章义伍：制度减肥流程增肥

陈平

中国的商界从来都不缺勇敢者与野心家。改革开放以来，中国经济共迎来了四次创业大潮，但潮水退去之后留下的却是中国中小企业平均寿命仅2.5年、每年倒闭约百万家的现状。

从创业到扩大，增长的道路如此之难，中国企业的症结在哪里？

麦当劳创业元老、著名企业管理培训专家章义伍，以其30年的实践和理论探索总结出了中外企业的差距，绘制出了长寿企业的基因，给出了“制度减肥、流程增肥”“告别能人、强化系统”的答案。

起航连锁领域的“黄埔军校”

随着改革开放的不断深入，20世纪80年代末至90年代初，肯德基、必胜客、麦当劳等世界级连锁巨头陆续进入中国市场。作为熟知本土市场的人才，章义伍加入了高手云集的麦当劳中国首批运营团队，成为“创业元老”之一。

从1991年麦当劳在北京的首家门店落地起，章义伍为麦当劳在北京、天津等地区的开疆拓土立下了汗马功劳。他亲自参与领导开发了麦当劳（北京）的第一家连锁店——王府井餐厅，后来又带队开发了麦当劳（天津）的第一家连锁店——劝业场餐厅。在麦当劳，他曾经创造过五年九个职位的职场传奇，成为“麦当劳中国”第一位培训专员，是早期麦当劳中国团队中人力资源开发的权威，积累下了丰富的创业经验和运营管理经验。

首批门店的筹建过程紧张而又令人兴奋。麦当劳中国团队组建初期，美国总部派出来自全球各国的优秀职业经理人来到中国，对中国区的职员进行培训指导。不同国家、不同肤色的人们操着不同的语言，为同一件事情而努力着，那些令人眼前一亮的奇妙构想和辛勤忙碌的点滴汗水，在北京首家麦当劳门店——王府井店开业鞭炮响起的刹那，变换成了记录荣耀的勋章与难以磨灭的记忆。

在章义伍看来，麦当劳等国际大型连锁企业为中国市场带来的不只是“汉堡薯条”的新鲜感，更是管理模式与经营理念的巨大冲击。

麦当劳公司自20世纪50年代成立以来，经过教十年的市场磨砺，已经将自身的运营模式打造成一套完整、详细、可以快速复制的系统，并且在世界各地都得到了验证。这次，麦当劳将这套系统带到了中国。

“当时麦当劳拿出的开店流程，至今看起来仍然具有参考性。”章义伍回忆道。据他所述，麦当劳对门店的建设采用“倒计时”式规划，每一天需要做哪些事情、应当推行哪些进度都被安排在册，所有人只需要按照既定流程执行即可。尽管在实际操作中部分细节仍然需要针对中国市场的特殊情况进行微调，但这样的执行模式无疑是高效而且有条理的。

麦当劳的系统化管理法引起了章义伍的兴趣，他在之后的许多年中都在持续研究这些由西方企业带来但是对中国企业同样具有普适性的管理方法，并且将之当作了毕生的事业。

麦当劳中国团队创造了章义伍与欧美企业管理方式的“第一次亲密接触”，也让许多中国从业者与连锁经营及相关理念“初次相见”。在之后的近30年中，麦当劳为连锁领域输送了数不尽的人才，堪称业内的“黄埔军校”。他们走出麦当劳，进入各行各业，把从麦当劳学习到的专业方法成功应用到中国企业的连锁经营中，很多连锁领域知名企业的成功都仰赖于他们的助力——“麦当劳系”已经成为中国连锁经营领域的一块全字招牌。

“麦当劳种下了一颗种子，在中国长成了一棵大树”，章义伍说。

实践中探究企业短板

1998年，离开麦当劳的章义伍进入当时中国企业的巨头之一“联想”。对于这家企业，章义伍有着复杂的情感。尽管在联想的时间十分短暂，但章义伍的想法在这里得到了印证，他所看到的一些事实又从不同角度刺激着他进一步思考：一方面，他第一次将学自麦当劳的管理方法经过改良后应用到本土企业，并且取得了一定成绩，这令他十分兴奋；另一方面，他深入接触并体验到了中国企业的管理方式与理想中的企业运营模式相去甚远，开始探究中国企业在管理上的短板。

来到联想之后，章义伍并没能如愿从事人力管理工作，而是被派住各地建設门店、拓展当地市场。尽管不是最初所愿，但章义伍仍然认真对待这份工作，并且将麦当劳的拓店经验应用于此。他优先在每家目标城市建设“旗舰店”，然后，当地其他卖场、商城的联想柜台均以旗舰店作为标杆，提供品质相同的服务。

这套方法卓有成效，但章义伍在经过一番考虑之后，仍然选择了离开联想。

站在今日向前追溯，章义伍离开之时，正值联想如日中天。彼时的联想，刚刚拿下国内计算机市场的销量冠军，于情于理都不应在此时选择抽身。

联想的成功，依靠的是能人。联想的崛起，柳传志本人功不可没，其经营能力与人格魅力毋庸置疑。柳传志的继任者杨元庆同样出类拔萃，执掌联想这艘巨轮多年，被称为“打工皇帝”。但章义伍认为，联想在管理上更多依靠的还是能人。离开之后，章义伍常常能从联想的战略决策中看出领导者的投影。

在章义伍的理念中，管理者应该是“跳出来”的：“最理想的企业状态应该是CEO出游三个月，归来时企业仍然有条不紊地运转。”如何在管理中减轻“人”的影响，也成为章义伍长期以来的研究课题。

管理之思：中国企业痛在哪里

先后在多家企业任职的章义伍逐渐转型为职业培训师，先后为苹果售后服务、东阿阿胶、雏鹰农牧、石药集团等国内外数十家企业提供了大规模流程咨询与辅导。

从2001年起，章义伍陆续被清华大学、北京大学、中央党校、中山大学、浙江大学、中南财大、厦门大学等名校开设的总裁班、EMBA课程邀请为特聘教授，其课程以系统性与实战性见长，广受好评。2001-2009年，章义伍连续九年被评为“中国十大杰出培训师”，荣获了“黄炎培教育专家奖”和“中国教育育才杰出贡献奖”。

在这个过程中，章义伍接触了许多国内外企业，近距离接触到大量中国企业的实际案例，也产生出了更多的灵感。他发现这些企业虽然行业各异、规模不一、境况千秋，但是在管理与人才培养等环节上都急需提升优化。在此基础上，他总结出了中国企业在管理层面的几大痛点：

无法从“人治”转向“流程治”。“人治”这一现象普遍存在于刚刚走过初创阶段的企业中，企业主、创始人及主创团队的魄力与行动力通常是此类企业的核心竞争力构成之一，但随着公司业务的不断扩大以及员工数量的增多，组织架构层次开始叠加，作为最高层的管理者和创业团队对整个企业的掌控力逐层减弱，管理者无暇触及的部分频频出错、返工，最终导致企业的执行力降低。

规范度低，影响力难以持续。许多企业缺少对业务执行的规范，没有对每个岗位、每件工作的具体流程制定标准，这就导致了企业的运转仍然依赖于员工的个人能力，若员工能力较为平庸，则会有事倍功半的效果。规范度低带来的另一个恶果是产品或服务难以维持在相同的水准，优品率低、服务质量参差不齐，对企业的不利影响显而易见。

缺少可持续的动力。创业往往源于一个超前创意、一款优秀单品，但在行业跟风严重、市场变化迅速的当下，如果不能持续进行创新驱动，企业将难以继续成长，甚至无法生存。

打江山易，守江山难。中国企业管理者中90%的领导者是“流程盲”，“创业的能人、管理的庸人”并不少见，这也是许多企业明明做得不错、却难以做大做强的根源。章义伍认为，管理模式是决定企业成长潜力的关键因素，直接决定了企业所能达到的最大规模。他极其看重流程化管理对企业的重要性，8月初由他主讲的“盟享大师课”首期课程中重点探讨的就是蚂蚁变大象的商业基因。

“如果你的‘基因（管理方式）就是蚂蚁，那么，如果不对‘基因做出改变，你将永远无法成长为大象。”

良方开出：流程化管理

“用流程来管理，能解决绝大多数企业经营中的问题。”这是章义伍总结出的精华。

“优秀的管理人才，不一定在专业本身具有很强的实力，但定是一个抓住了流程、找到了系统的人。”

所谓的流程，是指企业在经过实践后，将已经被验证可行的方式方法进行沉淀并总结出的经验定律，其本质是帮助企业提高效率、加强执行力。一套优秀、完整的流程可以覆盖企业的方方面面，无论是对外的业务办理还是对内的跨职能沟通、员工培训、产品升级，都在流程的管控之下。

章义伍说，流程最大的益处就是将人与企业的发展分离开来，降低“人”的因素带来的影响。

他以麦当劳为例进一步做了诠释。在餐饮行业中，麦当劳的员工培训手册可以说是最厚重、最详细的一本，面对不同情况时员工该如何应对，在手册中都能找到答案。与此同时，麦当劳还实现了两个奇迹般的数据：员工入职试用期只有三天，基层员工的平均工龄只有三个月——如此快速的人员更替、如此短暂的上岗培训周期，似平不该发生在全球有3万家门店的“巨无霸”麦当劳身上，但麦当劳的品质和服务并没有降低，其功劳就在于成熟可靠的营运流程。

标准化、规范化、流程化，最终让麦当劳模式能够在世界各地被成功复制，人们在世界上的任何一个角落吃到的都是同样的味道、享受的都是同样的服务。

“麦当劳用一流的流程来武装三流的员工，最后实现一流的业绩。”章义伍点评道，“麦当劳在世界各地的经营，我认为其本质并不是出售自己的快餐产品或者是贩卖品牌名气，而是出售整套建店、营运的流程体系——这是麦当劳最具价值的部分。”

解开流程限制创新的思维误区

数十年间，数以万计的企業高管聆听过章义伍的讲授培训。在与学员的交流中，他经常被问及：“流程式的管理是否会带来企业的僵化，让员工无法放手作为？”

章义伍的答案是否定的。

实际上，具备推动创新、自我进化的功能恰恰是优秀企业营运流程的显著特征。

“中国人的思维里习惯性地将流程和制度等同起来，认为流程就是条条框框，限制了人才和创意的自由发挥。这种想法与我们接受到的教育、千百年来的行事习惯有关，但却是对管理学的很大误解。”

制度只是纪律的保证，而流程却教会了每个人如何做事。流程非但不是创新的阻碍，反而会为创新赋能。他解释说，在想要推出一款新品或者优化现有产品线时，优秀的企业并不会“闭门造车”或进行“头脑风暴”，而是选择先进行市场调查，摸清顾客的需求、市场的偏好和竞品的动作，然后综合分析所得结果，从中获取研发的灵感、制定已方的创新方向，这一系列方式方法难道不是流程吗？

“如果你觉得自己被流程束缚了，这并不是流程的错；最可能的是，你的企业现在所应用的流程已经过时，不能适应当下的情况，需要进行优化升级。”章义伍说。“流水不腐，户枢不蠹”，合理的流程应当具有自我进化的功能，对流程的周期性升级也属于流程，是形成闭环的重要部分。近期，他又受邀“盟享大师课”，与连锁运营专家邵姗、精益管理专家戴永春、商业开发专家郑红、特许经营专家韩雨廷、市场营销专家张宇征以及12位连锁企业的知名企业家共同为管理者授课培训，首期课程就是“企业长寿的奥义——用流程复制”。

作为研究者，章义伍仍在不断求索着。当前中国经济正由高速增长阶段转向高质量发展阶段，我们也期待他的研究成果能够赋能更多中国企业，共同推动中国经济的高质量发展。