银行机构监事长如何尽责履职

张坚

在金融行业百花争鸣高速发展的时代，银行一贯以传统稳健的形象占据着主体地位，然而随着各类金融机构混业逐利，市场乱象横生，银行也大有脱实向虚发展之势。近年来，监管机构加大了监管整治力度，发现我国多家银行业务发生了航道偏离，从大型国有银行到中小型股份制银行都出现重大违法违规现象被严肃问责，金融风险隐患严重。本文从银行机构的公司治理机制出发，分析了监事长发挥监督效能过程中存在的问题，并提出了相关建议。

银行机构监事长尽责履职存在哪些难点

良好的公司治理结构是實现有效内部控制的根本要求，监事会作为公司治理顶层设计的内控监督机构，理应为防范和化解金融风险发挥重要作用。然而，在我国银行业，相对于董事会和经营层，监事会的履职效能一直不高，还存在以下难点。

队伍建设难。一是监事会的组建受到传统习惯影响，资源配置有限。按法人治理结构要求，监事会和董事会直接对股东大会负责，经营层则根据公司章程及董事会授权开展经营管理活动，对董事会负责的同时接受监事会监督。然而，在实际操作中，大部分银行机构监事会的层级低于董事会和经营层，监事长普遍为副职待遇，排位在董事长、行长甚至副行长之后，其他监事的待遇和资源配置也普遍低于董事。级别较低的机构难以有效地对级别较高且有上下级授权关系的机构实施监督。二是许多机构对监事长的选配重视不足。我国银行业机构高级管理人员的选任受到各个行政监管方和资本方的影响，对董事长和行长普遍比较关注，而对监事长的作用关注不足。有的机构将监事长一职视作一种“政治待遇”，未将责、权、利有效结合，也不用经过高管的资格审查； 还有的机构以董事长为主导来组织监事会，监事长、监事的产生都由董事长控制。三是监事会人员配置单薄，开展监督工作缺少抓手。许多机构没有专职监事人员，甚至包括监事长在内所有工作人员都是兼职，履职尽责还得依赖董事会和经营层下内审或合规等内设部门的联动配合。四是对监事会缺乏科学的绩效评价和激励约束机制，监事们的履职动力不足。

独立履责难。由于我国银行业的特殊性，监事长受到多头领导和监管是常态，监事会正常履职经常受到干扰。许多机构把监事长当成银行副职行长使用，监事长还同时兼任其他职务或分管所在机构的具体业务，要对董事长或行长负责。在实际工作中，监事长一边受到董事长和行长的管控制约，一边又履行对他们进行监督的职责，监督权威性不足，难以发挥独立性。此外，相关法规对监事长履责的要求不够细致，监督手段欠缺，监事会的监督与董事会、内审部门的监督职能混淆不清、联动不足。例如，《商业银行监事会工作指引》规定，“监事会应当积极指导商业银行内部审计部门独立履行审计监督职能，有效实施对内部审计部门的业务管理和工作考评”，而《商业银行内部审计指引》规定该领域由董事会承担最终责任。目前，在实际操作中，许多机构将内部审计监督部门纳入经营管理层下的职能部门序列，但安排监事长进行分管，于是经常出现银行“三长”的监督工作错位越位和内部消耗，大大影响了监督工作的独立性。

理解信任难。监事会监督的性质决定了监事长要面对和处理各类矛盾，难以做到各方满意，难以得到公允评价。一是监督工作需要讲原则，守底线，不可避免地要批评人、处分人、得罪人，工作时间长则容易失去干群和客户基础，甚至还会受到不公允的评价或打击报复，这对以后的职业生涯发展非常不利。二是监事长需应对来自各方的工作要求，既要促进所在机构经营效益提升，保障股东利益，又要敦促所在机构履行社会责任，防止主要股东唯利是图，损害银行客户和公众利益；既要满足机构的短期目标，又要兼顾长远利益；既要落实政府、监管部门和上级行业主管部门的监管要求，又要服从所在机构股东、董事的战略部署；既要做到监督董事会及高管层，还要支持他们开展经营管理等工作。虽然各方的最终目标和要求都是一致的，但监事长在所在机构面临的环境和发展阶段各不相同，要同时做到满足或平衡各方要求，将监管工作的要求全面覆盖落实是非常困难的，往往因得不到各方的支持、信任和理解而陷入困境。

综上所述，监事长和监事们履责弱化，不想监督、不敢监督、不会监督的问题暴露无遗，难以正常对董事会和经营层实施有效的监督，监事会作为防范风险重要关口的作用不能发挥，成为了法人治理的摆设，形成了内控管理的资源浪费，这与当前形势下对银行机构的监督要求不相适应。

如何发挥监事长的履职效能

银行业机构监事会作为公司治理顶层设计的重要组成部分，必须依法保障其在现代银行治理中的监督制衡地位。监事长肩负着风险监督的重任，应对促进机构自我约束和自我发展发挥更大的作用。

完善监事会的自身建设

依法保障角色定位。首先，监事会履职具有法定性。当前，我国银行机构监事会是依据有关法律法规，在党委领导下按照公司章程建立起来的内部监督机构， 是代表党和国家以及出资者专门行使监督权力的主体，其行使职权具法定性，具有用权力制约权力的特殊地位。既要防控大股东滥用控股权实行外部人控制损害中小股东和银行整体利益，又要避免银行高管履职失当导致内部人控制损害机构客户和公众的利益。这决定了监事会有别于董事会以及经营管理层的其他内设机构，肩负着监督银行业高管依法合规履职、防范经营风险、改善内控管理、维护资产安全的重任，是为银行机构稳健长效发展保驾护航的重要防线。其次，监事会履职具有权威性。《商业银行公司治理指引》明确规定监事会和董事会一样，直接对股东大会负责，而经营层是根据商业银行章程及董事会授权开展经营管理活动，对董事会负责，同时接受监事会监督；经营高管层应当向董事会、监事会及专门委员会报告工作信息。最后，监事会履职具备制衡性。作为监事长，要切实履行对董事长或行长等高管人员的监督，要确保坚守底线，必须选取一些政治过硬、德才兼备、富有经验，且与董事长、行长级别相当的优秀干部来担当。监事长在职级设定上应当强化同级监督的导向，体现“三长”同责、同权、同级的工作要求。在目前党委领导下的机构行使职权，监事长的职级设置不应低于经营层，这样才能实现对决策层和经营层履职的有效制约。

突出监督工作重点。当前形势下， 监事会须因行制宜，突出监督效能，做到“有所为，有所不为”，既要防止乱作为，又要防止不作为、迟作为。按照银保监会《商业银行监事会工作指引》的要求，重点抓好以下工作：一是健全监事会组织架构，按要求选聘德才兼备的业务专家充实监事队伍，并设置专门办公室配备专职人员负责审计监督和日常管理工作； 二是指导商业银行内部审计部门独立履行审计监督职能，有效实施对内部审计部门的业务管理和工作考评；三是落实好履职监督、财务监督、内控监督和风险管理监督等实时监督和事后检查职能；四是建立健全对董事会和高级管理层及其成员的履职评价机制，落实好年度评价并报告股东大会以及相关监督管理部门；五是加强与上级监管部门和外审机构的沟通交流，提升履职的公信度和效能。

发挥监事长履职的独立性

加强立法明规，分清履责界限。一是要正确区分监事会监督与董事会监督的差异。董事会应充分发挥独立董事的作用， 其监督职责应侧重于战略决策和长远发展层面，对董事会以及经营层履职行为的科学合理性和效益性进行监督，促进银行经营效益的不断提高。而监事会应侧重于对董事会和经营管理层履职行为的合法合规性监督，避免董事会决策和经营管理活动出现重大违法违规行为，损害银行、股东和客户利益。董事会和监事会均要求下设审计委员会，都有监督经营层执行落实各项战略决策的要求，需进一步厘清职责。二是要善于利用内审监督，尽可能优化银行机构的资源配置。监事会作为内设机构，应多使用内部监督手段。相关法规明确了监事会应当对董事会和高级管理层及其成员的履职尽责情况、财务活动、经营决策、风险管理和内部控制等重点内容进行监督检查并督促整改，这必须要有检查监督的抓手。然而，出于管理成本考虑， 监事会难以配备足够的专职检查监督队伍，而内审部门作为第三道防线履行着再监督职能，恰好可以帮助监事会弥补检查监督工作的不足。所以，监事会必须加强对内审部门履职的监督，并善于利用其工作成果，合理制定与内审部门的工作联动及报告关系等相关制度。三是进一步厘清各层次监督工作职责。《商业银行内部审计指引》明确了董事会对内部审计的独立性和有效性承担最终责任，监事会对银行内部审计工作进行监督，有权要求董事会和高级管理层提供审计方面的相关信息。为提高工作效能，股东大会应当对董事会和监事会的监督职能予以更加明确的要求和授权，董事会在对内审工作负最终责任的基础上，也应当对审计部门予以一定程度的授权管理，避免内控监督管理的资源浪费。

明确履职要求，充分信任支持。监督工作需处理各类矛盾，具有相当的复杂性和特殊性，还会触及维稳问题，因此，各有关方面必须充分理解监事长的难处，给与必须的履职空间。一是监管部门应加强对监事会工作的统一指导。上级行业管理部门应加强对监事长的垂直领导，共同细化规范监事履职的权利和义务。一方面， 要保障监事长对事关公司治理全局性、根本性、关键性问题的知情权、检查调查权、提案权、质询权和独立发表意见的空间，明确监事会行使职权所需的手段，有效行使监督制衡的具体方式，强化履职要求；另一方面，要建立监事长和上级监管部门的沟通和报告工作机制，加强垂直管理。二是要明确对监事长以及监事的选聘标准，严格把握准入。选人用人上要适当提高准入门槛，对道德标准、从业资格、履职能力、专业水平、工作经验、创新意识等方面进行严格考察把关。选取合适人选后要坚持用人不疑，要给予一定的信任和空间，畅通沟通渠道，既要为监事长促进所在机构合法合规更稳健发展提供帮助，又要尊重在确保底线不失前提下的履职尺度，坚持定期考核和不定期沟通，不断提升监督工作质量。

激发监事长履职的积极性

改进考核评价制度，建立有效的激励约束机制。按照银行业公司治理要求， 监事会要对监事进行履职评价，但该工作目前缺乏明晰的评价标准、程序以及制约措施，各机构都仍在摸索阶段。实操中， 我国银行业大部分监事长由各级行政或监管部门选派，许多还同时兼任党委委员、纪委书记等其他身份，要对所在机构及上级的党组织负责。对其考核评价也受到多方制约，许多机构将监事长等同于经营层高管进行考核，由于监督工作缺乏具体量化的经营数据指标作为业绩导向，而且平时因履职群众基础相对薄弱，所以考核结果往往受制于被监督对象，造成了监督工作人员不敢监督的思想负担。因此，对监事会要建立相对独立的考评机制和激励约束机制：一是考核导向上应在服从机构总体战略基础上与董事会、经营层等被监督对象有所区分，要重点体现岗位的履职要求，突出保平安、防风险、强内控、促发展的目标，引导监事们从监督特点出发， 发挥自己的专业知识和经验，对被监督事项做出合理判断，提升监督的独立性、积极性、有效性。二是设定考评标准和操作程序上应当在银监部门指引下，由上级主管部门根据机构实际制定，考评办法要经过股东大会的决议后实施，确保评价标准客观公允，体现出对各方利益的保障。三是加强对监事长的考核评价和工作制衡。按银行业公司治理要求，监事会通过对董事、监事和经营层成员实施年度评价，实现了约束，然而对监事长的评价则约束较少。由于我国大部分监事长都非机构大股东，缺乏资本约束的先要条件，是通过受托关系进行履职的，因此对其考核评价应当增加有效制约机制，由股东大会委托外部机构或由上级行业管理部门直接主导会更具公信力。

完善队伍建设，畅顺职业生涯发展通道。监事长的履职要求高、任务重、责任大，应当进行科学引导和管理：一是上级管理单位可将监事长队伍建立人才库纳入统一管理，完善工作报告、考评、培训、晋升等垂直管理模式，着力打造成为业内的精英团队；二是为了保障监督工作的独立性，监事长不宜在同一机构时间过长， 上级管理单位需要适时实现在不同机构、不同地区的异地任职调配使用；三是充分考察，多元化锻炼，丰富监事长职业发展途径，实现更高的社会价值。

綜上所述，为保障我国银行业机构的良性健康发展，我们应当充分发挥银行机构监事会的监督制约作用，打造一支优秀的监事队伍，强化其垂直管理机制，提升监事长履职的独立性、权威性和有效性， 解决当前下级监督不了、同级监督太软、上级监督太远的银行业监管困境，切实防控金融风险，促进经济的稳定发展。

（作者系鹤山联社监事长）