燃气管道工程的项目施工管理探讨

郭杰

【摘 要】最近几年时间里，我国燃气管道方面的建设正在迅速发展时期，然而在燃气管道工程项目建设过程当中，工程管理是燃气管道工程建设当中的核心内容。工程质量的好坏是燃气管道工程项目的关键所在。因此，本文根据我国燃气管道工程建设实际状况，总结了燃气管道工程项目建设过程当中存在的问题，并且针对具体问题提出了应对策略，希望通过此次研究，进一步促进我国燃气管道工程建设持续健康的发展。

【关键词】燃气管道工程；项目管理；策略

燃气管道工程项目的管理工作是一个比较系统并且复杂度较高的工程，特别是在工程项目的质量方面，单纯依靠监理单位以及建设单位的双重管理往往达不到预期效果，而是要靠建设单位和政府质量检测单位、施工单位共同的努力才可以更好的实现。对于石油天燃气资源来说，它关乎着整个国家经济持续健康的发展，同时，管道工程直接关系着国计民生的大事。在燃气管道工程建设当中，工程质量方面的管理直接关系着施工单位以及建设单位最终的利益和最后的造价。由于大多数燃气管理都是压力设备，因此燃气管道工程质量和沿线群众的财产安全以及生命有着密切联系。所以，本文根据我国燃气管道工程建设实际状况，总结了燃气管道工程项目建设过程当中存在的问题，并且针对具体问题提出了应对策略，力求进一步加强施工管理人员对燃气管道工程的管理，充分发挥最大的作用。

一、燃气管道项目管理概述

燃气工程项目管理，包括从项目的立项到工程竣工验收的管理，更是对整个工程项目的计划、执行和完工后各项的考评等整个过程的管理。其具体可分成以下几个阶段：立项阶段、工程实施执行阶段和施工完毕的验收阶段。其中，立项阶段是根据企业的实际发展与规划，为整个工程项目的合理、实施、社会的影响和效益进行初步评估，根据评估的结果确定项目是否实施。在确认实施之后，制定各种详细计划，并根据设计文件对各种资源进行准备和相关单位的协调。工程实施阶段是对工程具体的实施情况进行监督与指导，对各种计划督促，以达到工程项目预期计划的目标。施工完毕的验收阶段是對工程项目进行全面总结和评价，对所有委托单位进行各方面评估。

二、燃气管道施工项目管理的问题

（一）施工流程中的浪费问题

因为燃气管道工程在施工过程中的管件、设备、管材等都是通过建设单位所采购的。然而管道施工地点往往在偏僻的地区，横跨整个乡村，并且在施工过程当中都利用了多个班组同时连续的进行作业的施工流程。建设单位管理人员和监理人员不能够实时的对现场进行监督和管理，进而造成了施工人员对材料进行浪费的现象比较严重。

（二）材料采购管理方面的问题

人们一直认为，项目采购管理是燃气管道项目管理当中的重要组成部分之一。在项目建设过程中，其和项目的质量、进度存在着紧密联系。采购管理涉及的各类物质比较繁杂，并且在技术方面要求比较高。除此之外，在采购价格、进度以及质量方面都有着严格的要求。所以，它不仅工程量比较大，并且在采购管理方面存在许多风险。如果在采购当中出现失误，不但直接影响了工程的总造价和工程精度，更由于存在物质质量问题而造成设备在使用的时候出现许多危险事故。

（三）施工质量管理方面的问题

通过上面所述，管道施工项目是利用多个台班来进行连续的作业进行施工流程，然而其存在终纵深线路比较长。建设单位的管理人员和监理人员不能够实时的对现场进行监督和管理，然而施工人员在缺少管理监督的状况之下，施工过程中利用不负责的施工方法，继而造成了施工项目的质量不能够充分满足设计要求，而项目的管理人员却不知情。

三、改善燃气管道施工项目管理的对策

（一）健全施工质量保障制度

第一，对所采购材料、设备在验收时必须对材料、设备本身进行外观等检查，在对以上检查合格的前提下再对合格证等技术资料进行审查。对重要的材料、设备，应对其进行取样或直接送检测部门进行检测，以确保材料、设备质量可靠。

第二，加强发挥监理的工程质量管理职能。在管道工程正式施行之前，建设单位应对建立单位制定出切实可行的监理管理制度，尤其是在工程质量管理方面。如果发生下述情况，监理应当无条件行使质量否决权：（1）不符合监理程序的项目分项工程与使用原料、构件不符合要求的；（2）材料、设备不符合设计要求和技术规格的；（3）不按照或不符合设计图纸施工的；（4）对未经过工序交接检查的环节和未经监理工程师签证的“隐蔽工程”。

（二）平衡项目管理的综合能力

建设单位项目负责人在管道工程刚实施之前，就应对管道工程做好整体的部署，确定相关的管理人员的职责，严禁交叉越权管理。相关的管理人员根据管道工程项目组分配的工作，结合自己对工程各方面的预见性，编制自己的管理方案尤其是工程的进度、质量、成本控制和工程控制要点需详细阐述，但其方案本身必须切实可行。在后期的管理中，根据以上分别绘制示意图，确保项目组对管理过程及时了解与检查。同时，建设单位项目组在人、物、财等方面均采取针对性的管理措施，以保证总体上的动态平衡、各分项目之间的紧密衔接，以此对降低工程成本、质量提升、保证工期和提高整体综合效益都起到了重要的作用。

（三）适应项目施工特点的运行机制

第一，建设单位应加强对施工单位（或承包单位）的管理。建设单位管理人员需督促监理单位要求施工单位（或承包单位）将项目要完成的工期、安全、质量等责任指标连同责任项目的用人权、乙供材料采购权等交给下属的分包施工单位，从而使双方成为甲乙方的经济合同关系。施工单位（或承包单位）将建设单位的责任目标逐步层层分解到承包施工单位、施工班组以及个人。因为施工作业层在此方案实施后，将不再是单纯的某一分项目进行施工组织管理，而是以总目标为宗旨，按照“逐层管理、小型承包”的原则进行施工。

第二，推行项目“承包”。建设单位项目负责人要通过对各费用进行总体控制，下放实权，加强监督，以此来实现宏观和有效的管理。这样不但突出了工程项目的中心地位和领导的管理地位，也有利于降低材料的消耗，挖掘管理人员的潜力和加快施工速度。

第三，加强项目安全管理。在项目工程施工中，必须随时贯彻“安全生产，预防为主”的原则，将安全生产放在第一位。建设单位项目组必须制定安全管理制度，划分安全责任区，使各方管理人员（尤其是安全管理人员）加强对各级施工单位（或人员）的安全教育，并根据制度和管理分工逐层次签署安全生产责任书。并坚持施工人员每日上岗前安全教育，在施工中严格遵守安全技术操作规程以及规定的各项劳动纪律。每日施工后，及时总结当日安全情况。安全管理人员坚持定期安全检查，加强预防意识，确保施工过程中无安全事故。

另外，要加强技术的革新和切实发挥出技术人员的专业优势。实行专业技术人员责任制，使其坚持身在一线的思想，以便更好、更快、高质量地完成项目施工任务。同时，挖掘专业技术人员的潜力，对在项目过程中善于发现和解决问题的专业技术人员必须给予奖励和表彰，以鼓舞士气。

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