关于铁路局集团公司设计单位人力资源优化配置的探讨

王宏 于立群

【摘 要】针对铁路局集团公司设计单位人力资源现状，指出人力资源管理中存在的问题，提出了当前人力资源管理的对策以及发展趋势。

【关键词】铁路局；设计单位；人力资源；优化

【Abstract】In view of the present situation of human resource in the design unit of railway bureau group company， this paper points out the problems existing in the human resource management， and puts forward the countermeasures and development trend of the current human resource management.

【Key words】Railway Bureau；Design unit；Human resources；Optimization

1. 引言

随着知识经济和信息时代的到来，人才的重要性不言而喻，利用好人力资源已成为铁路运输企业面临的重大课题。铁路局集团公司设计单位由于其作业方式和产品形成过程与传统的设计院有很大不同，其人力资源管理不仅具有设计行业的特点还具有铁路运输企业的独特性，再加上长期受计划体制的束缚，人事矛盾更为集中，因此如何做好人力资源管理显得更为复杂、重要。

2. 人事管理现状

企业资本由资产资本和人力资本构成。任何企业都可以有机会得到资源、资金、设备等资产资本，但是不一定能够获得以脑力劳动为主的高智能人力资本。众所周知，人力资本是设计院竞争的最核心的竞争力。

2.1 人力资本现状。

目前铁路设计单位职工素质相对路外的设计院整体偏低。对某铁路局集团公司设计单位的人力资源结构进行分析，具有以下四个特点。一是高学历比重逐年增加，设计队伍中60%为本科以上学历；二是中高级职称人员比例低，仅占50%；三是年龄结构不尽合理，50、60年代的设计人占24%，70年代的设计人占28%，80、90年代的设计人占48%；四是总体能力偏低，考试取得国家资格证书的设计人仅占14%。

2.2 人才流失。

一方面随着市场经济的发展，目前全国各大铁路设计院面临人才短缺的情况，同时各工程局相继组建了设计院，需要很多高素质的设计人才，铁路局的高素质人才面临被攫取的危机；另一方面大多数的铁路局集团公司设计单位设计人员如果从事设计的工作时间较长，想要进一步发展就只能转向管理岗位，这样设计院少了一位优秀的设计师，可能多了一位不合格的管理人员。

2.3 管理现状。

铁路局集团公司设计单位一般依托集团公司进行人力资源管理，对人力资源管理的认识不够，将把人力资源管理等同于劳动人事管理，将大量的时间和精力投入到基础工作和行政性工作中，在用人机制上，人员能进不能出，职务能上不能下，待遇能高不能低。在工作中，主要强调对“事”的管理，不太注重对“人”的管理。真正的人力资源管理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多是劳动人事管理职能。

3. 人力资源优化配置

3.1 建立人事管理制度。

（1）建立适应市场机制的认识管理制度，将人才的选、训、考、用、留与管理融为一体，使人才既可以向社会横向流动，还可以在铁路内部上下流动。最终达到以人为本、人尽其才的目的。

（2）单位的发展要注重单位内部人才的选拔、培养和使用，要善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志，是对员工尊重、信任的标志。因此，在内部选才上，要树立现代人才观，即尊重人才，视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外，而是设计好合适的岗位，使得人尽其才。在内部用才上，要做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不獨断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。

3.2 合理的梯队配置。

要对设计单位目前的主要经营任务和生产任务进行划分，哪些经营任务和生产任务直接影响到设计单位的设计质量、设计进度等，然后对相关人员工作岗位进行更加合理的工作分工。个人认为最好对于大部分的施工图的基础的绘图工作能够让初级设计人员以及比较熟练的设计人员来完成大部分。项目负责人以及其他具有丰富经验的工程师能够花更多的时间来进行前期的方案设计、初步设计、并对于施工图的质量把关方面。这样合理的工作分工能够有效的解决核心骨干人员的生产力，给予他们更多的发挥空间，并从繁琐的重复性的绘图工作中解放出来。根据这样的分工，目标是建立从初级设计人、项目负责人到专业带头人的梯队配置，形成一个合理的金字塔结构。

3.3 有效的人才晋升通道。

（1）单位的发展与人才的发展是相辅相承的，领导者不能够只关注设计单位总产值、人均产值，还要让员工的个人发展目标与组织发展目标有效的结合。

（2）设计人员到行政管理岗位可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了管理者后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对单位、个人都是损失。对此，可以在人事管理上，在进行岗位序列划分的时候对设计人员划分为技术员、助理设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师，对于进行项目管理的复合型人才划分为辅助人员、初级项目管理人员、中级项目管理人员、高级项目管理人员、资深项目管理人员，对于资深设计人才和资深项目管理人才能够享受与领导同样的待遇和地位。设计人既可以在设计岗位序列中发展，同时也可以转型行政管理岗位，这样对于设计人员提供了更多的职业选择。科学的人才晋升通道能够让人才梯队保持流动，能够让人才梯队不断的进行完善。

3.4 建立人才信息库。

对在职人员建立人事信息档案，将其考核情况、工作业绩、技术成果、思想素质、政治表现、职业道德、身体条件、家庭情况等逐一建档，随时了解和掌握人才状况。一方面可以根據人才信息库了解缺少哪些专业技术人才，为单位提供用人依据；另一方面也可以为上级部门（铁路局等）提供人才用人依据。

3.5 建立培育人才的机制。

（1）培养员工终生学习的观念，也是人力资源管理方面的一个重要发展趋势。现在知识更新得越来越快，没有不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。

（2）建立合适的培育人才机制，在一定程度上会提高设计人员的紧迫感，从而最大限度的激发其创造性。目前，铁路局集团公司已充分认识到培育人才的重要性，但是未开展对设计单位设计人员的培训，设计单位应依托铁路局集团公司，建立培育人才的机制，积极的为设计人员提供各类业务培训、继续教育机会，学习和掌握各个专业领域内最新知识和发展动态，形成“授人以渔”的工作方法。建立有效的培育人才机制，是提高一个单位整体素质的有效方法。

（3）培训的流程应分为三步：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。目前，很多单位的培训是大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论，建议设计单位的培训可采取更有效、更节约成本的培训，比如通过一个设计项目，由总工程师带领，通过工作提高技术，还有异地派遣（到其它大型设计院学习），学校教育，外部培训及内部培训等。

4. 有效的奖励机制

在人力资源管理中最关键、难度也较大的一项任务是单位人员激励和考核规划的制定与实施。人员激励和考核规划正是为人力资源的充分利用这一目标而制定，主要的内容就是对人通过行为强化达到激励的目的，进而通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。

4.1 建立完善职称评定体系、薪酬激励制度。

职称评定体系、薪酬激励制度的制定应根据市场发展的要求，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强设计人员的积极性。对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级别。当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到评职称的作用。

4.2 加强企业文化建设，建立有效的精神激励机制。

劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度与服务等精神的和物质的因素集合。单位应从满足职工的需要出发，尊重、理解和关心职工，从小事着手激发职工的主人翁意识、上进心和积极性，在具体工作中推陈出新，使设计人员充分发挥创造力。

4.3 坚持人性化管理与规范化管理相结合。

在人事管理过程中要注重人的差异生、层次性，尊重设计人员个人追求的内在价值的自我实现，关心设计人员的自我进取，突出每个设计人员层面的主体性和能动性。要知道设计人员想什么，需要什么，遇事从群众出发，比如，在绩效考核环节，指标不要过于繁琐、僵硬，切忌重报表而轻实绩，有的考核不能使人心悦诚服，不能深层次的赢得员工的心。因此，一定要在考核中加强对奉献精神的考核，对单位的态度、责任感、服从性、协调性、个人修养、集体荣誉感等因素的考核。当然，实行人性化管理的同时还要实行规范化管理。人性化管理和规范化管理必须结合起来，二者不可偏废。只讲人性化，不讲规范化，就有可能助长个人主义而影响集体利益；只讲规范化，不讲人性化，就有可能形成僵化局面而影响员工主观能动性的发挥。

总之，改进劳动人事管理工作，健全制度，深化改革，敢于创新，从而提高设计单位的人力资源管理，这是设计单位保持核心竞争力的重要内容，尤其是铁路局的设计单位。合理的人力资源管理制度，有效的激励方式、合理的人才结构、有效的考核体系以及符合设计单位特点的薪酬分配制度才能够最充分的发挥现有的人力资源的潜力，创造更大的效益。

参考文献

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[2] 谢经令.交通企业管理[J].维普资讯网， 2003，第12期.

[3] 张丽君.改进企业人事工作之浅见[J].郑铁科技通讯，2007.

[4] 丁琴芬.对人事考核工作的几点思考[J].常州工程职业技术学院学报，2007.

[文章编号]1619-2737（2018）05-22-831

[作者简介] 王宏（1968.3-），男，职务：总工办主任，职称：工程师，工作单位：济南铁路局设计所。

于立群（1980.11-），男，职务：线路设计部部长，职称：高工，工作单位：中国铁路济南局集团有限公司设计所。