证测量系统是否符合其设计规范要求。主要有2个目的：（1）确定该测量系统是否具有所需要的统计特性，此项必须在使用前进行；（2）发现哪种环境因素对测量系统有显著的影响，例如温度、湿度等，以决定其使用之空间及环境。第2阶段：目的是验证一个测量系统一旦被认为是可行的，应持续具有恰当的统计特性。

（五）中国轿车生产企业的品质管理具体策略分析

1.品质管理策略之一：六西格玛管理法

（1）关于六西格玛管理法

西格玛一词来源于统计学中标准差σ的概念，标准差σ表示数据相对于平均值的离散度，六西格玛表示统计学中的6个标准差。

图5 无偏情况下各西格玛水平与缺陷率

（DPMO（Defects Per Million Opportunities）：百万机会的缺陷数；DPO（Defects per Opportunity）：在每个机会中出现缺陷的概率，代表每个样本的缺陷数与机会总数的比率：DPO=以百万机会的缺陷数表示时为

实践中，过程输出品质特性的分布中心与目标值之间完全重叠的概率非常小，由于在长期运营中过程往往受到人、机器、材料、方法、测量和环境等因素的影响，最终会造成过程输出的分布中心偏离目标值的情况。所以，在计算过程长期运营中的缺陷出现比率时，通常将正态分布的中心向右移动正1.5σ或向左移动负1.5σ，在这种情况下的六西格玛品质水平对应于3.4 PPM缺陷率。

用Z表示有偏情况下的西格玛水平：Z=Z0+1.5。

图6 有偏情况下各西格玛水平与缺陷率

六西格玛管理法首先是一种管理哲学，有主体（企业）、媒介（方法及工具）及客体（管理对象）。六西格玛管理哲学基于如下5项原则：①符合客户的需求令客户满意是六西格玛管理的出发点，所有影响客户满意的方面企业都应关注，特别是客户本身对于产品/服务的使用目的、期望符合的效果、性能、可靠性等要求，企业实施的产品/服务标准及规格等都应建立在客户需求的基础上，帮助客户实现客户本身价值的最大化，而不能仅仅从推式生产的角度出发，单纯以技术的角度或产品/服务的角度为出发点，单纯追求企业本身价值的最大化，这就需要企业从更加广泛的品质视角出发拟定品质策略。②六西格玛管理法的实施应建立在数据和事实的基础之上，从而发现问题、研究问题、解决问题；首先要明确管理的对象，即所要评价的问题、过程、项目、或改进机会，收集相关的基于数据的事实，以此为基础建立管理对象的基线（指标），以此为客观基础在相关部门间进行沟通，设计出改进措施，并从成本效益的角度进行分析，对有实施价值的管理对象，量化改进措施的效果并实施改进措施，就管理对象采取改进措施的效果进行前后比较，进行总结和改善，并复制、推广改进措施。③应主动对管理对象进行管理，从企业整体着眼，立足体系，建立风险评估体系，实施风险评估，确认风险点、优先事项、重点管控点等，进行日常检查及重点管控，尽早发现问题、研究问题、解决问题，实施预防为主的管理，从而避免成为消防队员，担任救火队长的角色。④六西格玛管理法需要企业引导员工关注三个方面的关系，即企业和客户的关系，企业和供应商的关系、企业内部横向及纵向部门之间的关系；使员工了解企业的战略、目标、过程及部门间的相关性等，从而使员工能从整体出发，明确自身的岗位在企业中的位置及作用，具备协同意识，能配合企业的整体运营，实现企业效益的最大化，而非追求自身利益最大化。对于运营中一些可左可右没有标准的问题，全凭个人理解而做决定的问题，应制定协商机制，在不影响目标的前提之下，争取最大的共识，设定评价标准或操作方案，避免在这些琐碎的问题上纠缠耗费，甚至为了一些无关对错而完全属于个人喜好、或纯粹为了争夺谁说了算等细枝末节形成内耗，以至影响组织的整体绩效与内部和谐。⑤企业实施六西格玛管理法的目的是追求持续改善，在不断降低成本或提高效率的前提下，不断向企业内外部客户提供更好的服务，从而实现企业效益的提升。各种实践的结果都有双面性，即会有好的结果，但也存在失败的可能。有些实践，有可能因为天时地利人和，结果远远高出目标的设定，有些实践，却因为各种因素，产生的结果不尽如人意，毁誉参半，还有些实践，其结果就是失败，或者直接半途而废了，但企业仍应鼓励实践，鼓励创新，毕竟除非发生违反道德或法律的问题，成绩始终是首位的，不管是成功的实践或失败的实践都为企业积累了宝贵的经验并培养了人才，从长远看，只要企业肯总结、善改善，收获必定大于付出。

六西格玛管理也是科学的管理方法。六西格玛管理法的基础是对需求、功能、过程等进行量化，对测量方法及工具进行梳理及整合，通过测量收集数据，进行统计分析，目的是基于事实，量化问题，用数据说话，客观地反映企业现状，寻求正确的问题解决方法，对实施过程进行优化，从而实现企业的品质策略。

六西格玛有狭义和广义之分。（1）狭义上，六西格玛只代表统计学的意义。六西格玛水平是衡量过程符合客户需求能力的定量测量方法，并以此为基础，确定改进目标、寻找项目改进的机会。西格玛水平将过程输出的平均值与客户要求的目标值（理想值）、标准差与客户要求的公差限（允许的品质特性的波动范围）进行比较，假设过程输出的品质特性的分布中心与目标值重合（即无偏移情况），并且服从正态分布，则σ越小σ的水平越高，过程输出的品质特性的分布就越靠近目标值，该特性落到公差限外的概率越小，过程符合客户需求的能力越大，过程中出现缺陷的概率越小；相反，σ越大σ的水平越低，过程符合客户要求的能力越低，过程中出现缺陷的概率越大。从理论上讲，六西格玛品质水平意味着正态分布从正6σ到负6σ均在公差下限到公差上限范围内，绝大多数的过程输出都集中在客户需求的目标值附近，此时过程符合客户需求的能力就很高。（2）当代有影响力的品质奖评审标准如中国的全国质量管理奖、美国波多里奇品质奖、欧洲品质奖、日本戴明奖，及一些国际通用品质管理体系标准如ISO9000系列标准、TS16949系列标准等，客户满意都被列为关键的评定内容和评价标准，品质因素中包含了影响客户满意的因素，而客户则包括了内部客户及外部客户，广义品质概念的提出正是基于此。在品质管理实践之初，品质意味着符合要求或规格，但这种观点从企业及产品、服务本身出发，而没有考虑到客户的要求，属于传统的推式（Push）生产理念，而现代化的生产是基于拉式（Pull）的生产方式，以客户需求为起点，对供应链及生产过程进行有效整合，从而获得客户满意，因此现代对于品质的定义是一组特性符合需求的程度，这个定义便是从客户满意的角度出发的。广义六西格玛管理方法属于管理领域，基于过程创新以提高企业核心过程的运营能力，通过降低运营成本、缩减生产周期等方法提高客户满意度，进而提高企业的经营效益。

六西格玛管理法作为帮助企业获得可持续竞争能力的经营策略，所研究的对象便是如何提高广义的品质水平；六西格玛水平泛指品质水平符合3.4PPM，是企业对于品质的一种追求，也是企业的目标之一，这个目标需要通过企业的整体经营以实现；实践中，对于产品/服务品质产生影响的因素众多，涉及到企业的所有部门，如市场部、销售部、采购部、生产部、品质部、后勤支援部等，覆盖到企业生产的全过程，如下料、加工、装配、检验、包装等，关系到企业的所有人员，如董事长、经理、主任、班组长、员工等；要实现企业的品质策略所设定的目标，需要领导者从企业的宏观上看待品质问题，从统领全局的角度对品质策略从系统上实施管理，动员企业内所有部门、全体人员参与品质管理，而非仅仅依靠品质管理部门本身。

广义的六西格玛管理法针对的并不仅仅是产品/服务的品质，它是一种基于系统思维的管理理论和实践方法；它始于客户需求，通过对事实的收集、规范的利用统计分析方法对数据进行分析，建立基于过程改进、业务过程再造的企业管理系统，从而推动企业不懈地追求完美的产品/服务品质；这种革新方法的核心是对不同的管理对象实施专业化的过程改进，而这种专业化的改进过程便是基于DMAIC的产品/服务改进过程。

六西格玛的DMAIC过程改进就是通过对过程的考察，用数据的分析方法，以财务指标作为评价标准，找出过程中需要改进的项目或机会，通常每个六西格玛项目就是一个DMAIC循环。DMAIC循环包括五个相互关联的阶段：界定（D）；测量（M）；分析（A）；改进（I）；控制（C），依照这个过程的五个阶段，可以有效地实现六西格玛突破性改进。团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，这中间包括了许多活动，通过DMAIC过程的活动方式，团队成员可发挥最有效的作用，完成项目使命。

表13 DMAIC改进过程

（2）六西格玛管理法案例评析——以嘉泽企业为案例

六西格玛管理法在轿车生产企业中主要采用自上而下、由点及面的实施模式。企业应当结合实际制定六西格玛推进的细则，规范六西格玛管理工作的具体内容，工作职责与权利的定义应清晰明确；六西格玛管理法能否顺利实施，各层级领导的作用尤为关键，应建立各层级领导的六西格玛绩效指标，从制度上支持六西格玛管理法的推进及实施；六西格玛管理法推进及实施的中坚力量包括倡导者、黑带、绿带、协调员等，这些人员应尽量从企业内部进行培养，因为他们了解、熟悉企业的情况。

六西格玛管理法将企业的客户满意度管理、精益生产、过程改进等管理工具进行了整合，在企业中实施时需要考虑如何将这些管理工具进行梳理、归并、优化，建立管理工具的使用指引和操作指南，有效的将这些管理工具融入到企业日常的工作中去，从而提升产品/服务生产过程的稳健性。

（3）六西格玛实施实例

本节研究了嘉泽企业实施六西格玛管理的过程。

六西格玛管理在嘉泽企业的实践经历了三个阶段：①起步阶段：企业首先确立了实施六西格玛管理的组织架构；以企业下属的熊猫轿车厂作为试点，先行培训了一批黑带，将六西格玛管理运用在熊猫轿车厂一些重点项目的过程改进中，并取得了实质性的成果；向企业内的所有岗位及人员就六西格玛管理的方法进行了宣导与轮训，在企业内掀起学习与实践六西格玛管理的浪潮。②稳步阶段：通过上述举措为企业全面实施六西格玛管理培养了一批骨干，这些骨干成为了企业内传播及应用六西格玛管理的中坚；将六西格玛管理的试点经验向企业内其他主要业务部门进行复制推广；重点从精益生产、客户满意度、售后千台故障率等管理聚焦点出发，选择需要实施改进的项目；通过项目的开展，形成了基于六西格玛管理的标准化的语言定义，六西格玛的体系框架逐渐成型，并不断改进、完善；通过实施六西格玛管理，为客户及企业带来了实实在在的效益。③超越阶段：企业的运营绩效提升明显；企业将六西格玛绿带培训普及到全体员工，六西格玛方法被员工应用在日常的工作中；六西格玛管理融入到企业的文化中，并在企业中深入人心；企业开始着眼于提升综合运营六西格玛管理的水平。

企业高度重视人员的培养工作，将六西格玛管理培训视作贯彻企业品质战略的基础工作与重中之重，在人员的培养上借鉴了陆军军官学校（黄埔军校）的培养理念，首先将培训视作对企业品质战略、品质方针、品质目标等新理念的宣导贯彻工具，重视员工品质方面的理念养成；强调六西格玛管理工具的基本原理、管理体系、应用工具的训练；工学结合，先提供培训，再安排实践，最终能按照企业的战略部署，落实品质方针、品质目标，解决企业的实际问题，为企业创造价值。对于六西格玛黑带首先挑选认可企业战略、管理理念的人员，再通过考试在这些人员中进行选拔，这样的选拔方式公开透明，优中选优，引导员工通过努力获得机会，而非通过钻研门道、潜规则获得提拔，通过这种模式选拔出的人才货真价实，在将来担当六西格玛黑带，甚至更重要的管理岗位时更能获得员工的认可也更具备领导力。

企业强调六西格玛培训要为企业的战略目标服务，要覆盖到全体员工，培训应以问题为导向，具有实用性及应用性。企业的培训部门根据要求规划了六西格玛培训方面的机制，包括3个方面：（1）制定培训计划：每年1月分别针对管理层、倡导者、黑带、绿带、协调员、其他员工制定六西格玛培训计划。为期2天的管理层及倡导者培训安排在3月份；为期4周，每月1周的黑带培训安排在5月起；为期5天，每周1天的绿带培训安排在5月起；为期2天的协调员及其他员工的轮训安排在2月起；（2）采用互动教学的形式开展培训，包括随堂练习、团队互动、项目分析等；培训中应结合案例，培训员工理论联系实际，发现问题、分析问题、研究问题、解决问题的能力；培养员工的团队技巧和领导力；（3）培训材料的编写应结合企业将要实施的六西格玛管理课题不断更新；针对生产过程中的过程改善、降低过程变差、提高生产效率等方面展开；教材还应体现知识的基础性和应用性的特点，对于统计知识应深入浅出通俗易懂，以现场能应用、能解决问题为宜。

六西格玛项目的选择牵一发而动全身，一旦选择了，企业将投入资源，项目很难中途撤变。因此在六西格玛项目的实施过程中，应建立六西格玛项目的立项排序系统，将企业需要改善的问题进行排序，根据80/20法则选择项目；企业应建立企业层面的项目选题小组，及各单位内部的项目选题小组；所选择的六西格玛项目应结合企业的品质战略、日常改进、及急需解决的问题；项目的选择以自上而下为主，自下而上为辅；项目涉及企业的品质战略，则选择应自上而下的进行；对于日常改进及急需解决的项目的选择，以自下而上的方式进行；对于日常改进及急需解决的项目在选择过程中由各单位自行申报申请立项，所申报的项目由各单位的项目选题小组预审核通过后，提交企业层面的项目选题小组进行选择，由企业层面的项目选题小组对各单位申报的项目进行通过率统计，并计入各单位的六西格玛项目选择的绩效。

特许任务书所提供的信息是关于项目问题的综述，为项目负责人、过程所有者、倡导者等项目相关方提供信息；项目成员许诺支持项目并在特许任务书上签字；特许任务书包括如下内容：项目背景介绍，项目的重要性，目前存在的问题，项目与上级业务目标之间的关系；项目的具体过程、项目的具体问题、问题产生的区域、问题的程度、项目的范围；对关键品质特性（CTQ）的缺陷进行定义：对用变量型数据测量的缺陷采用数字的形式进行定义，对用属性数据测量的缺陷采用书面描述的形式进行定义。

企业应建立六西格玛项目管理信息系统，实现对项目的日常管理。通过管理信息系统，可以提升日常管理的便捷程度，降低各种资源的损耗，并能将收集的信息转化为知识。管理信息系统主要用于项目提交、进度更新、项目跟踪、项目监控等，使相应项目信息的查询、更新、利用、日常化管理等工作更加便利，还可根据所输入的查询条件，自动生成报表。

为从制度上增强各单位对六西格玛项目的落实，嘉泽企业分别编制了《六西格玛工作细则》、《六西格玛考核办法》2个企业层面的文件。《六西格玛工作细则》详细规定了项目开展过程中各方面的基本要求，包括项目的日常工作开展、工作过程、基本工作布置等方面；《六西格玛考核办法》建立了详细的考核机制，规定奖惩办法细则，从制度上引导、激励各单位及相关人员落实项目的热情。

实施六西格玛项目的关键是项目开展情况的跟踪，目前嘉泽企业已经发展出了一套项目评审方法。各单位内部的选题小组组长负责从单位内部的专业技术角度跟踪项目实施效果；评审小组由黑带担任组长，主要确保六西格玛项目在实施的过程中不偏离主线，项目实施过程中的规范性、项目改进总结材料能符合格式要求。项目的开展过程中，主要采用的评审方式有2种：①专题评审会议：对项目的实施进展情况进行的过程监控，对项目的完成情况从品质和进度等方面进行评价打分，并安排和布置后续工作；②现场检查会议：项目实施的现场检查会议应不定期的召开，对项目的进度、措施、效果等方面进行现场抽查，并进行评价打分。

嘉泽企业建立了各单位六西格玛项目实施情况排名体系，对各单位实施六西格玛项目的进度、品质、阶段等以周为单位进行评比，每周公布各单位的项目实施进度、存在的问题、得分情况及排名，并计入各单位的六西格玛项目推进绩效，各单位根据公布的信息，对本单位项目的落实情况进行总结及改善。

此外，嘉泽企业主要从2方面对各单位进行综合评分：①综合贡献度方面：主要评价各单位所实施的六西格玛项目对企业总体效益贡献的大小，关注点是各单位显性的硬收益；②推进成熟度方面：主要评价各单位六西格玛项目内部过程管理的完善程度，关注点是持续改善活动对企业经营隐性的长期影响。

人员认证方面，企业制定了六西格玛黑带及绿带的认证标准，并每年定期组织开展相关的人员认证工作，通过认证使六西格玛专业人员获得荣誉感、归属感、影响力；企业建立了黑带人员的奖励政策，对相关人员给予各种奖励、为他们在职业发展方面提供更大的成长空间。

嘉泽企业的六西格玛项目实施成效从财务收益、千台客户抱怨数、客户满意度、人才培养等几个方面对绩效进行考核。

本案例中，依据六西格玛管理在嘉泽企业内部的推进步骤进行展开，对嘉泽企业六西格玛的展开及推进方法进行分析，展示了推进的总体步骤及方法，对六西格玛的推广起到理论研究意义和示范作用。

2.品质管理策略之二：丰田生产现场品质管理方法

（1）关于丰田生产现场品质管理法

美国著名品质管理学家爱德华兹·戴明博士的戴明管理14条简洁易明，成为丰田生产现场品质管理法的重要理论基础。此外，爱德华兹·戴明的品质管理思想还包括，为提高产品/服务品质及提高生产效率应在设计及生产方面降低不确定性；为实现可持续发展，企业应生产高品质低价格的产品/服务以符合最广大客户的需求进而占领市场；为全面提高产品/服务品质，组织应突破以前的文化限制，进行系统、全面、彻底的品质改革。关于品质的改进措施，爱德华兹·戴明对沃尔特·休哈特博士提出的PDCA循环进行了采纳、宣传、普及。PDCA循环是一个螺旋式上升的过程，周而复始，不断解决老问题，发现新问题，没有终点，具体包括计划（P）、执行（D）、检查（C）、行动（A）。

客户第一的理念如今已深深地融入丰田人的内心深处，而该理念的重要性在丰田佐吉创立丰田织机时就认识到了，并由他亲自在企业内强力推行了该理念。

丰田喜一郎是丰田轿车的创始人，他对丰田生产现场品质管理法的重要贡献体现在三个方面：①提合理化建议制度于1951年经丰田企业正式制定；②从基础工业入手，着眼于整体素质的提高；③将科学管理应用于生产过程中，丰田喜一郎创造了丰田生产方式（JIT），实现了从传统的整批生产方式向弹性生产方式的转变，之后的丰田企业副总裁大野耐一将该生产方式进一步发展成为精益生产模式。

上述关于品质管理的思想构筑了丰田生产现场品质管理法的理论基础。生产现场品质管理是丰田全面品质管理思想的源泉，是丰田品质管理体系的特色及关键所在，更是确保产品/服务品质的重要环节。丰田生产现场品质管理法需要做好对工序的日常维持管理、变化管理，以保持生产过程的稳定性，从而防止过程异常及不良品的产生。丰田生产现场的品质管理法通过品质问题应在工序内保证防止于未然并防止品质问题再次发生、后工序就是客户两个方面进行落实。

产品/服务的品质不是依靠检查出来的，检查只能发现已经产生的问题，并阻止不良品的流出，而无法预防品质问题的发生或再发生；优质的产品/服务是设计出来的，是通过工序生产出来的，因此应在工序内保证品质。现场管理应做好日常工序的维持管理，识别出过程中的人员、机器、物料、方法、环境、管理等可能会对工序的平稳运营造成影响的因素、环节所在，采取预防措施、监控措施、预警措施等，尽早发现异常，实施对策，将问题解决于萌芽阶段，从而保证工序状态的有序、稳定、可控；对于用户反馈及工序内出现的品质问题为防止问题的再次发生，应追查真正的原因，并采取纠正措施、预防措施，并验证对策措施的效果；对导致过程异常或产品/服务不良所采取的对策应是长期并且有效的对策。应对问题的速度应当迅速，在导致问题的真正原因被确认之前，应迅速制定临时对策；此外，应通过品质管理信息系统等现代化手段，收集过程异常及品质问题的历史数据、问题产生的原因、所采取的对策措施等，并将这些信息形成知识，用于积累。

受前工序工作结果影响的工序便是后工序，丰田佐吉的客户第一思想中的客户也包括了后工序。工作时应像对待客户一样对待后工序，在工作中考虑后工序可能存在的困难，并在本工序予以解决或降低，确保本工序的产品/服务品质，为了让后工序开心而工作，不给后工序留下麻烦。

丰田生产现场品质管理法通过保持生产过程的稳定性及落实后工序就是客户的思想，从而保证了生产过程的稳定性并避免了不良产品/服务的产生。

2.丰田生产现场品质管理法的案例实施——以嘉乐企业生产现场的品质管理为例

丰田生产现场品质管理法是一种基于体系的管理方法或称管理体系，过程控制是确保该体系有效运营的关键，过程控制能否有效则取决于所采取的方法，及这些方法能否被企业的员工在理念上认可并在实践中落实。①要成功地领导及运营企业，符合设定的品质方针及品质目标，关键是确保体系的正常运转，这也是过程控制的目的。可采用目视化管理的方法，对运营状态与结果进行透明化的管理。②企业是由元素组成的一个整体，元素是管理体系的组成部分，这些元素相互关联且相互作用，需要识别出体系中的各个元素，对元素的运用综合考虑，采用统筹的方法将元素进行排序、排列、组合、分层、关联、协调、控制。具体到生产现场的品质管理体系，就是需要将现场实际操作人员及企业内部其他负有不同职责、从事不同工种的各有关部门及人员进行有效的组织与协调，鼓励跨部门的团队合作，以有效的实施生产现场的品质管理。③能否有效运营生产现场的品质管理体系的基础是形成企业的品质文化，关键是落实对人的培养。应针对生产现场所需要的知识与技能建立培训体系，其中技能方面的培训要以符合现场品质管理的需要为抓手。嘉乐企业生产现场主要从以上3个方面来落实丰田生产现场品质管理法。

目视化管理方法。①视觉相较于人类感知外界事物五感中的其他四感听觉、触觉、嗅觉、味觉，具有获取信息量大、及时方便、快速准确等优点。为保证现场品质管理体系的有效运营，对运营状态及运营结果实施目视化管理便成为最好的方法。只有生产现场人员及其他相关部门人员的密切配合生产现场品质管理体系才能有效运营。目视化管理可以使现场的布局明朗、路径清晰、物流与生产过程协调畅通、物料管控可追溯、品质状况可识别、生产状态可辨识、并且能将问题显现。通过目视化管理使得部门内及部门间的员工即使对现场不熟悉，也可在目视化管理体系下掌握现场实际状态、了解问题，进而实现管理效率的提高。②应将品质目标目视化，这样员工可以知道努力的方向。③目标实现结果方面可区分为用户反馈的品质问题及工序内的品质问题两个方面。用户方面，需要在员工心中强化用户第一的意识，目视化用户反馈的品质问题，以便所有员工都能清楚问题所在；工序内的品质问题方面，应目视化品质问题，利用统计图表等方法分析问题，识别出引发问题的真正原因，并将原因目视化。④对于用户反馈及工序内出现的品质问题，应用80/20规则，予以排序选择，拟定改进项目，制定问题解决的方法与措施，并目视化这些改进项目、方法、措施，并对最终的效果进行评价，这样既可以横向在各职能部门之间展开并协调改进项目，也便于为员工安排工作与培训。⑤各种管理体系的实施与运营，都有内在的规则与秩序。应归纳、总结、简化规则，应梳理、调试、优化秩序，并目视化这些规则与秩序，从而让所有员工都能了解、接受、掌握并遵守。

目视化管理可以清晰呈现现场品质管理体系的运营状态，据此可以清晰判断出体系的运营效果、品质、进度；通过可目视化的各种图表可以分析潜在的问题，识别出真正的原因，并采取纠正与预防措施，从而保障产品/服务的品质；通过目视化管理还有利于提高全体员工的品质意识，增强员工查找问题、分析问题、研究问题、解决问题、进而实施持续改进的能力。

在实施目视化管理后，还需要通过会议沟通对现场品质管理体系运营过程进行有效控制，会议形式主要有用户反馈的品质问题现场分析会、每周加工不合格现场分析会、月度生产现场品质分析会。①对用户反馈的品质问题一定要召开品质问题现场分析会。在用户反馈了品质信息后，企业应及时识别问题，组织现场人员展开调查，并就调查结果进行细致分析，并于5日内将调查结果在现场分析会上进行现场报告。在现场会上，应对引发问题的原因及调查的结果进行确认，识别真正的原因，查找还有没有其它原因引发问题，如何采取有效的纠正与预防措施，如何防止并杜绝品质问题的再发生。②每周应召集所有与品质管理相关的职能部门的人员一起参加在生产现场召开的加工不合格现场分析会，内容包括各生产线汇报上周加工过程中出现的品质问题，问题的成因，采取的纠正与预防措施，与会人员应共同确认引发品质问题的原因是否被正确识别，还有没有其他原因，确认纠正与预防措的有效性，对一些好的举措是否可进行横向复制实践。③生产现场品质分析会每月都要召开，会议内容包括现场人员对品质管理情况的汇报，及相关职能部门对品质问题调查的结果，通过会议，使企业品质工作状况在现场人员与相关职能部门人员之间得到有效沟通，有利于形成统一意见及增强工作的平稳推进。

品质分析会是企业对品质方针、品质目标、品质问题的再发防止思想的落实；可以掌握生产现场品质管理体系在落实、运维、效果等方面的情况；企业应对现场品质管理的具体要求做出指示，以提高现场生产人员的品质意识并掌握下一步品质工作的重点；有利于跨职能部门之间的沟通协作，向各横向部门展示了可供借鉴及可复制实施的经验与方法；为企业现场品质管理体系的有效运营及持续改进做出了保障。

管理活动的主体是人，生产现场品质管理体系的成功实施是建立在具备相应能力的各级员工基础之上的。企业可通过课堂讲座、网络课程、外部培训、生产现场培养等途径分别为不同层次的员工提供与现场要求相适应的品质意识、理论知识、操作技能、问题解决方法等方面的培训，就丰田生产现场品质管理法而言生产现场培养是这些培训途径中的主要途径。企业应建立有效的现场人员培养体系。①企业应根据发展方向，明确产品/服务品类，识别人员所需的能力要求，设计人员的岗位技能指引，确定不同岗位不同层次人员的培养目标，引导员工按照企业的需求进行能力建设。②企业应建立品质方针、品质目标、品质手册、程序文件、作业指导书等。这些文件就成为现场运营的规则，现场品质管理的基础，及现场管理人员、检验人员、作业人员的行动守则。据此而为，现场的运营就能井井有条，工序的过程能力就能得到保证，当出现异常情况时能及时预警，出了问题能实现从成品到原料的追溯，进而保障了产品/服务的品质。所以对于行为守则的遵守是现场人员应具备的基本素养。③现场的运营过程，有时会出现异常，而异常情况的出现则有可能导致品质不良的出现。现场人员需要对运营过程中异常情况的出现保持敏感；当异常或品质不良出现时，现场管理者和检验人员应基于PDCA方法实施改善，应追究导致异常或品质不良的真正原因，并采取有效的纠正与预防措施，并跟进验证所采取措施的有效性。现场人员需要实事求是，学会现地现物；对原因的分析、采取的措施、及对有效性的验证等都应基于数据。④根据现场作业内容，可以将现场作业划分为在生产线上从事的具体作业；为生产线的作业而从事的计划、协调、后勤等支援性作业；为保证过程的运营品质及最终产品/服务品质而从事的监督与检查作业。⑤将现场操作人员的技能等级划分为初级技能、中级技能、高级技能、技师、高级技师五个级别：将现场负责技术与管理的人员的技术等级划分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师（副高）、高级工程师（正高）五个级别。⑥为使现场人员的能力符合要求，应对现场人员根据现场作业内容、技能或技术等级等设计不同的培养方案与内容。培训包括入职的拓展培训、计划内的培训、转岗返岗培训、突发事件的应急培训等。⑦应制定企业层面的培训战略，并落实到部门、岗位、个人。分别拟定企业、部门、岗位的培训计划，计划应包括培训科目与内容、参训人员、培训时间等；个人的培养计划应与企业的业务发展及个人的职业成长相结合，并应以企业的发展方向为主导；企业通过在培训上的投入，将员工视为资源进行发展，员工可以感受到企业对他们的重视，并愿意与企业共同成长。⑧对培训的效果应进行检查。应制定验证培训效果的程序文件，培训效果的验证应具体并量化；应收集参训人对培训讲师、培训时间、培训内容、培训形式等的反馈信息，用于改进培训工作；应安排专门的人员对参训人员的态度、对培训内容的掌握、实际操作能力、解决问题的能力、沟通能力等进行评价；对参训人的评价包括书面及实际作业两种形式，并分阶段进行。书面答卷主要考察答卷人的逻辑能力、文字表达能力等，评价以现场实际作业中的操作能力、解决问题的能力为主；评价的结果应反馈给参训人员并得到参训人的确认。⑨现场培训的方式以导师制为宜，由导师在现场根据实际情况给予实践指导，指定书目进行理论学习，并根据培训的效果对培训计划进行调整；负责培训的导师应具备理论基础、一线工作经历、及参与过较大/复杂项目、或有过解决较大实际问题的实践经验；现场的运营都是要出实绩的，培训所提供的内容应理论与实践相结合，并经历过实践的检验，一定要能解决现场的问题，所以要杜绝从学校直接到管理岗位或培训岗位等缺乏基层磨砺的人员担任生产现场品质管理体系方面的导师。⑩培训的内容应根据现场实际情况和需要制定，培训的内容尤其应继承前辈的经验总结，这些经验总结来源于企业本身，对于企业文化的传承与发扬尤为关键。一个企业的发展都有其来龙去脉，要避免外来新人对于本企业前辈经验的完全推到重来，以免造成既无法开来又无法继往的混乱局面。11○培训应结合现场实际需要展开，主要是现场的作业指导书、产品/服务规格书等；培训应以解决问题为导向，坚持在做中学、学中做，通过培训起到统一认识、达成共识、落实方法、解决问题的效果。

落实丰田生产现场品质管理法应在进行现场规划的基础上实施目视化管理，通过现场品质分析会掌握生产现场品质管理体系的落实、运维及效果，通过建立人员培养体系，培养员工遵守规则、学会现地现物、掌握技能、传承企业品质文化，为落实丰田生产现场品质管理法奠定人力资源基础。

3.以上两种品质管理策略的对比分析

通过上述两个案例，分别对六西格玛管理法和丰田生产现场品质管理方法进行了分析，通过对比可以发现两者的不同点与相似点，如表10所示。

表14 六西格玛管理法与丰田生产现场品质管理方法的对比分析表

通过对六西格玛管理法和丰田生产现场品质管理方法这两种品质管理策略的对比分析，可以得出以下几点在品质管理策略方面的启示：（1）为有效克服运营过程中的不足，在实施品质管理的过程中需要综合运用不同的品质管理方法，结合企业自身情况，整合构建有效的品质管理模型。（2）产品/服务品质的改进是一项系统工程，不仅要学习多种品质管理方法，还需要在实践的过程中不断检查、总结、改善，从而实现对产品/服务品质的持续改进。（3）人永远是第一生产力，需要构建有效的培训体系，加强对轿车生产企业的全体人员的培训、培养。（4）在品质控制的文化方面，要向全体人员大力宣传品质管理的意识。品质管理需要人人参与，应通过会议、培训、绩效考核、宣传刊物等方式方法将品质管理需要全员参与的企业文化在企业内部宣传开来。

五、对中国轿车生产企业管理过程中的品质管理策略的思考与建议

中国的轿车生产企业目前面对着三大挑战：轿车生产企业本身面临着品质升级的要求、客户开始形成对轿车产品/服务的品牌意识并对轿车产品/服务的品质要求越来越高、加入WTO后与国际老牌轿车企业的竞争日渐激烈。本文通过案例分析对优秀轿车生产企业实施的公认且有效的品质控制手段进行了分析对比，认为中国的轿车生产企业可采取以下品质控制策略以应对挑战。

首先应当制定有效且可行的品质战略，并对品质战略进行展开和评价。第一，在制定品质战略时，首先应用PEST模型，对政治环境（P）、经济环境（E）、社会环境（S）、技术环境（T）进行分析；接着按照波特五力模型，分别对供应商及购买者的议价能力、新进入者及替代产品/服务的威胁、同业竞争者的竞争程度进行分析；最后利用SWOT分析法，对企业本身的优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）等进行评估，企业需要根据自身优势与劣势识别出能够做到的，结合机会和威胁识别出可能做到的，将能够做到的与可能做到的进行有机整合，最终制定出品质战略；当前在制定品质战略时，可持续发展及社会责任的要求也因予以考虑。第二，展开品质战略，将战略具体到目标，形成目标体系。应对目标进行层层分解，将大目标分解为可落实的具体目标；在纵向上分解到各层次、横向上分解到各部门、时序上分解到具体的负责人员，并明确主体的目标责任。第三，对品质目标的关键环节设定可测量的绩效指标，例如在品质、进度等方面对目标进行测量，从而对战略的实施过程进行控制和评价。

依照ISO9001标准的要求，构建适合、有效的品质管理体系以实现对企业整体运营过程的持续改进，进而实现对产品/服务品质的改进。构建品质管理体系要解决的问题层面是管理层而不仅是操作层，其中首要解决的问题就是管理者对品质工作的态度问题。强化各级管理者，特别是最高管理者在品质管理体系中的主导作用和关键地位是建立品质管理体系的关键。品质改进工作是一个持续的系统工程，企业的品质管理体系的构建与改善工作永无止境，应通过内部审核、管理评审、外部审核等机制不断发现改进机会，确定新的改进目标，进行自我完善。

整合品质管理的思想、方法、工具并应用在产品/服务设计及生产阶段。对于企业中品质管理方面的老大难问题，应以问题为导向，设立六西格玛项目，以推动问题的解决。

品质改进活动是团队活动，应鼓励全员参与及跨部门的合作。企业的品质管理工作及品质问题的解决是无法由一个人或一个部门单独完成的，需要在员工中培育团队精神。

产品/服务和工艺设计中应运用并行工程的思想。为生产出高品质的产品/服务，在产品/服务设计阶段应采用面向可生产性、可装配性、可维修性等的理念和方法，对设计、生产、维护、售后等进行并行和集成思考，统筹规划；组建包括设计开发、生产运营、设备管理、品质保障、供应商和客户等在内的跨职能设计团队。

应在企业内部大力宣导品质管理的思想与意识，并加强对品质管理人才的培养。企业的品质管理工作需要依靠包括管理人员及一线员工在内的所有人员，需要将品质第一的理念牢固树立在全体员工心目中。这需要企业建立有效的品质管理培训机制，将员工的品质管理培训工作列为企业的首要战略目标之一，从而保障品质管理人才的供应及品质管理人员的素质。

客户满意是一项系统的工程，企业需要在产品/服务的设计、销售、售后等环节争取客户满意。（1）在产品/服务设计环节，企业应根据市场调查的结果，持续开发、研制并生产出客户需要的、满意的产品/服务。随着快速发展的经济、日新月异的市场环境，客户对产品/服务的要求也不断提高、不断更新。企业需要不断地对产品/服务进行持续改进、升级、创新，品质上不断完善提高、品类上不断优化拓展。只有确保产品/服务的品质与品类能走在客户前面，方能符合及引导客户的需求。（2）在给客户提供服务的销售环节，需要完善服务环境、优化服务设施、提高服务效率、规范服务过程；要培育服务人员的服务理念，对待客户应真诚敬重。（3）在售后环节，应采取对客户、社会及企业本身都负责的态度，一旦发现轿车存在安全隐患，应主动实施召回，以及时消除隐患，从而符合保障客户生命财产的目的。

应建立科学的供应商选择和评价体系，规范对供应商的选择过程，对供应商定期实施评估，建立供应商档案，并寻求与供应商的长期合作、共同发展。应与关键供应商建立长期的战略合作伙伴关系并帮助这些供应商提高品质管理水平。

综上所述，品质管理工作需要获得高层领导的重视与支持，由各级管理层相互传导及推动落实。具体包括拟定行动计划、提供资源保证、定期进行评审以评估各项工作的落实情况，并进行总结和改善。

六、结论

本文考虑了轿车企业的特殊性，将轿车生产企业的特点与轿车生产企业的专业品质管理手段相结合，通过案例分析对比，最终达成相关结论。突出了轿车生产企业品质管理活动开展过程中进行方式方法的创新性尝试，为轿车生产企业进行品质管理的实践提供了可借鉴的方法。

随着国际化的大型轿车生产企业，下游配套生产企业纷纷通过六西格玛管理法、丰田生产现场管理法等品质管理方法来提升产品/服务的品质水平。中国各轿车生产企业也应在此次深刻变革中通过学习、实践、检查、总结、改善的五环系统将先进的品质管理方法，结合自身特点建立起可持续改进的品质管理模型，实现品质管理能力的突破。本文所借鉴的这两种品质管理方法为我们提供了在轿车生产企业内部实施品质管理策略的较好思路。

另外，由于对嘉泽企业、嘉乐企业可供借鉴的品质管理策略方面的相关资料收集有限，未必能够将轿车生产企业品质管理过程中出现的问题都考虑得面面俱到，因此，在案例分析和借鉴研究的过程中还存在着不足之处。