中国服装企业供应链的领域维集成化管理体系构建

王思文 （南京林业大学 经济管理学院，江苏 南京 210037）

0 引言

经济全球化的今天，企业间的竞争日趋激烈，企业不能仅靠单打独斗，而供应链的一体化管理作为一种集成的管理思想和方法，促进了企业间跨时空的整体性竞争。在供应链竞争时代，链上最弱环节决定了其可靠程度，所以供应链上所有加盟节点企业更要重视企业间协作，促使企业运营中采购、生产、分销和销售等职能能够协调发展[1-3]。

当今我国企业在管理过程中普遍存在供应链管理思想，但大多数的服装企业基础薄弱，受技术、管理及思维方式的影响，依然欠缺有关供应链一体化的管理[4]。如今关于我国服装产业供应链优化的观点有很多，但针对服装企业供应链结构调整与快速反应的文章却极少。而管理体系结构将管理分别在领域维、层次维以及过程维进行细分，最终三者相互联系，相互影响，构成管理的三维金字塔体系[5]，本文基于该三维金字塔体系，在我国服装企业构建方面着重在领域维的一维管理体系中进行分析，同时联系国外服装企业成功经验，旨在了解供应链领域维的相关不足进而作出相应改进以达到供应链一体化的目标。

1 相关理论概述

1.1 供应链一体化

供应链一体化（如图1）是一个系统概念，可分为后向一体化、横向一体化以及前向一体化。后向一体化由运输、原材料、零部件以及机器的生产与供应、财务以及产品/工艺开发等构成；横向一体化由制造商、竞争产品、互补产品以及副产品等构成；前向一体化则由分销分部、运输、营销信息、维修及售后服务等构成。

后向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有并控制供应系统，实现供产一体化；越库配送指商品到达配送中心后不进库，在站台上直接配送给有需求的顾客；前向一体化，就是企业通过收购或兼井若干商业企业，拥有并控制其分销系统，实现产销一体化。供应链一体化是对企业纵向一体化运营模式的扬弃。

1.2 物流快速反应

供应链一体化要求能够快速反应的物流系统。要实现物流快速反应，需从供应链整体出发，贯穿于物流过程的各个环节，以达到缩短时间、提升整体反应速度的效果[6]。

关于快速反应内涵的理解，首先要明确快速反应作为一种战略，主体应为快速满足动态市场与顾客需求，以缩短企业运作各个阶段的提前期为核心。其不仅是强调供应链各组成成分——供应商、制造商及分销商的反应速度，更强调整体供应链的反应速度。快速反应重视减少反应时间、改进产品质量、降低成本以及提升客户满意度，并通过管理变革、运用先进技术并与供应链伙伴实现信息共享。本文认为快速反应就是在合适的时间和地点、以合理的价格供应合适的数量、种类和质量来满足顾客需求的一种方法。对整个流程进行战略优化，使得流程时间、成本、服务组成实现优化组合目标。

2 中国服装企业供应链运营存在的问题

通过将国内服装企业与国外服装企业进行分析，可知我国服装企业在供应链上存在以下几个方面的问题。

2.1 店铺运营管理不全，直营店铺比重小

我国服装企业产品的销售，以加盟连锁、专卖店的形式为多，由于该形式与服装企业之间是一种近于买断式的销售关系，没有形成一体化的利益、信息共享的关系，导致无法及时满足消费者需求，信息流通不畅。对于专卖店反馈的市场需求信息无法及时处理，便不能在以后的产品系列中反应。因此，我国大部分服装企业在消费者需求信息、市场流行资讯等方面存在不足，服装企业与加盟商等需要加强这方面的合作。

直营店，是服装企业的一部分，也是我国服装企业深入零售领域的一个重要的部分，其受服装企业直接控制，表1反映了由总部控制的直营店拥有订货功能，这使企业更能及时获取顾客反馈信息。由于我国以生产性服装企业为主，服装零售企业较少，所以我国的服装直营店比重更小。故我国服装企业店面运营一体化程度不高，企业难以直接管控各个店面，如此便导致顾客信息无法及时反馈，影响企业运营效率。

表1 传统连锁店与直营店的区别

2.2 企业前导时间长，产品更新速度慢

我国服装企业存在着前导时间长，产品更新速度慢的问题，其原因主要在于企业的设计流程得不到更新换代[7]。国际著名服装品牌的产品，如GAP、ZARA、H&M、UNIQLO等品牌产品前导时间很短，以快速时尚号称的ZARA前导时间是10～15天，国内以ZARA为模板的诺奇，前导时间是20～25天，国内的其他企业，如美特斯邦威、梦舒雅、海澜之家等的前导时间更长，需要6个月以上，如表2所示。前导时间不仅影响着产品的上市，影响产品对市场流行趋势的把握，还会影响产品的库存周转和年均推出新款的批次与数量，影响消费者对品牌的认同感。

表2 服装企业之间的时间对比

2.3 全程供应链信息系统管理有待提高

我国大多数服装企业，处于互不关联的情形，没有供应链战略的思想，企业上下游间没有形成利益同享、风险共担的战略同盟关系。另外，一些企业为规避经营风险，在品牌运营中常采用“虚拟经营”的运作方式，同上游生产商、供应商以及下游经销商、销售商形成脆弱的买卖合作关系，相互之间无法有效协调。而服装企业未来发展应当构建完善的供应链信息系统，使数据可在全供应链中实现实时共享，以便供应链所有环节以及重要节点得到快速反应，提升企业产业链运作效率。

3 国内外供应链对比——以李宁、ZARA为例

3.1 李宁公司供应链模式

李宁自有的设计中心包括北京设计中心、佛山设计中心、荆门设计中心。2008年8月10日，与湖北荆门市政府签订了建立李宁工业园的协议，工业园由李宁及其7家核心供应商携手打造。李宁公司以“虚拟经营”的品牌运作模式，沿设计—外包—专卖店—顾客的路径，从制造业到建立零售连锁品牌，坚持自主设计与品牌经营，对于生产实行外包策略。

在李宁整个供应链结构中存在供应商、生产商、零售商以及顾客等几个部分，该传统的供应链以订单为导向[4]，具体运作流程是公司与服装生产企业联系，间接经由服装生产企业向供应商下达订单，以完成某项订单产品的生产与加工，待商品生产完工后，将其直接运至专卖店，最后到达客户手中。

3.2 ZARA供应链模式

ZARA（飒拉）是1975年设立于西班牙隶属Inditex集团（股票代码ITX）旗下的一个子公司，其作为位列全球第三、西班牙第一的服装零售企业，其优势在于它是全球唯一可将生产完工的服装于15天之内送达全球6千多家门店的时装企业。

ZARA的核心竞争力在于对流行趋势“先知先觉”、将款式设计与物料分开、“买得起的时尚”的战略定位等。其成功的运营模式关键在于自身企业在服装行业的全程供应链管理，以及运用支撑全供应链的快速反应系统[8]。ZARA的全程供应链可分为产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈等环节。（见图1）接下来便对其供应链优势进行分析。

图1 领域集成体系构建

3.2.1 生产—后向一体化。ZARA公司50%的产品经由其自身在西班牙的工厂直接完成，而一切缝制工作皆交由转包商制作，西班牙和葡萄牙作为欧洲供应商的主要集中地，使得供应商可以及时根据订单变化做出快速反应，这也是时装企业成功与否的关键所在[9-10]。ZARA的零售网点根据不同地区需求量每周一次向总部直接下采购订单，在总部生产的重点是能够实现快速流程运作。同时，ZARA从供应链上游控制了布料、染料等原材料供应商，借助丰田汽车的生产模式——“小批量、多品种”，并借助JIT管理定制生产流程，实现柔性的生产运作方式，提升交货速度。

3.2.2 配送—零库存越库配送。ZARA配送中心的作用是作为当地生产企业与专卖店间调运货品、转换商品运输路径的中心枢纽站，但不对任何货品进行仓储与保管。对每个专卖店订单进行分别打包，从配送中心送出并运至各个专卖店进行销售。为建立配送的快速反应机制，在运输方面也因地制宜，在欧洲大陆内使用卡车运输、在欧洲大陆外常使用空运。配送的快速运行与零库存的特殊优势提升了ZARA服装的更新换代速度，也为其带来了巨额利润。

3.2.3 经营—前向一体化。在货品销售方面，ZARA自建专卖店，不设特许经营，实行前向一体化策略。专卖店在执行销售功能的同时，其经理还会及时向总部设计师们提供市场情报，如商品的销售成果以及顾客的评价等信息，拉近了公司与客户的距离，更具根据性地决定生产或撤出哪种产品。

3.2.4 全程供应链信息系统稳定且完善。ZARA为自己构建了一套量身打造的信息系统：西班牙的ZARA门店运用以一台POS机为主机、其他POS机为副机的系统架构，员工使用手持式计算机，门店经理手持PDA可及时获取市场信息，与总部产品经理直接沟通，方便、快捷、可以随时随地的报告。门店的数据汇集到主机上，每晚需将各类销售数据直接传递西班牙总部，数据经每周汇总后送至公司总部，所有数据经总部分析并通知配送中心、制衣厂和原料厂，使其获取反馈情况，此举大大缩短ZARA前导期。

4 供应链领域维集成化管理对策分析

4.1 后向一体化——缩短前导时间

在完善供应链管理系统时除了充分利用企业自身的力量，还可以充分利用供应链上的供应商、利用顾客反馈信息等及时助自己一臂之力。如果无法模仿ZARA的生产后向一体化策略，企业总部则更有必要及时获取潮流资讯，在重视设计创新的同时与供应商及时沟通，构建信息通畅的供应网络，与多家供应商形成合作互信的关系。在供应链合作伙伴间构建紧密的组织联系，确定并维持其沟通渠道，共同为一个对的目标而不懈努力。

4.2 前向一体化——获取反馈信息

实施前向一体化，企业可获得分销商或零售商的所有权或者强化对其的控制，及时获取顾客有效反馈信息。特许经营便是企业进行前向一体化的一种有效措施，利用特许经营进行授权，同时通过其他厂商或卖家经销自己的产品并提供售后服务。前向一体化作为用途最广及其有效的促使企业快速反应的方式，在中国服装企业得以广泛运用。

中国服装企业和服装品牌主流的商业模式除了特许加盟模式以外，还有自营模式、批发模式、经销商模式、网络销售模式等，其中，企业自建专卖店，可以更加充分地获取信息。如果自建零售网点相对困难，则需要与加盟商进行有效沟通。同时，零售网点与企业总部可以设立信息共享网络，以便于相互间及时有效沟通，如此企业便更容易获得上游的情报信息，与消费者更加贴近，通过顾客的评价，以及零售商的销售成果及总结，帮助企业更有目的性地选择商品生产类型以及定价等具体操作。

4.3 加强供应链信息系统管理，紧密组织关系

明确供应链是跨行业跨部门、贯穿于产品生产到送达消费者手中的一切商品活动，故根据市场的消费者驱动而形成的无缝信息流则是实现供应链一体化的必要准备，该信息流包含在链中节点企业共享需求信息、存货状况、生产进度、生产能力计划、促销计划、需求预测以及装运进度等。供应链伙伴之间必须协同工作以便快速传输信息，促使产品的生产与使用趋于同步。

零售网点应与服装生产厂商、企业内部生产部门等进行及时有效沟通，做到信息同步，尽量压低库存成本，达到生产与销售无限统一，最终达到“零库存”。如此既降低了库存成本，缓解了仓储部门的仓储压力，也缓解了零售商与总部的生产运营压力。最后通过内部控制，有效整合把握企业的生产、营销、财务等各个部门的运行状况，利用会计、统计、业务等部门的关联性，形成信息网络，充分发挥整体作用，以达到企业经营目标。

5 总结

ZARA的极速反应模式明确了供应链一体化对于现代企业的重要性，对于我国服装产业供应链集成体系的构建有着重要意义。本文将我国的李宁服装企业的推式供应链模式与以生产—后向一体化、配送—零库存越库配送、经营—前向一体化、拥有稳定完善的信息系统为特点的ZARA的供应链模式进行对比，找出中国服装企业供应链一体化运营过程中普遍存在的问题。我国服装类企业的直营店铺所占比重较小，店铺运营得不到有效管理，同时，企业前导时间长，产品更新速度慢，全程的供应链信息系统管理也有待提高。

最后，根据以上阻碍服装企业供应链一体化发展的实际问题，就供应链集成化问题提出相关解决方案。明确建立完备的供应链管理信息系统，实现供应链的前向—后向一体化，同时借鉴国外服装企业成功经验，将自身品牌做大做强，实现企业的长远发展。