中国零售自有品牌未来5年：不苟且于现状，必成长于未来

随着品牌意识的不断觉醒，国内的自有品牌在近几年内开始迅速发展，不断渗透入新的品类，其中包含着零售商投入的大量人力和物力。无论是全国性的大型零售商，还是地方的龙头企业，都对自有品牌给予了高度重视，将其视为对抗来自各方面商业竞争的有力武器以及同行比拼的法宝。但是，与此形成鲜明对比的是中国零售自有品牌的平均市场占有率仍然维持在较低水平，总体约占2%，相比发达国家平均30%～40%的自有品牌市场占有率，中国零售自有品牌的发展还有着巨大的潜力。

1. 什么是自有品牌战略

自有品牌是零售商自主发展的品牌，是一个和制造商品牌相对立的概念。随着我国零售行业发展日趋成熟，自有品牌开始进入快速发展期，对行业和企业正在带来重要影响。

自有品牌战略是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品需求特征的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或者自行建厂生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。由于自有品牌能够给零售商带来更多的利润，赢得顾客的忠诚，因而受到越来越多零售商的欢迎，开发和销售自有品牌商品已成为世界名店广泛采用的营销策略。

2. 实施自有品牌的战略意义

◆ 对于零售商而言：

①有利于增强商品的竞争力

自有品牌的实施有利于增强商品的竞争力，最突出的表现在于它实现了商品的低价，其中原因主要有以下几点：

一是大型零售企业自己生产或组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，大大节省了流通费用；

二是自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助自身的商誉资产，自有品牌商品耗费的广告费大为减少；

三是自有品牌商品的包装简洁大方，节省包装费用；

四是大型零售企业拥有众多连锁分店，进行大批量销售，使生产取得规模效益，降低生产成本，实现了薄利多销；

五是由零售企业提出的新产品开发设计要求，显著缩短了新产品的开发周期，降低了开发成本。

②有利于形成特色经营

如果仅仅经营制造商的品牌商品，那么零售企业之间在商品品种构成方面基本上相同，很难形成自己的特色。实施自有品牌商品战略，根据市场情况及时组织生产和供应某些自有品牌商品，可以使企业的商品构成和经营富有特色，企业以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象，两者相辅相成，形成企业自身对消费者独特的诉求。

③有利于充分发挥无形资产的优势

大型零售企业在长期的经营中形成了独特的管理运营模式，一些信誉好、知名度高的零售企业将以企业自身名称命名的商品通过在企业内部销售，可以把商场的良好形象注入到商品中，使得人们很容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的信赖和接受，而自有品牌商品的成功经营，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。因此，自有品牌战略的实施，使企业的无形资产流动起来，也等于给企业增加了利润来源。通过商品赢得商标的信誉，使这种商标的信誉最终变成企业的信誉，从而赢得稳定的市场。

④有利于掌握更多的自主权

传统零售企业只经营制造商的品牌商品，这种“搬运”式的经营方式使零售企业在市场竞争中处于被动地位，价格和利润受厂家的限制。如果实施自有品牌战略，企业就可以通过收集、整理、分析消费者对某类商品特性的信息，提出新产品的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产，迅速推出顾客需要的相应产品，最终在本企业内以自有品牌进行销售，取得市场经营的主动权，同时也获得了制定价格的主动权。企业不仅获得商业利润，还可以获得部分加工制造利润，增强了抗击市场风险的能力。零售企业成为市场经营活动的积极参与者，从厂家的销售代理人转变成为顾客的生产代理人。

⑤有利于准确把握市场需求

大型零售企业的优势集中体现在收集消费者信息的能力和营销能力上，自有品牌战略的选择，使大型零售企业的这种优势能够得到有效发挥。零售企业直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态并及时作出反应，大数据在零售企业中的广泛应用使这种优势更加明显。从这一点看，大型零售企业实施自有品牌战略往往能够领先生产者一步，无形中增强了企业自身的竞争力。

⑥有利于提高零售企业的经营管理水平

实施自有品牌战略，首先要求零售企业的经营者要革新经营观念——以“主动营销”取代传统的“被动零售”；其次，要求零售企业必须造就和培养一批高素质的经营管理人才，因为此时的零售商不仅只是销售商品，还要负责产品开发设计、品牌管理、生产与质量检验、促销宣传等一系列复杂的整体营销工作。商品品牌是商品质量和企业形象的市场表现，是企业信誉的标志。零售企业的全体员工必须积极工作，竭尽全力提高经营管理水平和服务水平，以保证质量为核心，共同维护零售企业自有品牌的信誉。

◆ 对于制造商而言：

①可以更好地利用闲置的剩余生产力，提升设备的利用率，降低生产成本。

②通过与零售商的合作，利于竞争和发展。

③对于强势渠道的制造商，品牌已经在消费者心中有无可撼动的地位，合作并不会动摇自己的品牌影响力。

◆ 对于消费者而言：

消费者是最终的受益者。他们的个性化消费需求得到满足，并且自有品牌也有较强的价格优势，能给顾客带来真正的实惠。

自有品牌的目的是依靠自己的渠道能力，向上打通供应链，适时、适量（数量和质量）、适价提供给消费者产品，是供给和需求高度衔接的艺术。

3. 发展自有品牌的策略

实施自有品牌成败的关键在于是否具有营销差异化，但是对于如何实现差异化，主要有以下两种不同的做法：

①采取替代战略：主张提供“高质量——相对低价格”的产品。

具体在制定自有品牌价格时，以同类商品的制造商品牌价格为标杆，再根据顾客的感知差异，进行价格调整。在商品陈列时，同类商品中的自有品牌和制造商品牌进行临近陈列，让顾客易于比较。

②采取补充战略：主张进行差异化补充，避免和制造商品牌商品面对面竞争。

具体在选择自有品牌的种类时，考虑此类商品中现有制造商品牌的情况，如果制造商的品牌数越多，制造商投入的广告及促销密度越大，该自有品牌的市场分额将会越小。

最成功的自有品牌是那些与现有品牌相比具有明显“优点”的品牌。这些“优点”可能是产品质量、服务便利，也可能是低廉价格。对于自有品牌来说，定位不明确不可能成功，但定位不一定以价格为基础，如果一个自有品牌与其他品牌的差异仅仅是价格，那它将会很快消失。

4. 自有品牌发展的趋势

目前，有一些趋势正在推动零售商将自有品牌作为一个业务突破口，这些趋势包括品牌客户的忠诚度正在减弱、消费者购物行为的变化以及价格竞争压力等，而自有品牌至少可以通过两种方式缓解价格竞争压力：一是提供其他商店里没有的产品，这样压力就会比较小；二是自有品牌产品来自零售商，成本较低，零售商可以以低于其他品牌产品的价格出售同类型产品，还能获得不错的利润。

从目前自有品牌发展的趋势来看，可以得出以下几点结论：

a.头部企业及供应链管理能力强的地方龙头和中小企业未来发展自有品牌的愿意强烈。

b.线上巨头是未来5年自有品牌发展的重要推手，例如现在比较成功的网易严选，其国内首创的ODM（原始设计制造商）模式对同业影响深远，有力促进自有品牌的发展。

c.未来5年中国自有品牌的发展与国外的一个显著差别是销售渠道的占比不同。未来5年中国自有品牌的增量突破口在线上（重点突破口是移动互联网），例如去年“双11”京东的超级商品。

d.未来中国自有品牌能打败大品牌的是基于ODM（原始设计制造商）模式、产品质量可追溯的、不断满足消费者需要的产品，是供给和需求高度衔接的艺术。

e.未来中国自有品牌发展的核心驱动力是个性化的消费升级，慢慢脱离工业化时代的标准化产品模式，因为零售商更接近消费者，可以将信息资源介入供应链，满足消费者的个性化需求，让更多的消费者能参与到上游的原创设计和需求定制，而这正是线上巨头的优势所在。因此，未来5年中高自有品牌的重头戏在线上巨头，特别是线上线下融合的巨头。

5. 不苟且于现状，必成长于未来

◆ 选择适当的品类：在选择进入的品类时，充分考虑该品类的目标顾客群对自有品牌的接受程度、产品开发与自身的定位是否一致, 同时考虑供应商和自身的物流和管理水平。

◆ 不只是简单仿制：一方面“拷贝”成功的制造商产品，另一方面以目标消费者为导向进行产品改良和新产品开发。

◆ 加强对商品质量的监控。

◆ 推行SPA模式：以目标消费者需求为导向，全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等环节，通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。

目前大多数零售商侧重于发展低端自有品牌，对供应商的压价现象非常普遍。而面对如此的压价，自有品牌供应商只能是以牺牲质量为代价来努力完成订单，从而为质量问题埋下了隐患。此外，目前国内所谓的自有品牌供应商，大多数只是代工企业，只是希望能够拿到零售商的订单完成生产，对产品的开发和创新缺乏热情，只是把自己现有的产品换个包装交付给零售商，或者因为压价原因而将低于自己现有产品质量的次品换个包装交付给零售商，对零售商的自有品牌造成巨大的伤害。

反观国际自有品牌供应商，他们在产品开发和包装设计上投入巨大，并不亚于一线品牌商。与他们相比，国内自有品牌供应商实在是无法为零售商提供有效的帮助。好的自有品牌供应商能够反向开发品牌产品，主动向零售商提供关于产品方面的建议，而不仅仅是更换下包装。因此，零售商和供应商应相互扶持、相互培养，才能达到零供双赢的目标。