为什么只有美团和饿了么 其他人做不起来

曹升

理性诉求、感性表达

才是高效率营销

为什么卡尼曼这样的心理学家会获得诺贝尔经济学奖？原因是心理学家告诉我们，人的决策是非理性的，做决策时人的第一反应是人性，第二反应是认知。

人是凭着人性做决策的，能触动人性、激发人性、顺应人性的相关产品容易火爆。比如靠对美的追求、品牌感强而火爆的化妆品；符合人性的三俗广告；陌生人社交软件等。

为什么有些公司获客成本高？一言以避之，那是“功能营销”。功能营销的弊病是，一上来就硬介绍产品功能，把客户带到功能认知上去，决策成交率会越来越低。

为什么？因为做认知决策时，人会考虑利弊，会考虑多种可能性与替代品，在多种事物中进行关联、比较、选择，最终决策。所以决策周期越来越长，决策力度越来越低。

要想压缩认知决策周期，就要在产品设计和营销环节更多地让用户产生 “认知”，但是决策的时候，要把用户往“人性”方向去推，决策会更快，更能实现规模化销售。也就是说，理性诉求、感性表达才是高效率的营销。比如，你卖的是房子，而客户买的是家，以及家的“认知”与“人性”的幸福感。

与认知决策周期相比，更要命的是，功能营销没有办法抓住客户的注意力，缺少用户触点，就无法产生自然流量。自然流量是指你没有做广告，就有客户自己找上门来而形成的流量。是否有自然流量，是区分营销效果的重要标志。

饿了么：创业起步时

一定要单点突破

外卖行业用互联网工具来提升商业价值，但是商业逻辑的底层还是传统产业。它似乎没有那么多技术含量，然而在我们不认为外卖是个大产业的时候，饿了么做到了九十多亿美元的企业估值。

看过一个市场数据，美团外卖大概占市场份额60%多一点，饿了么占30%多一点，两强之后再剩下的那些品牌总和也不过几个百分点。为什么只有美团和饿了么两家占这么大的份额，其他人做不起来呢？

饿了么团队创业时都还是大学生。几个年轻大学生想做一件事能赚钱，他们没有资源，什么都干不了。到了中午饿了，才发现吃饭是痛点，是刚需。

饿了么的商标大有讲究，它和红牛、脑白金都有一个很狡猾的地方——场景驱动。

最早用这一套路的是著名饮料品牌红牛。“困了累了喝红牛”。红牛=极限，它主打极限运动精神，但是广告词打的却是场景驱动，“困了累了”是一种用户场景。

脑白金也一样狡猾。“送礼就送脑白金”，你不知道产品有什么功能，送的是什么东西，它打的也是用户场景。同时，“小饿小困就喝香飘飘”，打的也是场景。

饿了么硬生生把一个场景变成了它的商标，把两个不相关的事物关联起来。于是，经过一段时间的沉淀，在用户心智中，饿了么=外卖。

谁是饿了么第一个对标？SHERPAS，中文名“食派士”。这个名字很不容易记住。在中国做生意，用户对中文品牌无感，那就真的输在起跑线上了。

食派士是一个叫马克的美国人做的，他是中欧国际工商学院的MBA学生。他在中国吃饭比较痛苦，有三个原因：第一，不熟悉中餐菜名，餐馆服务生往往不会说英语。第二，他作为外国人，当时在餐馆吃饭会有人围观，用户体验非常不好。 第三，西餐厅数量稀少。

但问题也随之而来。如果是中餐，方圆百米内很可能有好几家店，如果想到西餐，可能1公里外都没有这样的店，要到3公里外才会有两家店。

他的创业基于什么？也是场景（外国人就餐体验差，这是痛点）。他对外国人就餐的痛点有了一个差异化认知，因为有这三个痛点，所以做这个生意的商业逻辑是通的。

他做的生意也是高度差异化的，主要在上海、苏州、北京3个城市展开业务。1998年开始做，1999年正式运营，应该是在中国有品牌的外卖鼻祖。

食派士是外国人认可的、高端的中国外卖第一品牌，尽管是小众，也是一个用户心智接受的品类第一。

差异化就意味着避免了跟行业老大正面交锋，有效避开了价格战。品类受消费者认可，可以有自然流量，可以提价，还避开了红海一样的恶性竞争。

食派士在三個城市开了3个平台，服务了约600家企业，客单价在300元左右。它是中国客单价最高的外卖平台之一，有自身的比较优势，但缺点也同样明显，就是本地化运营、互联网化运营相当不充分，没能抓住外卖大风口，顺势做大做强。2017年，食派士被百盛中国收购。

饿了么向食派士学什么？食派士最土的地方在于，常年坚持发小册子。因为客单价高，即使不做互联网运营也能活得很滋润。

饿了么学习它印小册子做推广，但是创始团队都是学生，没有钱，怎么印一万份？他们想了个办法，找到一家别克4S店，联合印制广告，免费帮人派发，这样就把小册子的成本覆盖了。

有一个非常重要的概念，商业认知有三大战场：产品战场、心智战场、金融战场。

饿了么印宣传单的举动就是在金融战场打的，拿自己不存在的比较优势找别克4S店融了一笔宣传费。饿了么主要卖产品赚钱，没想到在没有卖产品的时候也能赚一笔钱。

谁是饿了么第一个对手？第一个竞争对手叫小叶子当家。

2007年，小叶子当家覆盖了上海大部分外卖，它对标的是美国的一家公司，翻译过来叫校园美食。

小叶子当家找对标很准，校园美食已经有完整的运营方案。饿了么学食派士，只学了一点点，没有完整的模仿方案。但这就是饿了么的学习能力与认知优势：饿了么学习了一个高端品牌，但它的外卖商家产品价格以20元左右居多；小叶子当家学的是美国的校园美食，但它的外卖商家产品价格有相当一部分在50元左右，客单价20元左右的占比没有形成绝对份额。

上海物价再高，你主打的第一对象是学生，价格就要符合他们的消费水平，所有东西都要围绕这个焦点来配套。

因此，创业起步的时候，一定要单点突破。产品与服务的对象越窄越好，主打核心人群的核心利益与核心需求，把他们打穿打透，不要怕以后其他非核心人群不会来。

进入对手势力范围

打价格战时如何应战

同质化竞争，结局必然是价格战。

小叶子当家和饿了么开始捉对厮杀。小叶子当家作为细分市场先行者，出了狠招：大量补贴，送冰红茶、送荷包蛋。饿了么只有5万元左右的资金，怎么和小叶子注册资本100万元去拼呢？ 进入对手的势力范围，打价格战时如何应战？

想在残酷的价格战中生存下来，就必须要选择一个战场，通过高效运营、高效执行进行反击：产品战场、心智战场、金融战场，该从哪个下手？

产品战场。只有同质化才会打价格战，送餐体验上饿了么并不占优势，在产品端能不能跟小叶子当家PK一把？

那时候技术上比较落后，大部分订餐靠打电话、短信联系，电话经常占线，记错内容，这是痛点刚需。饿了么在PC端做了一套商家系统，小叶子当家也做了，但是饿了么的产品更人性化。

金融战场。不要认为只有互联网企业或者从业人员才具有互联网思维，那是错的，互联网也是金融。互联网最善于做跨时空的价值交换，一边免费把流量拉过来，免费必然亏损，但是不怕，另一边可以把流量变现，就能赚钱。

流量导入、关系沉淀、价值变现，已然是互联网的标准作业流程。饿了么明显比小叶子当家更懂互联网思维和金融。除了产品本身，饿了么还能创造哪些本来并不存在的价值？这些价值与谁可以交易、互换，甚至可以直接变现？

第一，缩短交易流程，提升商家效率。小叶子当家流程：有订单了，需要确认、接收，再按打印；饿了么流程：有订单了，一键打印。

不要小看这种微不足道的小进步。一是这种进步是以客户为中心，以效率提升为驱动的，说着容易做起来难。不少企业把客户思维放在口头，无法在产品上直接落地；二是因为无论2C还是2B，在互联网上，每多经过一个页面，流失率比想象的多得多，经过5个页面，几乎就没有客户转化率了。

第二，提供数据分析给重点商家。饿了么团队学习能力很强，他们做了一些辅助性工作，把几十个重点商家上个月的经营情况做了分析（什么时间点订餐比较多，什么菜是热门菜？）给到商家，帮助他们改善经营，提升效率。

饿了么拿数据分析与商家交换：本来饿了么提成是8%，有数据分析后，饿了么希望商家根据上个月的量预付下个月的8%。饿了么额免费给商家做数据分析，不多收一分钱，8%的补贴也是多退少补。饿了么又凭空多融了一笔运营费用，而且提前一个月拿到。这就是金融。

第三，开发人性决策，学习跨界对标。饿了么还研究另外一个跨界对标——在网上卖软件的SaaS。

根据国外卖SaaS的经验，发现一个特点：收取8%费用的时候，客户会进入认知决策，心里会关联、比较：平台帮我卖的量不够的时候，我付你8%对我没有意义，你帮我赚了92%意义不大，但是量很多的时候又觉得心疼，这时怎么办？

SaaS的解决办法是收取年费，饿了么也学习了这一点，按销量收取4800元的年费。这又多融了一笔运营费用，而且提前一年拿到了。这也是金融。

心智战场。用户一旦形成了“认知”，就要想辦法往“人性”层面推动。收取年费这种价格体系一旦被商家接受，就会在商家心智里发酵，形成连锁反应。第一，商家会从认知决策中，计算出省钱了；第二，这笔钱已经花完，如果再找其他渠道，再给别人8%就不划算了。为了节省成本，他们甚至把其他的渠道客户也往这个渠道拉。第三，捡便宜是人的天性。一次付清4800元，商家的客户量、交易量在增长，却不必支付额外费用，商家觉得自己捡便宜了。

这里要注意很重要的一点：千万不要随便降价促销。降价促销会对品牌造成巨大伤害，使客户产生“每年在正常时间买货，不如等到降价时买货”的期待。这样客户对你的品牌认知会越来越差。

饿了么在心智战场做了很多事情，比如他们在2008年7月17号注册了一个很容易记的域名：www.ele.me。显然，这都是面向大学生心智精心设计的。饿了么通过编写代码在交大BBS发站内信进行推广，发完之后产生了大量自然流量。这也是顺应大学生心智的推广行为。

这样的情况大概持续了九个多月，小叶子当家就从上海交大闽行校区这个外卖市场退出了。

因为认知失误，多年后，小叶子当家创始人与某一投资人闲聊时说，我们完美错过外卖风口，当时完全没想过外卖会是一个大风口。

显然，在商业三大认知战场（产品战场、心智战场、金融战场），饿了么建立了自身的比较优势，相对竞争对手，学习能力更强，执行力更强。

谁是饿了么第一个对友？注意是对友，而不是队友。为什么？

我们常常在自己的行业中出不来，找不到一个正确的，特别是异业的对友。我写成对友，就是要提醒大家不要局限在自己行业内找合作伙伴。

饿了么的第一个对友应该是别克4S店，早期最大的对友是朱啸虎，在关键时刻给他们投了100万美元。朱啸虎确实眼光独到，在外卖完全没有展示出风口特征时，就提前布局了。

2008年饿了么创立，2011年朱销虎投了第一笔钱，到2013年，红杉资本投资饿了么。以此为标志，饿了么在中国外卖品类第一的态势正式形成。

美团外卖：

成功阻挠饿了么融资进度

2013年，阿里系淘点点、美团外卖杀进来。2014年百度外卖也跟随进入。而此时，饿了么默默耕耘了5年的外卖市场，从2010年1.5亿元规模，涨到2014年近100亿元市场规模。

2013年以前，美团、大众点评都是以到店堂食流量为主的品类。2013年起，随着市场规模激增，饿了么正式开创了餐饮新品类：外卖。以前的外卖只是堂食微不足道的补充，现在成了并列且高速增长的一条新赛道。

进入2017年，这个品类又发生了变化。以美团、饿了么为代表的外卖又进行了品类升级，改叫“本地生活服务类电商”。消费者心智显然已经接受了这种升级，但非常可惜的是，饿了么让出了品类第一的宝座。

每当行业出现风口和拐点时，都有两层涵义：一层叫事实拐点，另一层叫认知拐点。

作为品类领先者的饿了么，眼睁睁看着淘点点、美团、百度都来入局争抢自己的奶酪，怎么认知呢？

2013年大家才发现，原来饿了么开创了新品类，却没有开创新行业，也没有开创新产品。原来我们吃饭除了导流到店里，还可以送外卖；以前外卖是临时应付，现在变成了规模化使用。

饿了么是中国外卖品类第一，可惜他们没有守住。它的竞争对手是善于深度思考，善于建立认知优势与比较优势，而且还具有战略欺骗性的美团。在相当长的时间里，消费者都以为美团只是试试外卖，没有什么大理想。

在餐饮领域，美团与大众点评是两种不同的方式。美团搞团购，更多是侧重于营销，没有产品端，也没有配送。美团做了监控行动，不管是谁，不管做什么行业，只要用到互联网，日交易量超过一定数据，美团就派人研究。

在研究中他们发现，外卖市场品类出来了。外卖是高频的，毛利比团购高。美团就此决定进军外卖市场。

美团有工具，始终有认知优势，这个认知优势不是概念，而是有一套落地方法。当时饿了么排名第一，市场份额已经超过50%。美团外卖要阻击饿了么，从哪儿入手？

在产品战场、心智战场、金融战场这三个战场中，有两个认知是非常重要且容易被我们忽视，或者说不容易找到落地方法，那就是用户认知和资本认知。

用户认知。在产品战场，用户需求是短期的，短期需要能看见利益，视野较窄。用户认知往往是长期的、利益更大，但要说服用户不太容易。显然，美团外卖要说服用户说它是最好的中国外卖，这是不现实的，营销成本巨大。

资本认知。资本市场怎么认知你更重要，但是也更难。资本市场青睐头部资源，美团外卖作为一个新进入者，不见得拼得过市场老大饿了么，资本不见得认可。怎么办？

美团果断出手，狙击饿了么融资。2014年，有一个非常知名的基金已经决定要投饿了么，开始派团队进行尽调。尽调对一个谨慎的投资人来说，只要验证情况大致不差，没有突发性事件，就意味着投资成功。这时美团某高管联系了该基金负责人，重点介绍了美团做外卖的比较优势和认知优势，并首先亮出自己的观点：美团能成为中国外卖的品类第一。

美团的底层逻辑是我有运营优势。美团在全国200个城市都有点，都是从“千团大战”的血海中杀出来的，在全国铺点、地推的能力非常强。这是饿了么不具备的。再者，美团对本地生活服务有自己的认知优势，超级账户理论就是在这个时间点形成雏形的。

美团成功阻挠了饿了么的这一轮融资进度，最终这家基金没投饿了么，改投美团。此事在资本圈对饿了么造成了一定的负面影响，形成了一定的负面认知。

美团外卖具有相当强的

战略欺骗性

强敌环伺，饿了么很紧张，对美团外卖做了很精确的了解。

美团外卖具有相当强的战略欺骗性。它跟在饿了么后面学了半年，没有任何创新，饿了么干什么，美团直接复制，这导致饿了么团队战略误判。他们认为美团没有创新性，只会做跟随者。

2014年暑假，美团突然招聘1000人，培训一个月之后，这1000人被派往100个城市。饿了么发现之后来不及培训，也往这些城市派人。同年8月，美团曝光了初步战果。在随后半年时间里，美团以极高速度一路直追，始终没给饿了么喘气机会。

在产品战场，外卖还有一系列关键成功要素，这些都是经营杠杆。其中一项指标叫订单密度。表面上看外卖是B2C业务，其实是B2B2C业务，其中一端是商家。

对于商家而言，一天帮我卖3单还是20单，对我的吸引力大不一样，这个指标就叫订单密度。如果一天订单超过50，这个商家就会积极配合。

在订单密度上，美团敢于把某些特色小品类独家承包销售，出手比饿了么狠得多。特色产品本身即是内容，就这营造出了内容型产品，而这种内容又具有社交性，容易在年轻人中进行口碑自传播。

2015年10月，美团和大众点评合并，此时的美团已经具有领先优势，并且把外卖品类升级并开创到一个新品类：本地生活服务类电商，还有一个资本认知的术语，叫超级账户。

这回轮到阿里坐不住了，它出资95亿美元收购饿了么。阿里巴巴收购饿了么的时候，认知优势又来了。

第一，买的是流量。因为饿了么已经有3亿用户天天高频使用，尽管阿里不缺流量，但这个流量对它来说很值钱。

第二，本地物流的能力。餓了么可以在30分钟之内送达，这种物流能力是阿里欠缺的。

第三，消费大数据很值钱。饿了么不单单是外卖，还是本地物流中的佼佼者，认知格局再次得到提升。

外卖极有可能会走出像亚马逊那样先卖书，再卖商品，再走云服务的超级公司，这就是阿里对美团做大之后最紧张的地方，也是腾讯和顺丰等都非常紧张的地方。

本地生活服务电商品类越来越大，会影响到我们每个人。当每个月有1亿多人次通过美团先查询，后决定去哪玩儿的时候，你就知道用户认知是多么强大地改变了我们的消费习惯。