柳州D集团集中采购机制研究

沈皓吉（上海建科造价咨询有限公司， 上海 200032）

0 引 言

广西柳州 D 集团是一家政府投融资平台集团公司，集团下属各子分公司承担大量的建设任务，项目种类繁多。不同种类的项目在建设期间，由施工单位采购的材料设备数量很大。集团合约部和其他相关部门及下属子分公司在采购管理的日常工作中存在一定的管理难题。这些问题主要表现在以下几个方面。

(1) 信息价失真。传统的“套定额、编限价、再进行招标”的方式，会导致招标限价中的材料单价失真，不同项目的同类材料设备价格不稳定。由此出现了中标价格比市场价格严重偏低或者偏高，给后续施工和结算带来了一定的弊端。

(2) 交易成本较高。公开招标的项目建设单位被动接受评标结果，招标前期不能接触潜在材料供应商，不参与商务谈判；得到的采购结果与集团的战略目标差距很大，无法保证选择到优质优价的供应商。建设单位与中标单位的沟通协调可能存在困难，建设单位对中标单位的中标单价等内容难以控制。

(3) 采购质量不高。由于选择总包或者施工单位包工包料进行合同业务，施工单位往往在满足最低质量标准(往往是国家标准，目前很多材料国家标准落伍且大大低于优秀企业内部标准)的前提下，选择价格最低的材料物资，导致材料品质不理想。

(4) 材料选择混乱。由于集团没有对材料供应商形成体系化管理，导致出现同一项目不同标段的同一类产品使用不同档次的材料的现象，既不利于集团的品牌和形象，也造成了用户的不满。

(5) 材料供应商良莠不齐。集团没有直接对材料供应商进行管理和对品牌的使用进行明确，施工单位又缺乏过程管控，导致材料供应商良莠不齐。甚至于一些技术差、实力不足的企业，为了获得订单而不惜降低质量和服务标准来以次充好。

(6) 设计标准混乱。同一品质的项目，同一规格的物资，经常出现因不同设计人员或单位而设计出不同规格的材料物资，导致成本标准无法建立。

1 材料品牌库、甲指乙供及集中采购的可行性分析

1.1 合规性分析

根据相关规定，品牌库的建立应合法合规；随着品牌库的建立，甲指乙供、主要材料物资集中采购按照招标规则及程序进行，完全符合相关法律法规要求。

一旦品牌库名单建成，集团可以进行品牌指定，选择同档价格品质品牌三家或以上。

1.2 合理性分析

D 集团起步晚，专业人员匮乏，基本缺乏材料品牌库的累计。因此，有必要重新梳理 D 集团项目使用材料采购管理制度，采用新的管理机制，打造 D 集团的材料品牌库和适合集团业务发展的材料品牌库管理体系。

经研究，提议在集团层面建立材料品牌库，使用甲指乙供和集团集中采购分步走的两种采购管理模式，对集团项目物资材料进行统一管理。

2 品牌库采购方案分析

2.1 品牌库采购目标

为规范集团开发项目的材料设备采购管理，选择优秀的材料品牌和供应商，促进不同档次的项目选用品牌基本稳定，降低项目成本和质量管理风险，提高项目经济效益，应当建立集团品牌库采购机制并逐步执行。

2.2 建立品牌库的步骤

图 1 品牌库建立步骤示意图

(1) 对集团已有的项目进行梳理整合。分析项目类别、档次、材料类别及材料价格，剔除技术落后、质次价高、信誉不好、服务不佳的品牌，筛选技术先进、质量稳定、性价比高、信誉好、服务佳的品牌，形成前期基础性文件。

(2) 整合调研结果，识别占造价比例较高的主要材料，按占造价比例高低，编制各类项目类的主要材料表。主要材料表应包含必要的型号。

(3) 分批次对项目主要材料表中的品牌价格进行审核。通过综合考虑电商平台成交价、专家审核价、厂商报价，以及现场考察、议价比价等方法，形成比较客观、能为各方接受的“品牌库建议价”，并以此作为招标控制价、预结算编制价格。品牌库成果形式如表1所示，材料设备的档次分为高档、中高档、中档，建议价为一个价格范围。

(4) 建立品牌库评估体系，编制管理体系文件。在完善集团物资类《供应商考察评分表》、《供应商履约评估表》等品牌供应商开发体系的基础上，制定严格的准入制度，并实行市场动态跟踪和调整，实行准入和清退机制，每年更新 10% 的品牌。

表 1 品牌库示意表(每个项目类型一个表格)

3 甲指乙供采购方案分析

甲指乙供采购是品牌库在具体项目中进行应用的主要形式，可由全过程造价咨询单位在项目设计和招标阶段执行。

品牌数据库内的品牌(合格供应商)，定期(如每个月)上报其主要产品的名称、型号、报价、质量标准等内容；由集团合约部集中管理。

3.1 设计阶段

每个工程设计时，向设计单位递交品牌数据库(或合格供应商名单)及近期产品报价。原则上设计需求不超过品牌库可生产的范围；如确需超过，则应单独报批和采购。

3.2 招标阶段

工程项目招标时，对于设计深度符合要求的项目，在招标清单的相关子目内，备注 3 个品牌。这 3 个品牌应从设计档次对应的型号和价格范围中选择。对于设计深度不符合要求的项目，在招标清单的相关子目内可采用暂估价形式。

3.3 投标阶段

施工单位投标报价时，只能从这 3 个品牌(或同档次)中选择供应商。可以参考招标人发布的月度价格信息，也可以自主与相关供应商进行谈判，获取材料设备报价。

4 集团集中采购方案分析

集团集中采购模式是指，集团层面设立采购领导小组和采购管理中心，对各类型项目普遍使用的材料或设备进行统一的采购。集中采购的物资应符合价值高、使用量大、标准化程度高、利润附加值高的要求，主要的采购方式有直接采购、三方合同、限价三种方式。

三方合同是指招标人、施工方和供应商共同签订的供货协议，典型的比如开发公司、施工总包和电梯公司的三方供货协议。这样比直接采购优化的地方在于：明确施工单位的管理责任，避免招标人承担过多的现场管理工作。

鉴于集团目前人员配置及技术力量缺陷，建议采用三方合同方式。

5 建立材料采购及管控体系的步骤

建立材料采购及管控体系的步骤，如图 2 所示。

图 2 监理材料采购及管控体系步骤图

5.1 材料品牌库的建立

建议聘请专业咨询机构。(1) 整理部分重点项目的主要材料设备的供应商信息、采购价格及施工质量情况，进行现有项目的供应商情况的摸底；同时调研重点项目的合约、成本及施工相关职能的困难和需求。(2) 通过外部机构进行市场价格调查及品牌调查，结合摸底情况后形成品牌库建立的标准(包括开发指标等)、制度流程、项目分类及档次划分，形成指标文件。(3) 针对不同类型的项目，分别选取 1～2 个项目作为试点，经过 1 a 左右的运行和纠偏后，完成品牌库的搭建。(4) 完成品牌库体系的初步搭建后，以后每半年更新发布一次集团材料的品牌库名单。

5.2 甲指乙供模式的先行先试

在完成品牌库搭建后，可在部分项目上试点“甲指乙供”采购模式，不断修正品牌库数据，逐步推广到不同的项目类型。试点时，应聘用造价咨询单位进行项目过程的成本管控，由造价咨询单位根据项目情况编制具体的甲指乙供采购方案，供集团审核。同时，要注意将采购管理工作前置，并与设计院做好配合，避免供方垄断；发挥好专业供方在设计阶段的重要作用。

5.3 针对不同的项目类型，制定集中采购制度

柳州 D 集团承担的项目类型，包含财政资金投资项目，也包含部分或全部自筹自营的经营性项目。两者适用的采购法规不尽相同。应分别针对各类型项目，制定集中采购的原则、方案、流程及管理办法等。

5.4 逐步施行集团集中采购模式

甲指乙供采购模式运行成功后，视集团组织架构、人员及技术能力满足的情况，建议逐步试行集团集中采购模式(需聘请专业咨询机构搭建集采体系)，进一步降低材料价格成本和采购交易成本；细化直接采购、三方合同、限价三种模式下集中采购的具体实施方案；选定若干种类价值高、使用量大、标准化程度高、利润附加值高的物资进行集中采购的试行，总结其优势和劣势，从而修正集团的集中采购流程和管理办法。

依据集团各类型合格供应商名单，应要求子/分公司各项目建设主体在招标中加以应用，严格实行限额设计和定品牌招标。不管采取哪种采购模式，合法合规是前提；合格供应商的认证、评估和管理是基础；识别各项目重要材料设备是前提。待条件具备时，建议采用信息技术手段实现采购管理工作的自动化和互联网化。

6 结 语

目前，柳州 D 集团由于对项目的主要使用材料缺乏管控，造成成本浪费和采购质量不佳。为适应现阶段集团化管控要求，应向成熟标杆企业靠拢，提升项目品质，控制材料成本，树立 D 集团品牌形象。

经综合考虑，建议聘请外部专业机构力量，先行建立D 集团材料品牌数据库，并在集团逐步推广建筑材料甲指乙供工作。在完成上述两步工作后，再进行集中采购体系的搭建工作。