商业地产在团队激励上的有效措施

摘要：随着商业地产项目的发展，人们生活方式，消费方式发生巨大的改变，企业面临市场的激励竞争，行业专业团队就必不可少，激励团队需采用有效措施才能为商业地产运营和发展保驾护航。但基于经济的迅速发展，采取怎样的措施才能真正的激励团队，如何让企业的价值观与团队的组织管理互相配合，有效提高员工的满意度和忠诚度。

关键词：商业地产；团队激励

商业地产项目若没有“心思如狐、行动如虎狼”的团队是根本不可能获得成功的，看看万达广场在建、售期间内部拉出来的横幅广告，都是“干死对手、饿死对手”这些兽性刺激，每开业的一个万达广场基本上会换上3任总理，企业天天保持在战斗状态。这是因为商业地产的本质是金融，核心是运营，外加上还有后，商业地产的生死端口—销售。当企业的规模做大及市场竞争程度激励后，项目的融资、销售板块绝对只有依靠专业团队来完成，更别说项目的运营板块，没有专业化的运营团队几乎让项目和僵尸划上了等号。谁都知道这个行业专业团队至关重要，激励团队必不可少，但问题都出在“重要的事情不去做”或“不知道如何做”这两方面，这也就是商业地产行业的现状，也是项目优劣的分水岭之处。故此，探讨商业地产行业在团队方面的激励意义是毫不具有意义的。但是在不同的阶段，不同板块匹配什么样的团队是意义重大的，针对阶段、板块、团队状况来采取的相应措施更是意义非凡！现在我们可也非常方便地在网上收索到相关这方面的知识，，刚刚我听说的那几个板块的具体措施在其他地方都有讨论过。我来说说大家常常提到的几点：

一、什么样的措施才是真正的激励

1、企业是一个组织，占山为王的山寨也是一个组织（想想王健林和马云对话提到的水泊梁山），军队也是一个组织，等等诸多都是组织。山寨阶段的团队是大哥带领下的大侠们+流氓伙，军队阶段的团队是元帅带领下的各将军+众士兵，我们很容易就知道他们之间或许构成的人相同，但阶段、组织形式、激励方式是完全不同的。我说出这个的目的就是要让我们的商业地产企业问问自己是出在那种组织形式阶段，万万不可天天心灵鸡汤式的把自己搞得像一只伟大军队，其实能够做个有目标、有记录、有战斗力的山寨都不错了，瓦岗寨不就非常厉害了。

2、认识到此才可能建立团队激励措施的正确逻辑。

3、商业地产行业权重短期收益（工资及基础福利才是建立团队有效激励的基础。

二、忠诚是双向的

1、一谈到团队及激励，似乎所有人都离不开谈企业的价值观、员工的忠诚度。有一家著名的商业地产公司，招聘公告上赫然的一条就是“认可公司价值观”。我们可以看到中国该行业有几万家企业，有数万个商业地产项目，家家企业文化中的价值观似乎都来自于于丹老师或南怀瑾大师。但是为什么 这个行业发展了几十年，这个行业里没有出一个圣人呢，就连君子都见不到几个，反而是突然从神坛进牢房的不少。

2、关于这个原因就是商业地产行业、房地产行业、土匪上寨、军队都是有一个共性，那就是成本、收获、分配。说再多的价值观和忠诚，咋个离得开“钱”吗？聚与散不都是为了收获及分配吗？能离开钱去谈价值观、事业观及忠诚吗？

3、忠诚本身是可以凝聚战斗力而获得更多收获的事物但却被许多人把它用来降低组织成本，减少对组织成员的分配上。所有出问题的企业及项目都来自于只谈、只要求员工遵守价值观、具有忠诚性。

4、企业组织中的重要成员（老板、投资人、高管）常常为了自身利益而不去遵循企业价值观，对团队的组织成员更谈不上忠诚。他们建立的忠诚观念是喂养性的狗忠诚，而不是情感性的人忠诚。对于绝大多数的企业，忠诚下属就像要求主人忠诚狗一样的奇怪。所以我们也不难发现那些天天讲忠诚的高管们最会，也最能跳槽，他们建立的制度及文化是栓住其他。

5、如果企业的忠诚不是双向的，这个企业最多就是一个小团伙流氓组织的特性。聚、散、刺激其实都非常的简单，当然，这样的企业最容易存活心灵鸡汤派的橡皮人。企业的老板最容易存活心灵鸡汤派的橡皮人。企业的老板及高管只要清醒认识，措施相协，这样的组织的战斗力也绝对不会低，项目公司常常就可采用此类形式。这类形式的企业基本上就只能做销售型商业地产开发，持有型一定出问题。

三、激励措施是存在市场竞争关系的

1、关于这个板块，在企业中有个专门的部门叫人力资源部，它究竟有多重要，碧桂园的故事今天还很热，随便看看就会明白：打猎要找好狗，好狗组建出来的队伍才是真正的狼性企业。

2、人、团队对企业组织既有重要的贡献性，更具有流动损失性，这就是人及团队会在市场竞争关系中出现流动的客观性科技。许多商业地产项目企业到一个地区率完成的就是对当地优秀人员的掠夺（挖人）

3、企业与团队中在人力资本的价值、价格方面的诉求存在着一些矛盾。有人说“没有收益，所有的激励都是无效的”所以企业通常用一些方法来化解这样的矛盾：一个是将主力员工股东化，比如地产行业有碧桂园跟股，非地产行业这样的情况更多，如华为，步步高，海底捞，阿里等企业；另外一个方法是企业积极主动将长期目标分解成短期目标，在短期项目上与团队重要组织成员达成一致。将短期目标形成管理量化，对不同组织成员可能是纯任务考核，也可能是具体每个季度考核。

4、“有收益才会有激励”的这种观点是得不到有竞争力的团队的。这种观点的效率通常多发挥在老板要亲自撸起袖子加油干。当然，这种行为在而今商业地产泛滥成灾的领域一定会出现问题。

所有的激励措施必须先构建在基础薪酬对团队员工可以形成激励及压力上。简单来讲，月、季、年薪就是商业地产在团队激励方面的第一道激励措施。在此基础上，随后企业的品牌构建、稳定性构建、上升性构建才会形对员工的稳定性激励，才能够达到综合性激励的目的，而不单看钱。

四、结论

第一，针对各个专业做出相应的奖惩考核体系，如工程部分，可对工期，质量，现场管理进行考核，同时也要对成本进行考核，包括设计的调整要求也要考虑，因为很多问题在过程中出现的，但财务部分的考核要求更加的精细，包括资金的利用，银行存款，收益，过程收益，税务。

第二，对中高管的激励方面，各企业有不同的看法。例如有些企业会采用跟投的方式，跟投在某些方面会带动中高管的积极性，但也存在问题，跟投机制有结算节点，终止日期，在截止日期前，对于实现目的的价值大家会存在价值上的分歧。

第三，荣誉感，其影响力远远超过简单的薪酬概念，企业的文化内涵，发展目标要与员工的职业生涯，阶段性职业目标相匹配，部分高管在这个阶段更看中的企业还有多大的发展潜力，他们在这个平台上能获得多少荣耀，他们做的项目和带领的部下将来有多大的提升。人力資本实际上是让忠诚度，成果达成率与绩效匹配度基本相同，一定要让企业的发展目标与员工的职业、事业目标相匹配。

参考文献：

[1]邓云影. 提高员工素质三途径[J]. 中国电力企业管理， 2007，（06） .

[2]安湘蓉. 提高员工素质 促进企业发展[J]. 新闻天地（论文版）， 2008，（05） .

[3]宾湘华. 员工素质决定企业文化建设成败[J]. 商业文化（学术版）， 2009，（03） .

[4]徐林灿. 抓好员工素质提升工程[J]. 视听纵横， 2009，（01）.

[5]陈庆. 企业文化建设与员工素质培养[J]. 决策探索（下半月）， 2008，（08）.

作者简介： 叶利宏（1984.11-），女，汉，四川崇州人，西华大学 经济管理学院2007级本科生，四川科技职业学院助教，主要研究方向为：工商企业管理市场营销以及人力资源管理等方向。