对加强国有企业全面预算管理的思考

李玉楠

摘要：从全面预算理念传入到我国以来，我国企业家对它的探究和应用已经有40余年了。在这接近半个世纪的理论研究和实践探寻中，我们在该领域的确取得了一些成就，然而还有许多问题也伴随而来。其中国有企业作为我国企业的先锋，目前还存在人员意识不足、落实不到位、缺乏信息化应用以及绩效管理制度等问题，而对这些问题的解决应主要通过完善预算体系、建立相关机构以及设置考评系统引入信息化技术等方式来解决。

关键词：国有企业 预算管理 问题措施

早在70年代末期，有关全面预算有关的管理理论以及相对应的各种方法就从西方传到我国，并受到了多领域专家和学者的重视。到了90年代的中后期时，我国许多大中型的企业家开始在自己的企业中运用起来。在这一运用过程中，伴随着效益而来的也有一些问题，而国有企业作为我国重要的资产，应该首先解决好自身的问题，为其他民营企业做出榜样。

一、相关概念及意义

（一）全面预算的概念

所谓的全面预算，就是说各集团和公司使用预算的手段把公司的全部组成部门和单位以及其相应的包含了财务和其他方面的资源做统一的考察、评比评价、安排以及管控。将属于公司的各项资源进行整合，在此基础上运行公司日常的經营活动，达到预期的各种层面的目标。同时，全面预算也是一种预测和管控公司未来各方面的经营和生产情况的一种预测手段，并且可以将进行预测的结果通过具体的客观数字的形式表现出来，方便后期公司全体使用这些数据和数字完成公司各期期望达成的发展水平。

（二）实行全面预算的意义

对于国有企业来说，有效的预算管理不仅可以加强公司的经营治理能力，同时也给其他的民营企业树立了很好的榜样作用。而在国有企业中施行全面管理的具体意义体现在了宏观和微观两个方面。

（1）从宏观方面来说，国有企业就是国有资产，只有治理好了国有企业才能保护国有资产的安全，而全面预算的实施就是治理好国有企业的前提。因此，在宏观方面，全面预算可以保护国有资产的安全，同时保障国有资产持有人以及受益人的利益不受到侵害。

（2）由于全面预算是在对整个行业产业以及公司的布局上做出的预测和管控，因此在收集和统计全面预算所需的数字时，必然会对整个行业发展有大规模的了解，这就为国资委或有关部门在做宏观调控时提供了依据，使得产业布局更加完善。

接下来从微观方面看，全面预算构成了整个现代管理体系中最不可或缺的一部分，预算是否可以有效的实施已经成为了判断整个集团或公司想要达到的经营目标是否可以找到具体可行的操作路径的判断依据。同时，该项制度也给公司在今后的绩效考评以及分析各经营期的成果对比中提供了有关的数据支持，使整个考评过程或分析经营成果的过程更加的客观。

（3）该制度的执行还对公司内部施行的其他相关的制度比如内控和风险管理等方面，有积极作用。在商业竞争形势愈加严峻的今天，各种风险接踵而至，稍有不慎就可能被市场所淘汰，只有打造完善的风险管控机制，提升自己的治理水平，才有可能充分利用自身的优势，扩大市场经营份额和占有率，在残酷的市场竞争中生存下来。而如何做到上述的要求及水平，是我们现在大多数国有企业正面临着的重大问题。

二、全面预算实施中的问题

然而，我国国有企业在探究和运用全面管理的进程中，不可避免的仍然还存在一些不足与缺陷，这些问题从意识上到实际操作中都普遍存在，只有找出并识别出这些问题，我们才能推进制度的建立和顺利实施，达到预期的效果。

（一）管理意识不到位，参与不积极

意识到位是后续实际执行过程能够顺利甚至事半功倍的重要保障，如果没有正确的意识做后盾和支撑，全面预算的制度便无法受到重视以及正确的运用，会对其实际使用意义大打折扣，也达不到预期的效果。而在国有企业中，还普遍存在一些重业务清管理的思想，这些思想大大限制了管理制度的实施。而思想上的不到位也就顺理成章的导致在实际操作过程中人员重视程度不够，参与度不高的情况。

（二）制度制定与执行脱节

在实际工作中，不可否定的是绝大多数的国有企业都对与全面预算相关的管控措施做了许多规定，全面预算被运用在了基本上全部的国有企业中。然而，对于该项工作，却存在着重视数量而轻质量的问题。造成该问题的原因就是在体系的制定过程中，常被制定为政策制定人员的财务人员不能很好地考虑到业务以及生产活动中的实际情况，造成预算质量不高，相应的业务部门也就怠慢预算，两个部门各做各的，没有达成一致的目标。

（三）预算管理过程中缺乏有效的技术支持

预算编制完成后，后期实际执行情况如何，能否达到预算的目标才是更加关键的问题。然而由于企业自身重视度不够以及对信息的掌握比较少的情况下，他们无法获得或者了解到一些帮助预算执行过程中应该或者说可以使用的信息技术等工具，这就造成了预算管控过程中的事中控制的缺失，给企业造成损失。

（四）考评系统缺失

一个完整的全面预算管理活动，不但需要重视预算的编制以及实施，更需要重视不可或缺的另一方面的内容就是事后的考评和绩效评价，并根据考评结果制定相关的奖惩机制，使得整个的预算活动可以实现良性的循环。如果不能保证事后有完善的绩效考评体制，就无法充分利用预算管控的结果，也无法评价预算定制以及实施的好坏，进而失去改进自身问题的机会。

三、解决国有企业全面预算管理问题的建议

（一）建立有效的管理体系，完善预算管控

企业的主要负责人要高度重视并组织推动全面预算管理工作，充分发挥统领和总控作用，不断完善“先下后上、几下几上、上下结合”的预算编制体系。为了改变人员对预算管理的意识和认识中所存在的问题，最有效的方式之一就是成立相关的预算管控组织，在企业中的各部门和单位里都选派出一名或多名的组织成员，并且委以相应的责任和义务，使有关人员通过这种类似强制的方式找到自己在预算管控中的位置，并且实现全部门全单位的参与，使全公司上下都有自主的学习和实践全面预算的意愿，主动将全面预算实施到企业中来。

（二）业财融合编制预算体系

由于预算需要在熟练掌握公司各项业务的基础上才可以合理的制定出一套完善并且可行性强能够达到目标成果的预算体系，所以，只有财务人员负责编制预算的工作的话是无法获得一个令人满意的结果的。只有加入了其他业务部门的人员，利用他们对业务的了解，比如所需原料、业务流程、人员分配等方面，财务人员根据他们提供的信息，进而优化公司的预算体系。对于涉及经营业务、投资、人员薪酬、业绩考核、重点专项工作情况等管理预算报表，各单位要按照内部职责分工，明确经营、投资、人力资源等部门的具体填报责任，并由财务部门负责审核，实现业务预算与财务预算的有效衔接，從而提升预算的可行性和合理性。

（三）着眼于降本增效，做好成本预算

我国的国企涉及众多领域，每个行业和领域的功能与服务都不同，但对于预算来说，最重要的都是从对成本和费用的控制出发。企业要牢固树立“一切成本皆可控”理念，持续优化成本费用定额标准，严格控制非生产性费用支出，合理安排人工成本预算，营业成本预算要与收入预算相匹配，综合成本费用利润率要稳中有升。预算体系一般都应订立各项费用支出的预算，尤其是对于可控成本，比如差旅费、招待费等，当没有安排预算时，原则不能安排支出，必须支出时，须经企业必要的决策会议审批。而对于成本节约的部分，可以适当的给相关负责人员设置奖励，为绩效考评做基础。同时，引入信息化技术，使预算完成情况可以得到实时的反馈和预警，对于超出预算的情况，一定要查明原因并采取相应措施，防止相同情况相同时间的再发生。

（四）绩效考核经常化，完善考核模式

企业对于有关预算的考评以及绩效考核应该是实时的动态的，企业要建立预算考核与奖惩制度，责任清晰，奖惩分明，按照年度预算目标以“以月保季，以季保年”的原则，也就是说，不能隔太长的时间才对预算执行方面进行一次考核，而是应该将其经常化，一个季度一次甚至是一个月一次，这样有助于达到了事中控制的目的，是预算管理的体制更加的完善和可行。如果考核间隔时间过长，不但有可能会给造假的情况提供时间和机会，也有可能无法及时发现问题，达不到预算体系最初制定的目的。

四、结束语

根据上文中所描述的问题和解决方式，各行各业的国有企业都应对本企业现在的全面预算的管理体系进行自查和自评，首先了解自身有没有上文中提到的相关意识上和实践中会产生的问题，其次，对比自查的结果，通过各种改进措施和手段，解决这些问题，真正发挥全面预算的引领作用，提升企业自身的经营能力，合理利用国有资产，保障国有资产的安全，不断提高国有资产保值增值率，促进企业持续健康发展。

参考文献

[1]余叶茹.加强国有企业全面预算管理工作的思考[J].财经界（学术版），2016（10）：125.

[2]张爽.关于加强国有企业全面预算管理的思考[J].中国集体经济，2016（03）：50-52.

[3]王金军.关于加强国有企业全面预算管理的思考[J].企业研究，2014（10）：99.

[4]马英.关于加强企业全面预算管理的思考[J].经济师，2014（03）：282+284.