浅谈医院财务管理工作

马双燕

摘要：党的十九大提出实施健康中国战略，“深化医药卫生体制改革，全面建立中国特色基本医疗卫生制度、医疗保障制度和优质高效的医疗卫生服务体系，健全现代医院管理制度。”将医院的运营管理提升到国家战略的高度，这就意味着医院的财务管理工作越发重要。本文通过对医院管理思想转变、流程再造实现财务管理工作新格局、加强医院收入成本管理等措施的研究，进一步加强医院财务管理，激发财务管理的活力，为医院可持续发展提供保障。

关键词：医院财务 管理 流程再造 人工成本 外包

会计是以货比为主要计量单位，以凭证为主要的依据，借助于专门的技术方法，对一定单位的资金运动进行全面、综合、连续、系统的核算和监督，向有关方面提供会计信息、参与经营管理、旨在提高经济效益的一种经济管理活动。企业经营虽然由管理者来运作，但也离不开会计精准的计量这一载体。会计信息系统对于现代医院管理已不再陌生，但仍没有将医院的会计人员从反映职能中解放出来。会计人员对于参与管理和监督这两项职能依旧力不从心。本文结合医改宏观大环境，浅谈如何提高财务管理工作的效率、效能，进一步提升财务管理水平。

一、医院管理思想应从轻财务向业务财务并重转变

医疗机构的发展离不开资金的支持，随着医疗改革的深入，国家层面提出支持社会办医。因此，医院管理不仅仅考虑社会效益，也要从经济效益的可持续发展角度出发，开启经济运行模式。

二、借助电子账务平台完成流程再造，实现服务共享、业务集中的财务管理工作新格局

医院现有的财务业务，虽然有会计信息系统作为手段，但依旧离不开会计人员的收集、整理、与员工沟通等原始操作。应打破现有模式，变“部门财务”为“全员财务”。引入先进的电子账务平台，将医院的财务管理制度和流程控制规则固化到系统中，另附自动会计规则，将员工填写的业务信息对应转化为标准的财务信息，再通过平台接口对接，最终实现自动记账功能。从“ERP财务”走向“共享财务”。ERP实现的是信息共享、数据整合、电子记账等目标，而共享财务则是对整个公司价值链的财务业务活动进行全过程管理，彻底面向流程的信息化管理、协同管理和实时沟通。员工自助报销、付款流程网上审批、电子签字、到ERP账务处理再到移动支付全过程无缝链接和落地处理。

另外，充分细化软件功能，将财务数据按最小计量单位进行分配，提高财务数据筛选、统计的灵活性。

三、提高医院收入的有效性，加强医院成本管理

（一）引入病种概念，开展新技术，开创收费先河

按照国家三部委下发的《关于推进按病种收费工作的通知》，医院应按病种作为业务单位管理，结合量本利分析法的公式：

计算各病种的单位边际贡献，在合理用药合理医疗的前提下，加大高利润率业务的业务量，调节医院的收入结构。

提高单位边际贡献的前提是加强医保收费管理。利用医院信息系统以最小的计量单位为标准，精细化管理，对照医保收费目录将现有技术逐项比照收费。另外，开展新技术，通过可行性分析后，准确核算成本费用，积极向医疗保险机构提出收费申请。在引领医学技术发展的同时，开创该项技术的收费先河，将被动收费变成主动收费。

（二）从注重成本核算向成本控制转变，将经济指标纳入绩效考核评价体系，加强全面预算管理工作

面对医院各项业务所发生的上亿的成本费用，成本核算的准确性远不能满足成本管理的需要。参与成本控制是现代医院管理对财务人员提出的一项新要求。财务人员应对其与业务量、利润三者之间的关系进行分析，挖掘利润率高的业务，减少无收入成本的发生，实现最大效益。另外，按照医院战略，确定年度利润目标。将利润作为绩效考核指标之一，将考核结果运用到薪酬兑现中，不仅在战略层面保证医院的持续发展，也将员工利益与医院的战略紧密联系在一起。

1、加强人工成本控制，完善福利制度，将经营成果与员工分享

自下而上提出人员需求计划，结合人力资源现状，优化岗位需求，合理匹配。对照空缺职位的岗位说明书，综合考虑入职人员的各项素质，严格把控，避免造成人力资源浪费。建立完善的选人用人制度，通过绩效管理工具，引入能上能下的良性的竞争機制，为员工制定职业生涯规划，为医院留住人才提供制度保障。结合医疗行业特点，医院应该涉及医院关键运营信息的人员、重点学科领域带头人建立严格的重点岗位管理制度，明确界定重点岗位范围和名册清单，签署符合国家有关法律法规要求的竞业禁止协议，避免低级别医院成为高级别医院的“实习基地”，合理保障医院的经济利益。

综合利用零基预算和增量预算方法，编制以年度利润目标对应的工资总额和在去年应发工资为基数计算的保险费为主要构成的人工成本预算。

另外，以保障员工合法权益为基本原则，以医院经营效益成果为变动因素，建立福利标准与经营效益相挂钩的浮动福利制度。在上年度福利总额基础上，按照福利制度，计算预算年度的福利为全部的人工成本。坚持工资增长的效益导向，坚持员工工资水平与医院竞争力相适应的原则，确保员工工资增长与医院效益状况相适应，不断健全工资能增能减的激励约束机制。

2、加强外包业务的费用管理，规范采购业务流程，提高议价能力，加强对比分析和风险控制

业务外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为。将日常业务外包前，财务部门应该配合相关外包业务主管部门，从成本效益、风险控制、合规等角度就该业务外包与自营两种情况进行充分的对比分析，对包工不包料、包工包料等不同外包模式的测算比较，帮助经营者对外包业务的具体方式、方案做出决策。特别是在取消药品加成的政策出台后，医院在药品部分彻底没有了利润可言，此外，医院还要负担着大量药师的人工成本。从经营角度考虑，财务人员应及时针对此政策做出药品链外包的经济分析，为医院的经营者提供决策依据。

遵循公开、公平、公正的原则采用公开招标等方式，充分了解现有的市场情况，通过合理的遴选方案，引入有效的竞争机制，让医院有更多的供应商可以选择，提高医院与供应商的议价能力。医院应组建评标委员会，切实结合医院自身要求，从价格、供应商的资质、相关以往业绩、管理水平、服务能力等多方面因素，择优选择供应商。并在合同中明确约定双方权责的同时，约定质量考核办法。履行合同期间，财务部就付款时间是否严格按照合同约定、付款金额是否有依据等方面对外包业务主管部门的付款申请进行审批。外包业务结束，财务部对外包费用以项目的分类，进行统计分析，为下期该项业务外包费用的确定做数据支撑。

医院财务管理工作是一项长期的持续的动态的过程，从战略出发，不断创新，探索新的管理方法，提高管理水平，为医院可持续发展提供有效保障。

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