星巴克的中年危机

文_王心昊

通过互联网配送的星巴克外卖，是否已经削弱了其品牌等附加值呢？星巴克用“第三空间”换来的增长策略，能够带领企业走出中年危机么？

在新零售铺天盖地而来的今日，年近五旬，曾经的咖啡霸主星巴克，正迎来它的“中年危机”。为试图扭转停滞的销售，并重新激起投资者的兴趣，日前首席执行官凯文·约翰逊（Kevin Johnson）在给予全公司的邮件中提到，星巴克将调整公司组织架构以及从高层开始裁员。

星巴克的防御战彻底打响。“我们必须加快与顾客相关的、能够激励我们员工的，并且对业务有意义的创新。”凯文·约翰逊说，为了实现这一目标，将对公司进行一些“重大改变”。

卖“空间”的咖啡厅

1971年，一家咖啡馆在西雅图历史悠久的派克市场开业了。这家以《白鲸记》中亚哈船长的大副命名的小咖啡馆，在成立的前十余年，是西雅图地区的本土咖啡豆零售商。

改变这家小咖啡馆命运的时刻发生在1982年。这一年，霍华德？舒尔茨加入星巴克，开始担任咖啡店的零售业务和营销总监。一年后的一次米兰出差给了舒尔茨全新的灵感。当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，突然有了创办我们今天所见到的星巴克的设想。“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心潮澎湃，”他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”

美国社会学家欧登伯格（Ray Oldenburg）把家庭居住空间称为第一空间，职场为第二空间，而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。欧登伯格把在宽松、便利的环境中可以自由地释放自我定位为第三空间的主要特征。

这也是舒尔茨为星巴克选择的发展道路。在舒尔茨的自传《一路向前》中，他这样提到关于星巴克的发展方向：如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”，工作是人们彼此接触的“第二空间”，那么公共空间，像咖啡馆（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空间”。一个介于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合，人们可以在这里联络感情，也可以在这里反思自己。从一开始，星巴克就已着手提供这种难能可贵的机会了。

在建立起“第三空间”的经营策略后，配合1992年上市融资，星巴克开始了大提速。

20世纪90年代是星巴克在美国市场的快速成长期，单在1995年，每个星巴克的新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达70万美元，相比1990年平均增长了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010-2014年其在中国的开店速度大致对应，1997年美国的总门店数也和2014年中国的总门店数基本相同。在中美两国，星巴克经历了类似的快速增长期。

失败的根源

在管理上，星巴克采用了一种非雇员与雇主之间的关系，而是一种基于情感上认同的方式，一个员工只要在星巴克工作了超过 400 个小时，就会拥有星巴克的咖啡豆期权，成为星巴克的所有者之一。与此同时，星巴克的所有员工都要经历一个名为 “ 学期旅行 “ 的培训，这个培训从咖啡如何种植，如何采摘到咖啡豆如何生产几乎面面俱到，让星巴克的每个员工形成了对自己企业高度的认同感。甚至于星巴克进入中国之后，最初加入星巴克的员工都要去美国总部培训三个月，以体验星巴克的企业文化。

用星巴克创始人舒尔茨的说法来说，就是星巴克吸引每一个员工像一个个酵母菌一样，进入星巴克和星巴克的咖啡豆一起进行发酵，最后形成了星巴克所独有的企业文化，这种以人为本的文化，让星巴克像丰田、海底捞一样成为了一家以人为核心的公司，在这样的驱动之下，星巴克能够不断地适应市场的变化，形成自身的业务优势。所以，在早期的星巴克，几乎店员可以喊出每个顾客的名字，可以给顾客以诚挚的笑容，以家一样优良的用户体验，这就是源自于体验经济的星巴克成功之道。

然而，星巴克成功的背后却也深深埋藏着他失败的根源，这种以人为本，以家为核心的体验经济发展方式、企业文化管理方式需要有一个非常大的前提条件，这就是时间，因为这个方式没办法通过流程管理进行规范，而是需要人传人的言传身教，这就注定星巴克的管理难以在短时间内被快速复制。

但是，星巴克最近几年的整体方略却是不断扩张，快速开店，仅以美国为例，过去三年，星巴克美国新开 2000 家门店。在资本的驱使之下，星巴克快速扩张的步伐不断加速，最近几年星巴克最夸张的时候在一天之内全世界有 6 家星巴克同时开张，这个时候星巴克已经难以对他的员工进行当年一样酵母式的发酵管理，他开始全方位的扩张人数，这种大量的扩张需要有大批量的员工，这就和星巴克原有的企业文化产生了极大的冲突。

上海一座星巴克全球最大烘焙工坊体验店

市场份额遭侵蚀

攀上高峰之后，不论怎么走，都好像在走下坡路。从2017年开始，这家咖啡巨头的营收一直处于萎缩状态。业内专家普遍认为，这轮星巴克重大改变的背后，是公司收入下滑的不争事实。

过去几个季度，星巴克一直挣扎在销售疲软的颓靡状态中，中国市场更是下滑明显，出现了9年来的首次业绩下滑。

不久前，星巴克披露的第三季度财报更是让投资者对这家企业的未来扩张感到悲观，总体上而言，今年前三季度，这家咖啡连锁巨头的全球同店销售额增长了1%，远低于以往的增长速度。

从具体市场表现来看，美洲以及美国的同店销售额增长了1%，然而中国以及亚太市场的同店销售额却下降1%，营运利润率也从26.6%下降到了19%，其中中国市场的同店销售额下降幅度达到2%。

对于星巴克业绩下滑的原因，香颂资本董事沈萌表示，当下星巴克遇到了和可口可乐一样的发展瓶颈：一方面是核心业务随着消费需求的变化而增长乏力；另一方面，咖啡市场格局发生重大改变，新进入者搅乱了市场的平衡，造成了星巴克营销成本上涨，促销加大及客源分流。树大招风，这句话在星巴克身上同样适用。事实上，星巴克的市场份额正遭受到前所未有的侵蚀。高端市场上，以蓝瓶咖啡、知识分子咖啡和Philz Coffee为代表的精品咖啡正在抢夺星巴克的高端客户，而在低端市场，其用户亦被以麦当劳为代表的巨头推出的麦咖啡等逐渐“吞噬”。

巨头也有低头时

今年以来，原本“高冷”的星巴克变得越来越不“矜持”。8月28日，雀巢和星巴克以71.5亿美元的价格完成合作交易，永久性授权雀巢在全球范围内星巴克咖啡店之外销售星巴克零售和餐饮产品。此外，还将有约500名星巴克员工到雀巢工作。

该协议涵盖了星巴克的包装咖啡和茶饮产品品牌，包括星巴克、Seattle’s Best Coffee、茶瓦纳、星巴克 VIA、Torrefazione Italia咖啡和Starbucksbranded K-Cup胶囊产品。而在中国市场，星巴克也开始做起了过去从未做过的业务：外卖。

根据计划，今年9月中旬开始，星巴克将在北京和上海的300家门店通过饿了么试点外送服务，并计划于年底前延伸到全国30多个主要城市2000多家门店。在咖啡业界看来，与阿里合作，将开启星巴克在全球范围内的新零售业务。过去星巴克在全球范围内采取的线下销售模式，难以实现门店消费行为的线上化数据化，也就没法进行更充分的挖掘。

而迈出咖啡新零售的步伐，将能为星巴克这样的传统线下咖啡厅获得更多数据，优化运营。依据用户的偏好为每个用户打上消费标签，基于每个人、基于当时的时间、基于用户的预算，实现用户的个性化消费。但在美国，一部分投资者则担心新零售业务将会对星巴克的立身之本“第三空间”造成冲击。这部分投资者认为，星巴克售卖的就是场景和时间，而用户去星巴克是看重了它的门店环境、服务和氛围。

通过互联网配送的星巴克外卖，是否已经削弱了其品牌等附加值呢？星巴克用“第三空间”换来的增长策略，能够带领企业走出中年危机么？这或许是约翰逊改革最需要解决的困难。