民航单位构建财务共享服务中心的实践及问题探讨

王刚

随着社会的进步与发展，集团企业经营管理趋向统一化和集中化，以期通过高效配置资源的方式来应对越来越激烈的行业竞争，从而实现价值最大化的目标。在民航局“一二三三四”战略引领下，民航各单位都在积极探索财务管理模式的转型，并开始推进财务共享服务中心建设工作，以提升财务机构的价值创造能力。但是财务共享服务中心模式在我国尚处于发展前期，民航单位起步更晚，推进的深度和广度都十分有限。本文将介绍财务共享服务中心的概念模式、民航单位的实践现状，并对民航单位建设过程中的诸多问题进行探讨，希望能为民航单位建设财务共享服务中心提供一定的帮助。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，简称FSSC，以下简称“共享服务中心”或“共享中心”）是指依托信息技术，以财务业务流程优化为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的创新型管理模式。它与传统的财务管理模式相比，在结构上进行了彻底的变革。其突出优势在于通过规模效应大幅降低运作成本降低、强化集团财务风险管控能力、提升财务管理和辅助决策水平、提高企业核心竞争力和内部整合能力、为集团外企业提供财务会计外包服务。

共享中心最早出现在二十世纪八十年代，之后很快在国外流行起来。据英国注册会计师协会调查，已有超过50%的《财富》500强企业建立了财务共享服务中心。经过企业不断地实践应用，目前共享服务中心已经形成四种模式，分别是基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式，范围涉及财务会计、供应链、信息技术、人力资源和供应后援五类领域。

在我国，共享服务中心的理论研究和实践均起步较晚，华为集团、中兴通迅、海尔集团、四川长虹和宝钢集团是最早的一批实践者。2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》，规定“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”；国务院国资委在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中规定“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享服务中心”。上述文件为国内大型企业集团，尤其是国有企业建设共享中心提供了有力的政策支持，进而加快了国内企业建设共享中心的步伐。

二、民航单位构建财务共享服务中心的实践

国内民航单位主要由航空公司、机场、空管和保障企业组成。民航单位普遍具有集团化、网络化、跨区域等特征，应对市场竞争、强化内部管控和提升财务价值创造能力等需求构成其建设财务共享服务中心的内在动力。目前，多家民航单位开展了共享中心建设工作。

在航空公司中，南方航空起步较早，在2015年便启动了共享服务中心的预研工作，先后聘请德勤等多家机构开展专业咨询，并于2016年完成报账中心建设。2017年正式启动共享中心平台建设，主要实现固定成本、资产、费用、税务等核算业务和付款业务的集中处理。该中心建设采取按单位分步推进的原则，先实现广州本部财务共享试点，之后逐步向分公司、营业部、境外办事处和子公司推广，并计划于2019年完成实施工作。

厦门航空于2017年开始建设共享中心，按照收入结算板块和其他财务板块两个共享中心进行推进，到2018年3月已经实现除收入结算之外的其他财务板块共享中心的正式上线。东方航空于2017年9月上线费控系统和共享平台。国际航空、山东航空和四川航空等多家航空公司都已启动建立财务共享服务中心的前期调研咨询工作。

在机场方面，上海机场集团于2014年提出了“一个平台”、“两个中心”的财务共享中心建设要求，并启动建设工作。2015年9月共享中心初步建成。西部机场集团于2015年启动财务共享服务项目，并于2017年实现全面上线。

空管局所屬的空管系统2016年开始建设共享中心，2017年分单位分系统实施部署，计划于2019年全面建成投产。

以中国航信、中国航材、中国航油等为代表的各家民航保障单位，亦已开展财务共享服务中心建设的前期论证。伴随政策层面的支持，未来将会有更多的民航单位加入到共享服务中心的建设队伍中。

三、财务共享服务中心在民航单位建设中所遇到的问题与应对策略

目前，部分民航单位在开展共享中心建设过程中，由于前期规划不充分，实施经验不足等原因，遇到各类问题。本文将从流程再造、财务人员转型和信息系统建设等三方面进行探讨。

（一）流程再造

建设共享服务中心实质是流程再造。通过对业财一体化的流程设计、管理改造和持续优化，建立规范且标准的流程管理机制，以真正实现成本节约和提升效率的目标。但是，民航单位的业财一体化程度整体推进较慢，普遍存在生产业务流程复杂且独立性强、业财流程标准难以统一、生产业务部门对业财融合工作支持力度不足以及历史遗留难以清理等诸多问题。

有鉴于此，民航单位可以采取“标准流程业务”与“非标准流程业务”两种模式渐次开展流程再造工作。对于业务单一、链条较短、环节较少且易于标准化的费用报销、银行对账、报表编制、存货核算、应收和应付管理等业务，直接进行标准化流程再造。对于较复杂的航空收入结算、人力资源、生产业务成本和飞发维修等板块，先按照“非标准流程业务”模式开展运用，再由专业团队进行针对性流程改造构型和标准重塑，综合考虑规范性和时间性双重要求，逐步将非标准流程业务优化为标准流程业务，最终逐步实现各类业务的标准化衔接，完成整体流程再造工作。同时企业还需要将持续优化的思维方式和管理模式植入共享中心日常运营过程中，这样才能真正实现企业的业财一体化融合目标。

（二）财务人员转型

在共享中心建设过程中，原有的组织架构和工作流程发生变化，标准化作业大幅提升会计工作效率，大量财务人员从基础核算工作中脱离出来。国内民航单位多为国有企业，财务人员中基础核算人数比重较大，内部流动性较差，同时企业肩负社会责任，以上因素均加大了人员调整的难度。目前，南航和东航都尚未进行大规模的人员调整，由此可见一斑。

针对以上问题，民航单位需要以积极和谨慎的态度制定完善的财务人员转型管理方案。财务人员岗位可分为交易处理型和分析决策型两类，后者对人员的学业背景、专业技能和从业经验等方面要求更高。企业应在专业培训和综合测评后，对人员重新分配，做到人尽其才，从而完成财务人员的转型升级。在此基础上，民航单位应考虑为财务人员建立有针对性的绩效考核激励机制和岗位轮换管理机制，真正打通共享中心与其他财务机构之间的人员交流通道，为财务人员设计完整的职业发展路径。这样才能充分调动财务人员的主动性并减少共享中心建设过程中的阻力。例如厦门航空建成共享中心后，中心财务人员仅占财务人员总数的30%，大量财务人员转型到战略规划、预算管理、政策研究和风险内控等分析决策类岗位，企业财务分析与管控能力得到大幅提升。

（三）信息系统建设

民航单位对内部信息化建设普遍缺乏整体战略和统一规划，各类业务信息系统通常独立设计建设与运行维护，数据标准和接口规范程度都不高，导致企业信息资源共享水平和系统之间的协同运作效率低下，企业内部“信息孤岛”现象突出。由此导致财务共享服务中心难以打通各个信息系统节点，也给未来共享系统的扩展和维护工作带来诸多不便。

财务共享服务中心的建设离不开信息技术，统一的信息平台是实现财务共享服务的关键性节点。民航单位应在共享中心建设之前，对企业现有信息系统进行梳理与二次规划，形成全面完整的系统建设解决方案，合理的信息安全标准实施方案和规范的信息系统管理制度体系。在此基础上，根据单位管理需求，综合分析可行性和优先级，逐步搭建报账平台、集中核算、影像管理、预算管理、资产管理和银企直联等子系统。在稳定运行后，利用系统的开放性建立与其他业务数据共享接口，接入机队管理、飞发维修以及非航业务等生产系统，从而为企业提供内容广泛且持续高效的共享服务。南方航空的实践经验充分证明了此种方式的可行性和有效性。

四、结论

综上所述，财务共享服务中心作为一种创新的管理模式，其本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。对民航单位而言，建立共享中心机遇和困难并存，还需要不断地去探索。民航单位应结合自身情况，持续推进共享中心建设，以实现企业价值最大化。