田湾核电工程区域网格化安全管理

苗刚锋,李现军,陈建民

(中国核电工程有限公司,江苏 连云港 222002)

1 现场安全存在问题

目前,田湾核电站在建4台机组,其中3、4号机组正处于建安高峰期,5、6号机组各厂房正处于土建阶段施工期,自2015年以来,随着工程不断往前推进,现场安全形势需要关注,事故隐患难以下降,安全管理薄弱环节有所体现,主要表现如下几点:

1)事故隐患难以下降;

2)同类事故隐患重复发生;

3)文明施工有所下降;

4)安全红黄线隐患日趋增多;

5)工人安全意识提升缓慢,违章频发,人员培训效果不理想。

2 安全管理原因分析

项目部根据现场安全存在的问题,仔细研究、认真分析,在管理上找原因,原因分析为以下几点:

1)人员流动及稀释过快,安全管理方面的人才缺少;

2)专职安全管理人员均分散在各个部门,安全管理力量有待集中统一管理;

3)项目部对建安承包商安全管理执行力的监督有待提升;

4)事故隐患排查的质量有待提升;

5)项目部安全管理分工、奖罚等需要进一步完善;

6)专职安全人员内业过多,外业监督检查时间偏少;

7)各建安承包商自主化管理措施不足,主动安全管理积极性有待提升。

3 安全管理应对措施

3.1 区域网格化安全管理必要性

根据项目部编制的 《田湾项目安全环境管理大纲》,中国核电工程有限公司田湾项目部对项目的HSE工作承担全面的管理责任;贯彻与落实国家HSE管理法律、法规、标准、规范和合同相关要求,及时响应JNPC(江苏核岛有限公司)对HSE管理的合理要求;督促、监督和检查承包商监理并有效运行合同项目HSE管理体系,确保现场安全文明施工达标等内容。

根据项目部安全管理的薄弱环节,为落实《田湾项目安全环境管理大纲》要求;加强区域一线管理人员沟通交流和相互理解,齐心协力共同保障现场作业环境整洁美观、设备设施和作业人员安全;加强落实一线管理人员安全生产责任制,强化一线管理人员职责,进一步提高一线管理人员自主性管理的积极性;加强现场安全的管控力度,提高隐患关闭速率;建立区域网格化安全管理很有必要。

3.2 区域网格化安全管理概念与实践

田湾项目部安全最高决策机构是田湾项目部安全管理委员会,由各参建单位项目部领导组成,每月召开一次,负责安全工作的管理、协调、决策等。各参建单位项目部又各自建立起自己的安全委员会和安全管理体系。安全管理体系已形成了网格化。

按照区域网格化原理,把田湾核电扩建施工区域看成一个大区域,把这个大区域进行网格化划分为若干个小区域,每个网格小区域又分成若干个小网格区域,每个区域由专人负责,形成无死角的管理负责制,达到了横向到边、纵向到底的安全管理网络。

田湾核电扩建工程,自2016年7月份,由项目部安全管理部牵头成立了56号机组核岛和常规岛区域安全管理组,试运行了一个多月后,这两个区域的现场安全管理状况和安全文明施工效果得到了很大提升。于2016年8月中旬,区域安全网格化管理模式在田湾核电扩建现场进行了全面推广,又陆续成立了6个区域安全管理组,随着工程的进展,区域安全管理组数量也将进行适当地增减。

3.3 建立区域网格化安全管理框架

2016年6月份之前,项目部专职安全管理人员分散到项目部各个部门内,各部门安全管理均由专职安全管理人员负责,“管生产必须管安全”职责需要进一步落实。

项目部在现有的安全管理框架基础上,整合施工管理人员和安全管理人员的有限资源,形成有机结合的整体,建立区域安全管理组。如图1所示。

这种安全管理框架可有效地把监督体系安全管理部与保障体系施工管理部联合起来,形成合力,向外进行安全监督管理;进一步落实了 “管生产必须管安全”的一岗双责制。

图1 项目部完善后的安全管理框架Fig.1 The security management framework of the project department

3.4 创建区域安全管理组组织机构[1]

2016年6月底,项目部成立区域安全管理组。每个区域安全管理组由此区域的项目部安全工程师 (任组长)、施工管理工程师;监理部的安全工程师 (任副组长)、质量控制工程师;建安承包商安全工程师、生产施工管理人员与工长或班长等一线管理人员组成。根据 《田湾项目部区域安全管理方案》,管理组各成员有相应的职责,按照职责分工开展工作。如图2所示。

图2 区域安全管理组组织机构Fig.2 Organization of regional security management group

区域安全管理组作用:

1)整合了现有安全人力资源,把项目部各部门专职安全人员集中调至安全管理部,进行整体管理,进一步提升专职安全管理人员整体业务管理水平。

2)由于项目部专职安全人员集中管理,各部门缺少了专职安全管理人员,进而各部门生产管理人员进一步落实了 “管生产必须管安全”的一岗双责制。

3)施工管理人员和安全管理人员形成有机结合的整体,以便形成统一管理思想,齐心协力抓安全。

4)各管理组严格执行项目部安全管理要求和指令,同时针对各自区域,合理运用自主管理的权限,在管理组管理平台内,区域内管理组成员每周召开一次安全例会,针对上周区域安全问题进行集体讨论,共同制定管理措施和下周安全管理计划,按职分工落实。

3.5 实践区域网格化安全管理

(1)加强管理组团队建设

区域安全管理组是一个团队。团队要有团队精神,团队精神,简单地说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神是团队的灵魂,拥有积极向上、朝气蓬勃、洋溢着时代气息的团队精神至关重要。一个团队如果没有良好的团队精神,就不会有统一的意志和行动,就不会有高的绩效[2]。

所以,每个区域安全管理组必须加强团队建设,激发每位组员的工作斗志,提高每个组员的安全意识,经常性灌输团队意识,加强团队建设。

为有效地加强管理组团队建设,区域安全管理组主要采取了以下措施:① 每个区域管理组有自己的团队口号,每天集中在工人集中处喊团队口号,这种做法既可以增强团队意识,又可以向工人渲染安全气氛,提高工人安全意识。②组长每天组织一次管理组内安全人员碰头会,总结下当天的安全管理的优缺点,哪些隐患需要整改,哪些良好实践需要保持和提升。③ 管理组每周召开一次管理组例会,全体成员参加,目的就是总结上周安全问题,共同制定下周整治措施,统一思想,齐心协力完成工作任务。④ 管理组每周组织一次安全知识培训,如学习程序和法律法规等。

(2)分工明确、责任到位

为了达到管理组高效运转,首先各组内成员要分工明确,尤其是项目部与项监部人员的职责,只有分工明确了,责任到位了,权责匹配了,监督管理人员才能按照各自职责高效地进行监督管理;同时可以避免管理错乱。组长、副组长可对照分工表及建安承包商的职责划分,进行管理组的监督管理。

(3)建立区域安全周例会制度

为有效管理区域,各区域管理组每周由组长组织定期召开一次管理组周例会。开会的目的有:①下达上传。②集思广益,整合和调动团队力量完成各项任务。③提高管理组成员安全意识。

开会的内容有:① 通报上周典型事故隐患和良好实践。②总结上周安全管理工作,部署下周安全行动项。③集思广益,凝聚力量,缩小分歧,梳理管理依据,制定有针对性的管理措施。

(4)完善事故隐患整改流程

通过区域安全管理模式,现场事故隐患整改形式由以前单一化的 《HSE隐患巡查记录单》形式发展为多元化事故隐患整改形式,提高了一线管理人员和工人的积极性和责任心,现场隐患整改形式主要有3种:

1)事故隐患单口头整改形式:能立即整改完成的一般事故隐患或缺陷。

2)事故隐患单即时整改形式:一天内能完成的一般事故隐患或缺陷。

3)HSE隐患巡查记录单:对于屡次不整改、难以整改、红黄线、罚款单、需要领导重视或协调的事故隐患。

有些有分歧、协调困难的事项,将提交给项目部安全管理部门或田湾项目部安全最高决策机构——田湾项目部安全管理委员会协调解决。

(5)加强区域管理组成员的安全教育培训

为持续提升管理组成员安全知识、技能和安全管理水平,打造一个学习型安全管理团队,各管理组每周定期对安全管理人员、工长、班组长进行安全知识、程序、法律法规的培训和考试。

(6)提高建安承包商的自主化管理

通过安全管理组团队建设、团队运作,每个成员极大地增强了安全团队意识,大家共同讨论、共同制定措施,共同完成任务,每个人都在为自己制定的计划而努力实践,大家都有了较强的主人翁意识。通过几个月区域安全管理组实践,各建安承包商安全自主化管理水平大大提升,从起初的被动式管理逐步转为自主化管理,尤其是工长、班组长和安全员。

3.6 区域网格化安全考评管理

考评具有风向标作用,考评工作的好坏直接影响到区域安全管理组工作的积极性和工作的开展程度,所以,必须进行有效地考评管理,才能有效地引导各区域安全管理组的管理。

项目部建立了考评小组,每周对各个区域安全管理组进行考评,每月四次或五次的考评结果的平均分,作为当月的某区域的安全生产综合评价总得分。考评得分等级分为优秀、良好、合格和不合格。

为有效激励各区域安全管理组成员的干劲,项目部对各区域安全管理组考评结果定期通报,通报形式三种并行:一是通过函件发送各相关单位;二是经过安全月度例会进行通报;三是对应区域主通道口附近,树立考评结果通告栏,及时通报考评结果。项目部本着公平、公正、公开的原则,采取这种考评通报机制,既肯定了各区域管理组的成绩,又能激励大家努力拼搏的干劲,同时也鞭策了管理落后的区域管理组。如图3所示。

图3 区域安全管理组考核信息牌Fig.3 Informational brand of regional security management group

每月根据考评结果和职责划分进行奖惩,极大提高了各区域管理组成员工作的积极性和责任落实。

4 区域网格化安全管理成效

4.1 事故隐患数不断降低

依据2016年8月至12月时间段内每月的事故隐患数据趋势分析可得,8月份事故隐患数从3 505个逐月下降至12月份1 752个,每月的事故隐患数呈明显下降趋势,这一下降趋势还在延续,说明区域网格化安全管理带来了良好效果。如图4所示。

图4 2016年8月至12月事故隐患趋势分析图Fig.4 Trend analysis chart of accident risk date August—December in 2016

4.2 现场安全红黄线数量不断减少

安全红线:指发生 “三违”(违章指挥、违章作业、违反劳动纪律)行为,致使现场人员发生即刻伤亡风险的事故隐患。

安全黄线:指发生 “三违”(违章指挥、违章作业、违反劳动纪律)行为,致使现场人员可能存在受伤风险的事故隐患。

依据2016年8月至12月时间段内每月的安全红黄线数据趋势分析可得,8月份安全红黄线数从117个逐月下降至12月份32个,每月的事故隐患数呈明显下降趋势,这一下降趋势还在延续,说明区域网格化安全管理带来了良好效果。如图5所示。

图5 2016年8月至12月安全红黄线趋势分析图Fig.5 Trend analysis chart of red and yellow security risk date August—December in 2016

4.3 现场安全文明施工状况持续改善

通过区域网格化安全管理模式,现场基本实现了安全设施标准化、布置条理化、材料摆放定置化、作业行为规范化和环境影响最小化,全面提升现场安全文明施工形象。现场施工总平面按实际功能区域,采用围墙、道路、围栏或防护栏杆等分隔。施工的工器具、设备与材料的堆放实行定置管理,并配备安全标志和消防器材。平面布局、安全防护措施、安全防护设施和用品、现场标识、消防、保卫与交通、环境与卫生、成品保护等要求的颜色和式样,通过标准的设计达到整洁、醒目、美观的整体效果。各单位不断争创良好实践或者推广良好实践。

4.4 一线管理人员和工人安全意识持续提升

通过区域网格化安全管理模式,有效地落实了各单位一线管理人员职责,各区域安全管理组每周对区域内班组长或工长进行一次安全知识培训和教育,不断提升他们的安全知识和安全意识。各区域安全管理组安全管理人员每周必须进行一次集体的安全知识学习,进一步提升自身的安全知识和业务管理监督水平,以便达到更好的安全管理效果。

4.5 社会效应

区域网格化安全管理模式运行半年多以来,现场各单位一线管理人员和工人安全知识和安全意识得到提升,事故隐患数和红黄线数得到明显下降,标准化建设得到推进,文明施工得到持续改善。各单位一线管理人员积极参与,责任心和积极性得到提升,实现了安全工作齐抓共管局面,进一步提高的各建安承包商自主化管理水平,多次受到各单位好评,如2016年7月31日《田湾核电》报刊登的 《一线管理人员齐抓共管要安全——5、6号机组成立区域安全管理组》。

5 改进建议

5.1 引用事故隐患排查整改手机终端机

项目部正在开发施工管理信息系统安全模块,为有效治理事故隐患,每位安全人员将配备事故隐患排查整改手机终端机,安全管理人员可在手机上安装相应的APP软件,现场一旦发现事故隐患,安全管理人员可随时拍照,通过手机软件编辑,实时发送至责任单位和责任人,责任人实时接收待整改事项后,马上安排整改,及时关闭。事故隐患排查整改手机终端机的启用,将大大缩短了事故隐患整改流程和隐患滞留时间,提升了事故隐患关闭效率,节省了大量人力、物力和财力。同时,施工管理信息系统根据手机实时传输的数据每周和每月定时进行事故隐患统计分析,生产统计分析报表,及时发放给相关人员,以便更有效地为安全管理决策提供依据。

5.2 各区域安全管理组进行差别化管理

各区域安全管理组划分区域的原则,基本上以某一建安承包商所施工的区域为单元进行划分,由于各建安承包商自身安全管理水平参差不齐,所以就需要进行差别化管理,对于自身安全管理水平较高的建安承包商,要充分发挥其主动性的安全管理,项目部和监理管理人员起到监督作用即可;对于自身安全管理水平较差的建安承包商,上游管理人员要加大管理,协助他们出谋划策,制定措施,帮扶他们,带领他们向前走,引领他们进行自主化管理,随着他们自主化管理水平的提高,项目部和监理管理人员将不断弱化管理职能,强化监督职能。

5.3 加大管理程序、规范和标准的学习和执行

事故隐患排查是对建安承包商管理输出结果的监督,隐患排查整改只是治标,要想大量减少隐患的发生,必须对事故隐患进行根治——提升管理人员和工人的安全知识和技能。所以,各区域安全管理组必须加大管理组成员的程序、规范、标准等的学习,不断提升自身安全管理水平。

5.4 提升各建安承包商自主化管理

区域网格化管理的最终目的是:实现各建安承包商的自主化安全管理,项目部和监理只发挥监督职能即可,目前各单位自主化管理水平还参差不齐,还需要项目部管理人员进行引导式和帮扶式管理,随着管理组的持续运转,各建安承包商自主化管理水平不断提升,最终将实现高水平的自主化安全管理。

5.5 持续提升项目部安全管理水平

项目部将本着 “安全管理一盘棋”“大安全”管理理念,进一步落实安全生产 “一岗双责”制,改进安全监督的思路、方式方法,继续巩固区域网格化管理成效,加大专业技术力量支持,组织学习各类标准规范,提高安全技术能力和管理水平。

6 结束语

区域网格化安全管理,进一步强化了 “一岗双责”的落实,加大了一线管理人员监督力度,有效地把生产管理和安全管理人员有机结合起来,加强了安全管控力度。

区域安全网格化管理模式,得到了各单位一线管理人员和工人的积极响应,提高了他们的责任心和积极性,真正实现了安全工作齐抓共管,进一步提高了各建安承包商自主化管理水平。

项目部自2016年7月实施区域网格化安全管理模式以来,现场文明施工得到了良好效果,每月事故隐患量和安全红黄线数得到明显下降,各单位安全人员及生产管理人员履职程度进一步提高,工人安全意识得到了提升,程序、标准和规范等得到有力执行。

实践证明:区域网格化安全管理是一种较有效的安全管理方法,自2016年7月实施以来,已从田湾5、6号扩建机组推广至田湾3、4号扩建机组,可供各核电项目部参考借鉴。