互联网时代企业生态圈战略协同研究——基于乐视生态圈危机

葛丽媛

（郑州大学，郑州450001）

1 引言

在当今移动互联网时代下，经济产业发生巨大的变革，传统的价值创造方式显然已经无法适应社会发展，“生态圈战略”成为各大互联网巨头的不二选择，阿里巴巴、小米、百度……越来越多的企业致力于生态圈构建，并取得了不错的成果。

2 案例分析

2.1 乐视企业介绍

乐视网成立于2004年11月，作为国内视频播放器领军企业，其垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。截至2015年底,乐视总销售收入突破200亿元,互联网视频日均活跃用户超5000万人,总估值超3000亿元。

2.2 生态圈构成

①内容生态：主要由内容自制、内容库、O2O线上线下发行、全球视频云播放等。②大屏生态：（2013年3月）携手富士康，打造世界级品质超级电视，坚持生态补贴硬件，负利定价原则。③手机生态：通过乐视全生态的资源加持，充分调动产业链各类资源，有效打通线上线下市场的所有关节和末端，仅用一年时间，即突破千万台销量、跻身国内整体十强的成绩。④汽车生态：（2014年12月）公布“SEE造车计划”，与阿斯顿马丁成立电动车合资公司,入驻易到用车，通过完全自主研发，以打造最好的互联网智能电动汽车。⑤体育生态：（2014年3月）成立乐视体育文化产业发展（北京）有限公司，发展为基于“赛事运营+内容平台+智能化+增值服务”的全产业链体育生态型公司。⑥互联网云计算生态：（2014年1月）成立“乐视云计算有限公司”。推出乐视生态云，既服务自身业务发展，同时也为各行各业提供视频云计算服务。⑦互联网金融生态：（2016年12月）乐视互联网金融包括五大业务中心：乐视金服、乐视财富中心、乐视支付中心、乐视信贷中心和乐视财讯。

2.3 生态圈协同运作机制

2.3.1 生态圈内部逻辑

乐视生态圈由七个生态构成，七个生态相互联系、相互作用，构成完整的乐视生态系统。其生态圈的内部逻辑如下图：作为一个视频网站，乐视始终以内容生态作为核心，利用强大的内容库，同时抓住体育赛事资源匮乏的痛点，大力发展体育生态。但互联网时代，影视作品的版权红利流失很快，为提升用户黏性，在内容生态基础上，推出手机和大屏生态，力求以硬软件结合的方式在一定程度上绑定用户。除了这些由视频产业自然延伸的产业，出于对未来社会发展的畅想和未来社会引爆点的把握，乐视又推出了汽车生态，自造互联网智能电动汽车，变革汽车产业。同时，所有生态的维持离不开资金的支持，因而乐视互联网金融生态启动。

图3.1 乐视生态圈内部逻辑图

图3.2 乐视生态圈价值链整合

2.3.2 生态圈协同运作机理

对于乐视生态圈协同运作机理，主要从以下四个方面进行分析：①聚合效应。指生态圈模式能够通过聚集、整合多方资源，实现资源的高速自由流通，从而完成单一企业所无法完成的目标。乐视在此主要有两个表现：第一，通过乐视互联网金融生态圈聚敛大量的社会资本，为乐视汽车生态、手机生态和大屏（电视）生态提供极大的支持。第二，通过乐视云生态，整合海量的影视内容，不断丰富和更新乐视的内容和体育生态。②去中介效应。指各个生态圈之间建立联系，相互影响，通过上下游垂直产业链的整合，去除中间商，从而降低成本。乐视主要体现在以下两个方面：第一，如下图所示，乐视通过自制内容、自营体育生态，进行产业链的后向整合，增大利润空间，减少产业链中的不可控因素的影响，降低交易成本。第二，通过互联网金融生态进行自融资，降低融资成本。③反馈效应。指各个生态圈资源信息的流动都是双向的，从而为企业及时掌握市场动向提供支持，便于企业快速响应市场，调整战略。乐视通过乐视云生态，实时记录分析用户的需求状况，为其内容自制提供支持，同时通过手机生态和大屏生态，掌握用户的动态需求，及时更新软件应用。④互通效应。指各个生态圈之间互联互通，用户流量在不同的生态圈之间自由流动，增大流量，提升用户黏性。乐视采取硬件负利策略，通过手机生态和大屏生态吸引了大批消费者，采取“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”的盈利模式获取收入，同时通过硬件对用户进行绑定，将手机生态和大屏生态的流量，成功引入内容生态和体育生态，实现流量的多重变现。

2.4 乐视生态圈和小米生态圈的对比分析

2.4.1 生态圈构成

小米生态圈：“硬件+软件+互联网服务”

乐视生态圈：“内容+大屏+手机+汽车+体育+互联网云计算+互联网金融”

2.4.2 生态圈构建逻辑

小米：围绕核心产品（手机）向外拓展，发展到手机周边、智能硬件、生活耗材，同时采取以硬件带动内容的方式，由手机硬件的发展延伸到内容、软件、服务的开发完善，即硬件—软件—互联网服务。

乐视：采取内容驱动硬件的方式，从内容、软件应用、服务向硬件研发生产方面延伸，即内容生态—体育生态—手机生态和大屏生态。

2.4.3 生态圈构建方式

小米：采取“投资+孵化”的方式，对选定的企业进行投资，给予品牌、供应链等多维度支持，同时小米只投资不控股，将大部分的股份分发给下面的生态企业。

乐视：采取投资控股、自建、战略合作的方式，注重对生态企业的控制，其生态企业皆为自投自营，股份也大多握在自己手中。

2.5 乐视生态圈协同存在问题

①生态圈领域关联度不高，阻碍互通效应的发挥。汽车产业并非乐视产业链的自然延伸，跨度太大，与其他生态圈关联度较低，生态圈的互通效应难以实现，用户的跨圈转化缺乏可行性。②内容生态、体育生态不确定性因素众多，去中介效应减弱。内容生态中，内容自制成本费用巨大，但收效却难以确定。同时，体育市场盈利模式单一，用户未养成付费观赛的习惯，导致前期投入收效不及预期，去中介效应未得到很好发挥。③采取自投自营的方式，增加了前期发展的难度。一方面增加了前期的投入资本和进入行业的难度和时间，另一方面，导致企业有限资源在各个生态圈分配不合理，影响整体协同效应的发挥[1]。④手机、汽车生态花费巨大，短期内收益甚微，拖垮整个生态结构。乐视手机生态采取硬件负利策略，亏本销售销量越多，亏损越大。而汽车生态则更是一个砸钱的无底洞，耗资巨大，且目前仍处于研发阶段，成本利润率为负值，但企业的资金流却仍倒向汽车，使企业资金链断裂，拖累其他生态圈的发展。

2.6 结论与展望

鉴于以上分析，对企业的生态圈建设提出以下建议：第一，生态圈建立应根据企业的性质，进行有向延伸；第二，充分考虑企业情况，选取合理的构建方式。第三，合理规划企业投资组合，合理分配企业资源。第四，对生态圈内的企业充分赋能，给予其自主权。当然生态圈战略的实施一定要根据各个企业的不同性质来分析，笔者在此也只是提出一般性的建议。