基于任职资格的能力工资制设计

/北京临近空间飞行器系统工程研究所

李颖 /首都航天机械有限公司

某军工科研单位大多数员工来自于国家优质大学的硕博应届毕业生，硕博以上学历占总人数的92%，平均年龄35岁，属于典型的高知群体；同时，由于所属军工行业，其科研能力标准要求较高，人才竞争环境封闭，专业能力评价市场参考性不足。近年来，该单位引入了任职资格体系，一方面基于高知型人才“扎堆”的现状，为员工搭建完善的职业发展通道，另一方面从员工能力、知识、态度的差别，对员工进行更公平、科学的评价，为更合理的薪酬体系提供依据。为匹配任职资格建设需求，该单位结合高知型人才特点，构建了能力工资制，较好地规避了能力薪酬量化的“刺激”性负面影响，发挥了薪酬杠杆的激励作用，实现了任职资格体系与薪酬体系的有效对接。

一、能力工资制设计框架

任何管理体系的搭建均应适应该单位自身特点且服务于单位的长远发展。任职资格的引入较好地解决了在发展时期人才职业规划不够、外部竞争力弱、内部竞争力强等问题，也较好地解决了军工行业市场环境过于稳定导致专业化能力活力不足等问题。能力工资制设计应匹配任职资格体系，体现人才的能力差异，同时发挥薪酬杠杆作用，以激励各专业人才开展专业化能力建设。此外，青年高知群体行为价值功利化，价值追求短期化、实用化的现象凸显，对薪酬衡量自我认可的敏感度要高于其他人，能力工资制使能力的薪酬量化，对此类群体而言是对于个人能力的“明码标价”。在设计任职等级间的薪酬量级差异时，考虑差异过大则可能扩大了能力“差不多”之间的差距，对是否公平产生额外“刺激”；量级差异过小，则对人的知识、态度等能力指标评价有失公允，任职资格等级评估将失去应有的意义。

1.设计理念

任职资格是推进企业核心能力构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效助推器，核心能力由单位各专业领域的专业化能力组成，专业化分工的直接体现是单位的岗位体系，能力工资制基于岗位体系，将能力工资设置在岗位工资之上，强调首先应兑现具备岗位基本胜任能力的薪酬，不断提升的能力标准到基本胜任能力之间则为能力提升的过程标志，也即任职资格等级，将能力评价聚焦于专业化能力建设中，让高知人才更加关注专业建设，从而在实现规避高知人才“刺激”因素的同时，又实现了任职资格体系的对接。

2.设计目标

能力工资制主要目标是将能力工资融入岗位工资，规避高知人才过分关注孤立能力评估；设计与任职资格等级一一对应的任职工资内容，激活专业建设活力；各级任职资格间的薪酬差异应公平、合理且具有较大的激励作用。

3.设计路线

首先，基于军工单位专业建设和发展背景，对现有岗位价值进行再评估，事先将能力价值的基准框定为岗位基本胜任力，引导员工从对关注自身能力评估转移到关注专业建设上；其次，采用系数工资方法设置能力工资系数，建立与任职资格等级一一对应的薪酬对接关系；再者，设置合理的能力工资系数区间；最后，根据单位不同时期的发展要求，估算能力工资的占比，确定具体薪酬。

二、能力工资制详细设计方法

1.岗位价值再评估

任职资格体系中的特定区域指的是员工所属的特定职位和岗位，故任职资格能力建设的基本点为基于岗位的达标认证能力建设，是该单位对岗位背后对应专业的能力提升建设，体现了单位在未来发展壮大的不同时期对核心专业能力的战略要求。因此，薪酬体系设置应注重对岗位价值的评估，并将岗位价值作为基础任职能力价值。

岗位价值的评估应紧随该单位的发展战略需要，单位自成立以来即将进入后创业期，此时人才发展战略为强化技术型人才的专业性建设以提升核心竞争力，并促进机关管理人员流动以丰富其管理经验。单位任职资格体系亦根据两类人员迥异，创建了专业簇和管理簇任职资格体系标准，标准基于岗位而设，与之匹配的薪酬体系将通过中、高层访谈，岗位价值评估等活动对现有岗位进行重新评估，岗位评估活动流程如图1所示。

岗位评估选用了IPE职位评估系统，IPE职位评估系统由世界最著名的人力资源顾问公司美世推出，在国外已得到大量的采用和推广，亦被国内诸多知名企业应用。单位采用IPE 3.0系统，完成了对每个岗位的测评，该IPE系统经历3次修订，从影响、沟通、创新、知识4个因素，以及贡献、影响、组织、对象、沟通、复杂性、创新、团队、知识、应用范围10个维度，结合了中国国情和许多国内外长期从事职位评估工作专家的经验基础。

经过测评打分，共诞生9级岗位，管理机关岗位呈现出2︰6︰2的纺锤形价值分布，研究室岗位呈现出1︰4︰5的房屋形价值分布。基于单位战略发展，规定了管理机关岗位前20%的价值等价于研究室岗位40%的价值，管理机关岗位中间60%的价值等价于研究室岗位后50%的价值，研究室岗位前10%的价值等价于中层管理层后20%的岗位价值，进而形成岗位等级分布。

纺锤形岗位分布将大部分岗位集中在3级，少数低岗和高岗将分布于两头，这意味着对于机关管理人员的薪酬导向是尽量规定相同的责任对等，促进人员在跨部门和部门内轮岗，岗位价值评估符合单位在未来3～5年对于丰富机关管理经验、促进业务共享的战略发展要求。

图1 岗位评估流程图

房屋形岗位分布围绕业务总体（含预研）、大专业和小专业分布，其中总体侧重于项目的总体技术、核心技术或研发岗位，大专业侧重于为项目创造或研究分析可行的外围条件、整体环境、影响因素等技术岗位，小专业侧重于为大专业提供保障条件的技术岗位，故大小专业对等性强，同时将技术核心提升到中层管理水平，进一步保障了代表技术核心的总体岗位绝对集中。在未来3～5年内单位处于战略转型期，既要保障对现有项目核心技术的把控和技术水平的持续提升，又要下大力气研制新项目，岗位价值评估满足了单位加大对核心专业投入，使之与项目研制、能力建设相匹配，打造国内领先的核心关键技术，发挥专业融合优势，促进技术能力快速提升的发展战略要求。

2.基于岗位价值的能力工资薪酬设计

岗、能工资系数薪酬设计。单位采用了系数工资制，岗位工资系数体现了岗位评估价值，能力工资系数体现了任职资格价值。工资结构中：岗位工资=岗位工资系数×调节基数（根据单位经营状况和专业化分工设置的基准金额），能力工资=能力工资系数×调节基数，且能力工资系数建立在岗位系数之上，取差值体现基本胜任力之外的能力价值。

能力工资系数归一化设计。单位任职资格体系中任职能力等级体现了从基层到高层的金字塔结构，在中层干部群体、技术研究室和管理机关3类特定工作领域内，将任职资格等级划分为5级13档，打通了从普通员工到资深专家的职业发展通道。

强调任何领域资深专家的培育都是基于不同岗位开始，即便岗位价值有所不同，但随着能力的提升，最终均可成为领域资深专家，对单位的贡献评价都不可或缺，任职能力价值趋于归一化。

当不同等级的岗位达到各自所属任职序列的最高等级时，任职等级系数均相近于固定系数N，N×调节基数的值一般参照任职价值市场值的90分位值设置。

3.任职资格晋级薪酬设计

为体现能力工资的价值以及能力差值的价值，在设置能力工资系数时，应结合战略需要合理确定级间差及级内等差。

利用最高、最低标杆法确定岗位级差Φ。根据单位形成合理有序的分配格局，确保职工收入稳步提高的人才战略发展要求，岗位级差Φ的确定要满足2个原则：一是相对于旧版本薪酬岗位价值不会降低，最高岗位薪酬应符合同类总体单位平均偏上水平；二是其余各级岗位以最高、最低岗位为标杆等差降低或提升。

依据员工职业发展通道确定级间λ和级内差θ。单位任职资格体系的搭建，疏通了员工职业发展通道，任职资格晋级标准体现出初学者—有经验者骨干—专家—权威的能力的蜕变，每一级跨度较大，代表了能力的质变，对应的岗位任职条件也体现为：“主管（机关管理人员、设计师）—中级主管（班组长、主管设计师）—高级主管（副主任/处长、副主任设计师等）—资深主管（主任/处长、单位级专家、主任设计师）—权威专家（首席专家、单位领导副职、党委副书记）—领导人员（单位领导正职、资深首席专家）的层级，表明级间的λ代表的是广义上的“职位”的跳变，各级间的系数差λ应体现出足够的差别。

级内差θ是对级间跨度的细分，需要不断牵引和激励员工提升任职能力，才能使员工任职资格等级实现跳变，过大将对能力提升造成较大难度，过小将会增加管理成本，因此将等级设置为2～3等，每一等θ应小于λ最为合理，但为进一步体现出晋等和晋级间的比较，还应考虑提升任职资格一等能力的和提升任职资格一等的能力之间的比例关系，过大将影响员工激励，过小将失去等级间的价值体现，因此对于2～3级的等差，任职资格一等：任职资格一级≈2：1，满足了形成合理有序的分配格局的人才发展要求。

4.能力工资在工资总额中的调节设计

能力工资在工资总额中应能够结合单位的发展阶段进行动态调节。以该军工单位为例，单位处于后创业期，应将关注点聚焦于基于岗位价值背后的专业建设，以及对应产生的等比例理论绩效价值。即对于薪酬体系而言，认可高岗理应产生高绩效，对于能力工资项目则是促进产生高绩效动机的激励因素，并不直接参与高绩效的产生。基于此，岗位工资、能力工资、绩效工资等工资项目，对于工资总额而言属于被动调节项目，应基于战略导向，合理配比工资总额中固定部分占比和考核部分占比，并结合不同岗位价值以及单位发展阶段，将能力工资占比作为调节项，根据归一化设计理念进行配比（见表1)。

对于中层管理人员，应承担项目成功和队伍稳定的主要职责，加大对中层干部的考核将意味着为其分配更多的权限,从而提升战略活动参与度。后创业期，单位中层干部的能力岗位工资+能力工资+津补贴的固定部分占比为30%。随着单位的市场化转型，考核部分将更为突出，工资总额固定部分中能力培养趋于平缓，能力晋升增速趋于资深专家逐渐降低。

对于设计型技术人才和管理类人才，为满足单位创业期对两类人才专业和管理能力迅速提升的需求，应注重加速激励性培养，对于工资总额中的固定部分，此类人才的能力工资占比应递增加速，在后续发展期逐渐趋于平缓，并使其持续保持先进竞争力，呈现增速先增后减的态势。

对于研究型技术人才，为确保其一心开展研发工作，工资总额中固定部分占比居高，由于单位薪酬体系基于岗位价值体现，一定程度上拉高了能力工资系数，能力工资占比已符合单位在创业期对能力晋升的激励需求，为避免激励过剩，不易再次叠加能力晋升提速需求，故工资总额中能力工资占比趋于平缓递增。

表1 能力工资与岗位工资、绩效分配等占比调节展示表

三、后续工作中发挥的优势

基于岗位价值的能力工资是单位薪酬体系设计的核心，是薪酬管理的激励和调节功能在军工科研类单位内管理思想的一次全新诠释，能力工资制实施后，将使单位未来3～5年的发展具备以下优势：

1.提高薪酬管理的弹性和灵活性

单位能力工资制是建立在岗位价值上的薪酬制度，既包括了绝大多数企业薪酬设计的基本理念，又引入能力工资制；既满足了单位处于市场环境中薪酬体系调节的基本要求，又建立了基于任职资格的能力工资调节机制，薪酬杠杆调节作用更富弹性，也更能适应单位因发展阶段不同、发展战略不同而快速调节人才薪酬结构的需求。

2.向员工传导必要的经营状况

工业4.0时代不会怜悯任何一个企业是新生还是成熟，单位同样也要进行经营状况分析并制定经济增长战略。能力工资制中增加了根据某科研单位发展经营状况和体现发展战略的调节系数，将薪酬结构和组成应明确的透露给员工，不再坚持故有的“全密薪”制度，使员工可以从自己的薪酬收入中切实感受到市场状况对单位发展带来的竞争压力影响，增强其对组织的责任意识。

3.提高员工的自我职业发展管理能力

企业的成功取决于优秀员工的业绩贡献，能力工资制打破了只有骨干才是优异员工的概念，优异员工可以覆盖全体员工及所有岗位，每一位员工都很清晰的获知如何通过提升能力和绩效获得高薪。随着对薪酬制度的宣贯和沟通，员工将充分理解薪酬体系的核心思想，会主动完成自我职业生涯规划，实现个人目标和单位目标的融合。

基于岗位价值的能力工资制将为该军工科研单位提供一个全新的薪酬体系架构，其灵活性和机动性满足了该单位对岗位基本胜任能力以及能力晋升的薪酬设计需求，更能适应该单位“十三五”的发展要求，对任职资格在军工科研单位的薪酬制度落地提供了可借鉴的设计方案。

（朱天宜 编辑）