多系统管理体系：适合在控股公司中实施的质量管理体系

◆瓦蒂姆•莱佩德斯 / 文

编者按

在第20届中国国际工业博览会质量创新论坛上，来自俄罗斯的国际质量科学院院士瓦蒂姆•莱佩德斯博士以《多系统体系 在股权公司中实施质量管理体系》为题发表专题演讲，提出在集团化、规模化发展的今天，改变质量管理体系实施的方法，纵向上引入成熟度管理系统，横向上引入价值管理体系。通过实施“多系统体系”，以平衡控股公司和子公司关系、化解复杂风险，提升产品质量水平、品牌质量与管理效率。本文根据现场速记整理。

我目前的工作，是从统计学的角度进行质量管理研究。在过去一年，俄罗斯面临了很多的挑战，今天要和大家讨论的是其中之一：现在有很多大型企业、集团公司等是控股公司，面对各种不同类型的子公司，如何进行高效管理。

有时候，公司管理系统就如同上海的东方明珠塔（见图1），顶层管理高入云霄，而生产管理则贴地而行，两者之间的距离是如此的遥远。我不知道中国的子公司和母公司（控股公司）之间有没有这么大距离，但是在俄罗斯，情况大体如此。高管就像在天空翱翔，而生产经理就像在泥地里打滚。如何更好地管理子公司呢？可以给予他们充分的自由，让他们完全为自己的客户负责，也可以建立一套非常强大的体系，严格控制所有的子公司，并确保所有的管理方式、管理风格都是一样的。给予充分的自由、进行松散的管理，会带来许多不可测的风险。而采用严格又统一的管理体系的话，子公司就会丧失责任感和进取心，毕竟他只是一个执行者，而且他也没有办法为公司的整体改善做出贡献，特别是没有办法做好质量管理工作。

今天，我要和大家分享的解决方案可称之为多系统管理体系（或分散复杂系统）。其中，总控制系统为受控系统的管理结构、效率及有效性参数设定目标和要求，而受控系统是高度自主的，它们独立运行（服务），只有当其失控时才会对其内部控制进行干预。它和原来的“系统和子系统”不同，既兼顾了子公司的自由度，又加强了母公司的整体控制能力，可避免母公司管理系统失控导致子公司管理系统随之停止工作的状况。

西门子公司下面有很多不同类型的子公司，有的做铁路运输，有的做特种设备，有的做家电。西门子公司使用的管理方法就是多系统管理体系。首先，在西门子公司中有一些强制执行的要务，每家子公司都必须做的，这其中就包括质量管理。但是，除了这些核心的、强制性要务之外，其他的一些管理如客户诉求的处理等，子公司拥有充分的自由裁量权。

母公司对子公司的质量管理系统（QMS）、关键绩效指标、审计、监督、管控等方面提出要求。多系统管理体系的主要目标，对于母公司而言，是确保整个母公司所有活动（包括品牌管理）的可持续增长，而且要有很高的质量；对于子公司而言，是解决公司的各个任务，确保绩效、流程的质量。

母公司的管理体系下，需要建立4套系统：第一个是控制组织的质量管理体系；第二个是为子公司设定质量管理系统及其目标，规范“母子”之间的关系，然后要做一些检查和奖罚；第三个是搭建发展所需的组织架构和基础设施，包括知识、培训、信息和评估；第四个是确保生产和管理质量水平的一致性。

讨论多系统管理体系，我们要解决一些基础性问题，包括质量管理体系在公司中是否存在并有效运行？它只是存在于人的脑海中，还是确实存在于公司里？如果有质量管理体系，公司高层如何正确利用？我们来看一下多系统管理体系的特点。

质量管理中有很多利益相关方。我们都知道供应链管理对风险控制和管理质量提升的贡献，从客户角度来说，合同签订后再进行质量管理和风险管控，代价很大，成本很高，而如果在合同签订前就关注质量管理的话，成本会变得很小，预防也变得非常容易。多系统管理体系实际上是将质量管理和风险管控前置到了合同签订之前，实现了从合同后阶段、合同阶段到合同前阶段的控制权转移。从股东的角度来说，比较实施质量管理系统前后收入和成本之间的差异，那么为了获得可持续性的收入，减少成本获得更多的利润，必须进行质量管理，这是从年度会计审核转移到在线监管和可持续性评估的控制权转移。从高管的角度来说，管理层的视线会发生转移，从只关注产品本身到关注所有工艺、过程、员工等，并清楚每个利益相关方的权责利。

无论是客户、管理层，还是我们的股东，质量管理体系都是非常关键的。要知道，不同的人价值观和视角不同，图2可以说明我的观点。

图中有一个物体，人们看到的是不同的投影。有人说是正方形，有人说是圆形，有人说是三角形。客户或供应商、董事、中高层管理者，视角、想法、诉求都不尽相同。比如，对于中层管理者和销售来说，他们更关心产品的质量够不够好；对负责质量的高层领导来说，他们关心的是质量管理体系能否帮助他们满足所有利益相关方的需求，包括客户、员工等。想法的不同，目的、流程、资源的配置等也都不尽相同。

图1 股权公司质量管理

每个利益相关方都有自己的价值体系，我们要确保一个组织的资源可以转化为客户的价值或者说对投资者的回报。在实际生活中，我们有时候不太愿意为信息付费，当然现在这个想法已有所改变，信息的价值逐渐被大家认识和接受。信息是可以变成金钱的，而整个业务链实际上就是一系列价值的交换，包括所有者（股东）的价值、客户的价值、员工的价值，以及供应商的价值。成功的秘诀在于理解各种不同的价值，并与不同相关方进行价值交换。如果不能很好地认识这些价值，业务就有可能丢失。

那么价值是什么？在生产环节中，价值被理解成4R模型，即合适的品质、合适的数量、合适的地方和合适的时间。价值是人们想要拥有、使用、交换的东西，当然还要别人愿意做交换。价值是一个复杂的概念，包括质量、所有权或使用权形式的获取权、应用结果和客户评估、交换机会和相应的交换措施，如价格形式的交换。价值是一种衡量的方式，对于生产者和消费者来说是一种度量的尺度。

但公司质量管理者对于价值的计算另有一套方法。负责质量管理的人，需要对质量负责，他们要部署并且管理质量管理系统，把它转化成对客户、员工等利益相关方的价值。这是质量管理体系的内部视角，关乎质量管理体系的创立、运行与提升。质量管理体系经历了四个阶段：第一个阶段侧重于生产，专注于控制、检测和隔离不合格产品；第二个阶段侧重于工序，通过反馈，提升工序管理能力和生产能力；第三个阶段侧重于工序体系，专注于流程、风险和人员参与系统，让员工参与系统改进；第四个阶段侧重于价值流系统，通过管理层与管理模式提升价值流的速度和集成度。

图2 视角不同展示的“真相”

而从公司高层来说，不会有太多额外的参数，他们关注的始终是利润、效益、价值。所谓的质量管理体系、整合营销、商业计划、财务管理等，都与之紧密联系。为了更好地控制子公司，母公司会想方设法加强管理、沟通，不会让信息从高管往下传递时发生偏差甚至丢失。精益管理模式简化了管理系统及管理流程的组织结构，使其更加简单、更加扁平，减少了管理维度。同时能够大范围、大规模地营造企业的文化。丰田公司推出的精益管理模式，有不同的变体，除了能减少生产性浪费之外，还可以减少管理层的浪费。我觉得，管理层的浪费会更加严重些。它包括关于产品流程和系统的不充足信息、管理流程太慢、机会主义、资源配置不合理、预算制订没有充分考虑执行者的风险等，此外还有态度和认识上的问题，会给公司的生存和可持续发展带来很大的风险。质量管理体系与精益管理系统的综合管理系统，可以最大限度地减少子公司所有类型的浪费，使利益最大化。

与股东行为不同（其代表在董事会中），管理层在关键元素和控制方面可能更为细致与深刻，这使他们可以认识到质量管理和精益活动的本质，尤其是在既定的特殊要求（如ISO 9001、ISO 9004）、有效性、效率参数上，以及财务审计方面和技术审计方面（通常审计应符合质量管理体系如ISO 9001、ISO 9004标准，IATF 16949、AS/EN 9100等工业标准的要求）。但同时，来自母公司（控股公司）的此类审计应该而且应该更好地通过自己的途径对质量管理体系的有效性和效率进行评估。

下面，描述一下基于“多系统管理体系”的质量保证系统（SQG）。

“多系统管理体系”方法从不同利益方的角度研究管理的各个角度，并设定了若干术语的需求。特别是针对客户的价值管理体系（VMS），其任务是满足客户对质量、数量、交付时间和地点的准确性的价值要求，保持约定的价格不会上涨，甚至在长期关系中实现连续降价。

从所有者/股东的角度来看，质量管理体系应保证价值和要求的对应，同时最大限度地降低所有者配置的资源成本。通常这种成本的降低与组织结构、企业文化、员工的动机、公司流程的灵活性和速度、适应性有关，这可以命名为成熟度管理系统（MMS）。

只是不要忘记，我们一直在谈论一个系统，只不过采取了不同的视角。

俄罗斯在精益生产方面有很多的标准，我们现在把精益生产和质量管理合并起来。过去，我们非常弱，但现在正在变强。比如说，我们是第一个将精益生产标准化的国家（俄罗斯于2013年在精益化生产领域制定了一系列标准和认证体系），也是第一个把精益生产和质量管理合并在一起的国家。精益化是俄罗斯工业企业转变的有力推动力。

最后，我要说的是多系统管理体系的落地实施。在落地实施中，我们采用了一些特别的评分指数，包括产品质量保证（A）以及组织质量管理系统的成熟度（M）。对于任何一家控股公司，我们怎么给它评分或者评级呢？从图3可见，横轴是产品质量保证，纵轴是组织质量管理体系的成熟度。将所有子公司依测评结果放在数轴对应位置上，控股公司高管就可以清楚知道每个子公司在什么位置，而控股公司高管的任务就是督促所有的子公司从左下方往右上方移动。

图3 机构质量管理体系测评模拟

公司的绩效很大程度受QMS的影响，一方面是收入方面，一方面是成本方面。对于高管而言，必须分析为什么会有这样的财务表现，但通常只能看到平均的表现。如果使用标准化的模型，不仅可以看到平均值，而且可以看到即时图或动态图，让收入和成本更加稳定。这只是其中的一个好处。

以前看过一个笑话。有一个做鞋子的巧匠，在他的鞋店挂着一张海报：制鞋快速、便宜、优质，但只能选择任意两项。但是现在的客户，三个都要，既要高质量，也要迅速拿到成品，更要便宜。在中国，现在也许也是如此。应对这个局面，多系统管理体系也许可行。