多元化集团公司推行全面预算管理的思考

汪净

【摘 要】随着现代企业制度的不断建立健全，全面预算管理是多元化集团公司对下属企业进行有效管理的必然选择，实施全面预算管理，不仅提升了集团公司精益管理水平和管控力度，而且有利于促进多元化集团公司内部资源的有效协同，通过对下属企业的财务监管，有效规避重大经营风险和财务风险，确保集团战略目标的实现。本文结合X多元化集团公司实际情况为例，针对该公司推行全面预算管理过程中发现的问题展开讨论，探索更好解决方案，为多元化经营管理提供借鉴。

【关键词】全面预算管理；多元化集团；思考；建议

一、多元化集团公司全面预算管理的背景及作用

1.x多元化集團公司推行全面预算管理的背景

2011年，国资委发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，在国家的大力推动下，全面预算管理的理论和方法逐步被大中型企业所采用，成为企业战略管理、资源配置和内控管理的基本工具。云南x多元化集团公司根据行业主管单位的要求，始终将全面预算管理作为工作重点，从集团实际出发，注重研究借鉴国际预算管理先进经验，顺应市场经济体制的要求，制定了与行业发展阶段相适应的预算管理制度。该多元化集团投资行业涉及金融、交通、能源、烟草配套、酒店宾馆、房地产、生物制药等，分属集团金融资产、配套产业、基础产业和酒店地产四大板块进行管理，集实业投资、项目投资及对所投资项目进行管理为一体，总投资上百亿元，所属140多家多元化经营企业，其中全资、控股企业几十家。多元化集团公司及所投资的下属企业基本上都按照现代企业制度和法人治理结构的要求，设立了股东会、董事会和监事会。集团公司作为母公司，通过拥有各子公司股权的控制权对下属企业进行管理，各子公司均为相对独立的法人企业，由于下属子公司产业多元化、地域跨度大的特点，导致母公司管控的困难，集团母公司管理的核心问题是下属企业经营目标的制定和达成，能否围绕集团公司战略目标来运行。

2.多元化集团公司全面预算管理的作用

随着现代企业制度的不断建立健全，全面预算管理是多元化集团公司对下属企业进行有效管理的必然选择，实施全面预算管理，不仅提升了集团公司精益管理水平和管控力度，而且有利于促进多元化集团公司内部资源的有效协同，通过对下属企业的财务监管，有效规避重大经营风险和财务风险，确保集团战略目标的实现。

二、多元化集团公司全面预算管理的现状

目前，多元化集团公司大多都会依据制定好的相关制度执行全面预算管理，成立预算管理委员会，以财务部门作为全面预算的归口管理部门，统一财务预算编制模版，向直属企业和全资、控股企业下达预算编制指导意见，下属企业根据总公司的指导意见编制并上报预算草案，经总公司预算管理办公室审核平衡后，由总公司预算管理委员会审议批准并下达预算，下属企业董事会依据集团总部审批的预算报告内容来下达本级公司年度经营目标任务，并形成董事会决议。

集团公司以预算管理为主线，根据市场环境和上级单位下达的利税目标制定集团总部和下属企业的经营目标，采用上下结合的模式编制预算，拥有对下属企业预算的审批权限，并关注预算的编制、分解、执行全过程，根据下属企业的反馈信息和预算的执行情况，在每年7月份对确有需要的企业进行中期预算调整，并重新下达经营任务，除此之外，一般不予随意调整预算。次年初，集团公司相关部门组成考评小组依据考评方案对下属企业的经营目标完成情况进行考核。

三、多元化集团公司全面预算管理过程中存在的问题

1.预算编制方法的适用性较差

全面预算管理从预算的编制入手，预算编制是预算管理的重要环节，预算的编制方法是否适用直接影响集团预期经营目标的实现及预算管理的水平。目前，我国大多数企业通常采用比较简单的增量预算编制方法，根据上一年的实际数进行增减调整，具有很大的主观性并留有讨价还价的空间，由于使用单一的预算编制方法，没有根据不同的行业、不同的业务特点区别分类处理，造成预算数据不够准确、预算编制反复调整，预算审核耗时耗力，导致预算控制和考核难以客观进行。

2.预算组织结构不健全

由于财务部门负责集团的预算管理工作，大都认为预算只是财务部门的工作，集团各职能部门协同监管力度不够，下属企业的积极性和配合度不高。另外，由于财务部门缺乏业务领域的专业知识，在预算管理过程中只是简单的根据财务数据进行决策判断，缺乏专门的预算机构和责任会计核算体系，难以对预算控制环节实施有效管理。

3.预算的考评机制不完善

全面预算管理是多元化集团公司对下属企业进行监管的一种有效机制，提高预算约束力的关键在于考评机制的完善与落实。集团公司的预算考核指标主要局限于财务指标，财务指标本身的局限性导致无法完全的诠释集团战略目标，对于非财务指标的忽略，导致下属企业重视短期产量、收入、利润指标的完成，而忽视长期目标的考虑。

4.缺乏全面预算管理的信息化建设

全面预算管理是一个包括预算编制、执行、分析、监督、调整、决策权的分配、考评及奖惩等一系列的管理流程全跟踪的控制系统。由于缺乏预算管理的信息化系统，导致无法对整体预算过程进行全面、及时并有效的管理，特别是无法对预算的执行情况进行及时的信息跟踪、反馈和监控，导致管理上的脱节，更谈不上数据的集成分析，造成预算管理实施的局限性，比如预算编制的耗时耗力、精准性差、成本高，难以实现各部门的有效参与和数据共享，包括预算的上报、审核，预算的平衡、调整、下达以及预算的执行、控制，由于缺乏信息化系统，直接影响了全面预算管理的效率和效果。

四、多元化集团公司推行全面预算管理的思考及建议

1.选择合适的预算编制方法

由于多元化集团公司产业的多样化、管理的差异化，所以预算的编制方法一定要结合企业实际，选择适合企业现阶段营运环境的编制方法，才能合理避免预算编制的反复调整，减少编制过程的无效次数，提高预算编制效率，增加预算编制指标的准确性。

预算的编制方法主要分为定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、弹性预算法、项目预算法等。多元化集团公司应根据全面预算管理的特点，对应下属各企业不同的预算重点，针对具体预算编制内容的不同做进一步的细分，在此基础上，结合各种预算编制方法的特点，根据下属各企业不同的经营特点、不同的预算重点，因地制宜选择适合的编制方法，制定集团公司预算编制手册，规范预算各项内容的具体编制方法，才能切实的加强集团全面预算整体编制的精准性和前瞻性。

2.完善全面预算管理体系

全面预算管理能否卓越有成效的实施，集团战略目标是否能够真正“落地”，关键要看预算管理组织体系是否完善，其重点是预算管理机构是否健全。预算管理机构是全面预算全过程跟踪管理运行的主体，不仅包括在预算管理过程中负责预算组织、决策、审批和监管的有关机构，还包括在预算管理过程中负责编制、执行、分析、控制的有关部门。

多元化集团公司实施全面预算管理的关键流程是根据上级单位下达的经营目标，层层分解落实到下属企业，审批下属企业上报的预算报告，监督、考核预算执行情况，制定奖惩措施等。为保证全面预算管理有效实施，多元化集团公司本部及下属企业都应设立预算管理委员会，预算管理委员会由公司股东会下最重要的权力机构董事会领导并对董事会负责，预算管理委员会作为全面预算管理的最高决策机构，下设预算管理委员会办公室负责预算管理日常事务，由公司经营班子的主要成员负责主抓，形成多层次的预算责任体系，并将具体工作职责落实下去，比如，多元化集团公司总部预算管理委员会的职责是根据集团发展的战略要求，审批下属企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算管理委员会下设办公室负责日常管理和决策执行。下属企业分别设立由本级董事会领导并对董事会负责的预算管理委员会，负责审批本级预算报告，协调预算的编制、执行、考核。 预算管理委员会下设办公室负责组织预算的编制、调整、预警等日常管理。以此类推直至各层级的法人企业都设立相应的全面预算管理机构。

3.加强信息化系统的建设

全面預算管理作为集团公司达成经营战略目标的抓手，在战略引导和价值导向的统一下，不仅在企业的计划、预测方面发挥着重要作用，而且在部门集成、多维分析及控制反馈等多方面对企业战略从制定到实施全过程起着重要作用。由于多元化集团企业的特点，单一的预算管理模式很难适应不同行业、不同子公司的生产运营需要，如何有效避免组织之间信息的孤立，真正实现战略、预算、绩效的一体化，使各子公司、各部门的经营业务及各个环节充分融合，促进组织内部的沟通与联系，并通过集团各部门的协同性共同对集团企业的经营管理决策起到支撑作用。在当今大数据时代，加强信息化系统的建设，建立集团预算数据中心，有效提升预算的编制、执行和评价流程，是多元化集团优化全面预算管理的重要手段。

4.加强内部培训以提高财务人员的综合素质

多元化集团公司要实现下属企业能够灵活适用弹性预算法、零基预算法、滚动预算法等先进科学的预算编制方法，保证预算编制的精准度，必须着手提高财务人员的综合素质培养，夯实下属企业财务管理基础工作，在人才培养中集团一方面要加大对专业性预算人才的引入，通过高素质人才的带领培养高层次的预算管理团队；另一方面要加强内部培训，从现有人员中培养预算管理人才，提升预算管理效率和效果，进一步提高集团在资金和资本市场等各种资源中的监控和配置的指导性作用，促进多元化集团企业的健康发展。

五、结束语

多元化集团公司通过推行全面预算管理，对各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地监督和协调下属企业生产经营活动，针对降本增效目标任务和年度绩效考核情况，不断优化全面预算监管措施，促进管理创新，提升精益化管理水平，确保集团战略目标的实现。

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