关于生产型企业成本控制的思考

赵爱华

摘 要：生产型企业是我国国民经济的重要组成部分，是社会主义特色现代化建设的主要力量，为了提升生产型企业的经济水平和科学技术实力，并在日益激烈的国内外竞争中赢得优势地位，需要采用科学的企业成本控制理念作为经济生产活动的行动指导，从而降低经营与生产成本，提升利润收益。下文中，笔者将结合个人从事生产型企业成本管控的实践经验，探究现阶段国内生产型企业在成本控制方面的缺陷弊端，并总结关于构建全面科学的成本控制管理机制，创建有序的企业工作环境，实现企业运营、管理与生产的流程化、标准化、规范化，做好成本控制的监督审核工作的建议和策略，以期为同行业者提供借鉴。

关键词：成本控制；生产成本；生产型企业；财务管理

从我国的生产实践来看，部分生产型企业在财务工作中存在谋取私利、虚报假账、疏于职守等问题，揭示出国内企业在成本控制管理过程中的问题与疏忽，导致企业债务负担上升，经营成本增大，最终无法偿还巨额利息与债务，宣告清算破产。由于我国与国际市场之间的联系加强，国外资本逐渐进入我国市场参与竞争，国内企业面临严酷的生存挑战，为了增加企业的成本控制力度，降低各项经营和活动成本，吸引国外资金参与生产合作，增加企业的经营规模和盈利收益。影响生产型企业经营成本的关键原因之一，是生产材料的价格变化；当生产材料价格上涨，企业的生产成本、劳动力成本也相应增长。因此，生产型企业应当积极做好成本控制，拓展融资渠道，自觉遵守国家政策和相关法律，促进企业健康发展。

一、生产型企业成本控制的综述

生产型企业主要从事商品的生产、加工与制造。为了提升产品中的经济价值和技术含量，以增强产品在市场上的竞争力，进行成本控制，优化资金、人力等方面的资源配置，尽量避免加工生产活动中的浪费与消耗，对资金、人力、原材料等因素加以控制，确保企业顺利达到盈利目标，并防范生产过程中的各项风险。

二、生产型企业成本控制的不足与问题

1.成本控制策略不当

在生产实践中，部分企业没有制定出科学有效的成本控制策略，没有选择合理的成本控制方法，生产过程中的成本控制不及时、具有滞后性，不能够将成本控制工作与生产实践活动结合起来，起不到成本控制的效果。

2.缺少对原材料、机械设备的科学采购保管与维护

出于缩短生产时间、提升劳动生产率的考虑，部分生产型企业过度使用生产制造设备，但是缺乏定期的维护和科学的管理，导致生产制造设备过度损耗和超负荷工作，淘汰、更新的周期被不当缩短了，增加了企业的成本支出。还有的生产型企业将设备闲置在仓库，降低了设备的利用率，间接提高了企业的资产成本。

3.成本控制意识不足

某些生产型企业的成本控制意思传统落后，将成本控制仅仅应用于制造生产过程中，放松了对生产原材料采购、生产设备仪器维护管理、劳动力资源分配等其他环节中的成本支出与管控。一些生产型企业仅仅看重短期的的经济收益，没有看到成本管控与企业长期发展规划目标之间的紧密联系，对企业产品的市场需求、经济环境、文化背景不关心，导致成本控制的效果不足。

三、生产型企业成本控制的应对策略

1.树立科学的企业成本控制理念

在以往的成本控制过程中，企业往往依靠各项开支来节省成本，降低了各项成本，在一定程度上忽视了产品的质量，对客户的利益产生了一定的影响，不仅难以取得控制效果，同时也会影响客户关系，因此，这种方法只能当作企业短期的经营思想。现代化的企业成本控制不仅仅将控制手段集中于降低产生产品的生产成本或者是降低产品质量，而是更加注重产品质量，在这个基础上合理开支，在总体成本上进行缩减。生产企业在研发环节以及销售环节应当加大投入，研发出更加节能的新技术，创造出销售新方式，通过这些手段降低总的成本。在企业物料的采购上并不是一味地注重价格低廉，而是多去对比分析，挖掘性价比最高的物料设备，进一步实现科学管理，实现成本的有效控制。

2.确立企业的成本控制目标

目标成本法起源于日本，并且是由日本的制造企业提出的。目标成本法的真正含义是指以市场为导向，对目标利润进行分析并总结出外部市场上的竞争价格，并且以此为基础制定出产品成本，从而实现与企业预期利润一致的一种成本管理方法。即，即从“企业收入=成本+平均利润”转变为“目标成本=企业收入-预期的目标利润”与传统的成本管理相比，目标成本法起始于成产周期的开始，就是在产品的研发阶段以及材料的采购阶段便开始实施成本管理，这种方式能够便于从源头上给予控制，同时企业能够在生产过程中给予成本有效监督，防止浪费现象的产生，真正实现降低企业成本的目的。

3.制定成本控制的原则与标准

企业可以结合自身的发展状况在以下三种情况下选择成本标准：经营状况好，可以采用理想标准成本，它是指在现有的情况下所能达到最优的成本水平。次之是正常标准成本，它指企业在正常情况下通过努力可以达到的成本标准。最后是历史标准成本，是指企业在较长时间内达到的实际标准成本。

4.科学选择原材料厂商

如果只从一家原材料厂商订购生产材料，尽管从短时期内实现了谈判成本、人力资源的节约，但是从长远来看，不能够确保生产原材料的质量和价格优势，不利于材料厂商之间的合理价格竞争，从而无法降低企业的经营成本。作为企业相关管理部门，应当根据企业的生产需求和经济条件，在合理的成本控制目标内，选择质量可靠、资质合格、价格优惠的原材料厂商，并通过多方比较、市场调查，从其中确定几家可以长期合作的材料厂商。

在选择原材料厂商的时候，需要对优惠价格、支付时间、支付方式、采购价格等内容，进行详细的协商沟通。一方面，要确保运输成本的优惠，并将供货商的资信等级评估备案。另一方面，要制定规范化的原材料采购机制，对采购部门及其工作人员的业绩进行评估考核，加强对采购部门的财务监督，做好合理利用、废料回收、限额领料等工作。对于不能使用的故障老旧设备、设施、材料，进行检测、调试和维修，将其中可以回收使用的部分挑选出来，从而降低原材料成本。

5.建立配套的绩效评估机制

绩效评估机制是提升企业成本控制水平的关键策略之一。构建全面的绩效评估与考核机制，能够对企业部门、员工的工作情况进行及时的考核，起到鼓励员工劳动积极性，激发员工工作热情的作用。同时，绩效评估与考核机制还能够惩罚未能履行工作职责、违法成本管控机制的个人与部门，起到监督制约的调节作用。绩效评估与考核机制，还具有提升员工专业能力，培养员工职业素养的作用，从而提升经济效益，降低生产成本。

综上所述，成本控制是生产型企业最为重要的管理制度之一。成本控制工作与生产、制造、加工、原材料采购、设备机械管理维修等每一项具体活动密切相关，是企业领导负责人、管理部门、每个职员在工作中应当加以注意的工作内容，只有树立科学的成本控制理念，才能够从根本上提升企业的成本控制水平，确保企业在市场竞争中赢得优势，降低生产过程中、管理活动中的人员、资金、原材料成本，创建有序、规范的生产环境，确保企业经济目标和长期规划的顺利实现。

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